Sağlık Bilimlerinde Ve Yönetiminde Etik Dersi 4. Ünite Özet

Etik Dışı Davranışlar

Etik dışı davranış, bireylerin, grupların ya da örgütlerin, toplumların ve/veya mesleğin iyi, güzel ve doğru saydığı etik kuralları, ilkeleri terk etmesi, bu kural ve ilkelere aykırı davranış göstermesidir. Etik dışı davranışlar, kurumda çatışma ortamı oluşturur, kurum kültürünü zayıflatır, çalışan bağlılığını, performansını ve motivasyonunu azaltır Etik dışı davranışları sosyokültürel ve ekonomik ve psikolojik olmak üzere iki türlü olabilir. Sosyokültürel ve ekonomik etik dışı davranışlar;

• Ayrımcılık
• Kayırma
• Yolsuzluk
• Rüşvet
• Yaranma ve Yakınlığı Kullanma
• Engelleyici Olma ve
• Yanlış Yönlendirme

Psikolojik etik dışı davranışlar;

• Yıldırma ve Korkutma
• Bencillik
• İşkence
• Şiddet-Baskı
• Bedensel ve Cinsel Taciz
• Dogmatik Davranma

Etik Dışı Davranışların Sosyokültürel ve Ekonomik Türleri

Ayrımcılık: Ayrımcılık ön yargı aracılığıyla ortaya çıkan bir davranıştır. Ayrımcılık, bir grup insanın haklarının korunup, onlara daha fazla imkân sağlamak, diğerlerine zarar verecek biçimde davranmaktır. Ayrımcılığı ortadan kaldırmada eğitim yoluyla sağlanacak bilinçlendirme ve yapılacak yasal düzenlemeler işlevsel olabilir. Genelde ayrımcılık iki biçimde ortaya çıkar. Birincisi, cinsiyete ya da ırkçılığa dayanan açık ayrımcılıktır. İkincisi, bir kurum yansız istihdam olanakları sunsa bile kadınların ya da azınlıkların kurumda diğerlerine göre eşit oranlı temsil edilmediği kurumsal ayrımcılıktır.

Kayırma: Kayırma, görevin gerektirdiği resmî yükümlülüklerin göz ardı edilerek duygusal ve geleneksel bağlılıklara göre meydana gelen davranıştır. Manevi veya duygusal nitelikteki geleneksel bağlılıklar ve yükümlüklerle görevlilerin veya çalışanların yakın çevresine ya da bir takım kişilere ayrıcalıklı davranmasıdır.

Yolsuzluk: Yolsuzlukta, çalışanlar kişisel çıkar sağlama mücadeleleri içindedir. Başka bir ifadeyle yolsuzluk, çeşitli çıkarların elde edilmesi amacıyla yetkilerin olması gerekenin dışında kullanılmasıdır.

Rüşvet: Rüşvette karşılıklı bir etkileşim söz konusudur. Bir başka ifadeyle, rüşvetin bir alanı bir de vereni vardır; rüşvette karşılıklı bir çıkar sağlama durumu vardır. Bir tarafta çalışanların sağladığı maddi çıkarlar söz konusu iken, diğer tarafta çıkarın sağlandığı kişi veya gruplara ayrıcalıklı davranarak çıkar sağlama söz konusudur. Para, mal, hediye gibi bir takım maddelerle çıkarlar karşılığında bunu sağlayan kişi ya da gruplara ayrıcalıklı davranılmasıdır.

Yaranma ve yakınlığı kullanma: Çoğunlukla ast-üst ilişkilerinde gündeme gelen yaranma davranışı bu boyutu ile bir iyi niyet içeriyormuş gibi görünse de olayın bir ileriki aşamasında aynı statüdeki kişilerin birbirinden tedirgin olması ve huzurun bozulmasına neden olan istenemeyen bir davranış olarak ortaya çıkmaktadır.

Engelleyici olma ve yanlış yönlendirme: Engelleyici olma; yapılacak doğru eylemleri durdurmayı hedeflerken yanlış yönlendirme; bilgi ve belgelerin eksik veya yanlış aktarılması ile ilgilidir. Bu tür davranışların genellikle gücü elinde bulundurma arzusundan ve “her şeyi en iyi ben yaparım” duygusundan kaynaklandığı görülmektedir. Bir başka ifadeyle karşılıklı bir güvensizlik söz konusudur. Burada sahip olunan bir yetkinin amacı dışında kullanımı söz konusudur. Engelleyici olma ve yanlış yönlendirme davranışları yanlış ücretlendirme ve yerleşmemiş etik politikaların olduğu kurumlarda örtülü olarak rüşvet istemenin bir başka yolu olarak da kullanılmaktadır.

Etik Dışı Davranışların Psikolojik Türleri

Yıldırma ve korkutma: Yıldırma ve korkutma, yöneticilerin veya aynı statüye sahip çalışanların yasal yetkilerinin dışında diğer kişi ve/veya grupları etki altına almak için onlara etik dışı meydan okumaları olarak tanımlanmaktadır. Gerek yöneticiler gerekse de çalışanlar bu tür davranışlarla hem kurumsal kuralları hem de toplumsal etik kuralları çiğnemektedirler. Böylece kurumsal çalışma ortamı bozularak, verimlilik ve etkinliğin istenen standartlara ulaşması engellenmiş olmaktadır.

Bencillik: Bencillik başkalarını görmezden gelerek gelişmeleri ben merkezli düşünmek ve yöneltmektir. Kurumsal çalışmalar ise tam aksine paylaşmayı ve birlikte hareket etmeyi gerektirir. Kurumun hedeflerine ulaşmasının en sağlıklı yolu da paylaşmaktır. Kişi hak ve özgürlüklerine sevgiyle yaklaşmak zorunlu değildir, ancak saygı duymak zorunludur.

İşkence: Kurumda kendi görüşü dışında kalanlara veya hareket edenlere karşı bireysel veya grup olarak fiziksel ve psikolojik olarak eziyet çektirilmesi işkence olarak tanımlanabilir.

Şiddet-Baskı: Şiddet ve baskıyı olumsuz anlamda duygusal taşma olarak tanımlayabiliriz. Şiddet ve baskı çaresizliğin ürünü olarak ortaya çıkar. Diğer bir ifadeyle şiddet, yapacak hiçbir şeyin kalmadığı inancı ve korkusuna kapılarak ortaya konan bir davranış biçimidir. Genelde iki tür şiddetten söz edilebilir. Birincisi şiddetin bir araç olarak kullanılması; ikincisi, dışavurum olarak şiddet kullanımıdır.

Bedensel ve cinsel taciz: Bedensel ve cinsel taciz bir şiddet türüdür. Bedensel şiddet, daha çok özel yaşamda başarısız kişilerin kendisinden daha güçsüz kişilerle karşılaştığında bir yansıtma ve bastırma mekanizması olarak uyguladıkları etik dışı bir davranış türüdür. Cinsel taciz ise, cinsiyeti ve yaşı önemli olmadan kişilerin laf atmadan ırza geçmeye kadar uzanan süreçteki davranışlarını tanımlayan etik dışı bir davranıştır. Bedensel cezalandırma; tokat atma, kulak çekme, sopayla vurma vb., cinsel taciz ise çocuğa, gence, kadına laf atma; el, kol hareketi yapmakla başlayıp daha ileri boyutlara kadar varan geniş bir yelpazedir.

Dogmatik Davranma: Dogmatik davranma gelişmenin ve yenilenmenin karşısında bir engel olarak karşımıza çıkmakta ve örgütsel atılımlara darbe vurmaktadır. Aynı zamanda dogmatik davranışlar kurum çalışanları arasında hizipleşmeleri de beraberinde getirerek kurumsal değişimlere yönelik direnişin beslenmesine zemin hazırlar.

Etik Dışı Davranışların Nedenleri

Etik dışı davranışların nedenleri sosyokültürel yapılara göre değişmekle birlikte genelde kurum içi ve kurum dışı etmenler nedeniyle olabileceği gibi bireysel ve çevresel nedenlerle de olabilir. Burada etik dışı davranışların nedenleri bireysel ve çevresel nedenler olmak üzere iki başlık altında incelenmiştir. Böylece yukarıda verilen etik dışı davranışlarla ilgisi kurulmuştur. Etik dışı davranışların bireysel nedenleri:

• Etik İkilemler
• Etik Standartlardaki Farklılıklar
• Bencil Davranma
• Etik Davranışları Farklı Algılama
• Mesleki Yetersizlik
• Rekabet

Etik dışı davranışların çevresel nedenleri:

• Karşılıklı Güvensizlik
• Ücretlendirme
• Esneklik
• Yasaların Etkisi
• Geleneklerin Etkisi

Etik Dışı Davranışların Bireysel Nedenleri

Etik İkilemler: Etik ikilem, bireylerin toplumsal ve bireysel çıkarlar arasında sıkıştığı ve ikisinden birini seçmekte özgür olduğu durum olarak tanımlanabilir. Etik ikilem, bireylerin doğru veya yanlış davranışı tanımlama konusundaki yönelimlerini içerir. Etik ikilemlerin çözümünde aşağıdaki basamaklar işe yarayabilir:

• Geçerli durumları belirle,
• Bu durumlara dayanarak etik sorunu net olarak tanımla,
• Bu ikilemden kimlerin etkileneceğini ve ne düzeyde etkileneceğini belirle,
• İkilemi çözmesi gereken kişi ve olası seçenekleri ortaya koy,
• Her seçenek kapsamında elde edilebilecek en iyi sonucu belirle,
• En uygun davranış biçimini seçerek uygula.

Etik Standartlardaki Farklılıklar: Birey, etik dışı davranışlarını mantığa büründürmek için bir takım savunma mekanizmaları geliştirir. Davranışı etik dışı göstermeme veya etik dışı olduğunu bilmeme gibi düşünce içerisinde olduğunu da göstermeye çalışır. Bu gibi durumlarda birçok etik dışı davranış, mantıksal gerekçeler ileri sürülerek sıradan davranışlar olarak algılanır. Buna örnek olabilecek durumlar şunlar olabilir:

• Herkes yapıyor.
• Uyarsa sende yap.
• Anlamıyorlar.
• Eğer işimi kaybedersem kimseye faydam dokunmaz.
• Ahlaki sorgulamalar için vaktim yok.
• Ahlak şu anda benim için fazla lüks.
• Benim işim merak etmek, sorun çözmek değil.

Etik standartlardaki farklılıklardan kaynaklanan etik dışı davranışları ortadan kaldırmanın farklı yolları olabilir. Bunlardan biri kurumun mesleki etik kodlarının oluşturulması ve bu kodların tüm çalışanlara duyurulması ilk adımdır. İkinci aşamada bu kodların çalışan ve kurum açısından hangi anlama geldiği ve ortak bir etik kültürü oluşturmak adına düzenli etik eğitimleri düzenlemelidir. Üçüncü aşamada ise etik standartlarda bir farklılık olup olmadığı zaman zaman kurumun etik kurulları tarafından denetlenmeli ve bir farklılık varsa etik kodlar uygun olarak düzeltilmelidir. Tüm bu aşamalardan sonra kurumsal anlamda bir etik kültürü oluşturulabilir.

Bencil davranma: Kırel (2000) bencilliğin üç ana başlık altında incelenebileceğini ifade etmektedir:

1. Kendine düşkünlük: En yaygın görülen etik dışı davranışlardan birisidir. Bazı kişiler, bu özelliklerini kötü olarak algılamazlar. Hatta yaptıkları davranışların sebeplerini, ailesinin ve/veya çalıştığı kurumunun iyiliği olarak göstererek davranışlarını meşrulaştırmaya çalışırlar.
2. Kendini korumak: Kendini korumak, yalan ve aldatma gibi davranışlarla ortaya çıkar. Bu tür davranışlar, haksızlığa uğrama korkusu, ceza alma, maddi kayıp veya bir şeyi yapmayı istememek gibi durumlarda ortaya çıkmaktadır.
3. Kendini haklı görmek: Bencilliğin en sorun yaratan türü olarak görülür. Bu tür durumlarda kişi, sürekli olarak kendisini ve davranışlarını haklı görür. Açık biçimde konulan kurallara veya yasalara karşı çıkmamakla birlikte, kişi yine de kendi bildiğini yapmaktadır.

Etik davranışları farklı algılama: Kişinin iş yaşamında veya günlük yaşamında bir arada oldukları, bazen etik dışı davranışlarda bulunabilir veya en azından karşı çıkmayabilir. Bu durum, kimi zaman yapılan davranışın etik dışı olduğunun veya başkalarına zarar verdiğinin algılanmamasından kaynaklanır. Bu durumdaki kişi, yapılan davranışın etik dışı olduğunu kavramadığından tepki göstermez veya karşı çıkmaz. Kuşkusuz, bireyler arasındaki algılama farklılığı, yukarıda bahsedilen etik standartlarda da farklılıklar meydana getirir. Birine göre etik dışı olarak kabul edilen davranış, bir diğerine göre gayet normaldir ve bu tamamen, davranışı farklı algılamalarından kaynaklanmaktadır. Bu durumda algı farklılıklarını ortadan kaldırmak için etik eğitimleri ve etik dışı davranışların örneklendirilerek açık ve net olarak tanımlanması bir önlem olabilir.

Mesleki yetersizlik: Bireylerin sahip olması gereken yeterlikler ve/veya beceriler hem uygulamalı, hem de kuramsal bilgilerden oluşur. Özellikle kurumsal hiyerarşi içinde üst basamaklara çıkıldıkça, daha fazla yeterliğe sahip olma zorunluluğu doğar. Birey gerekli mesleki bilgiye sahip olmadığından hem nicelik hem de kalite olarak gereğini yerine getiremez. Mesleki yetersizliği önlemenin işlevsel yollarından biri sürekli mesleki gelişim politikaları geliştirip bunu hayata geçirmektir. Mesleki gelişim etkinlikleri bağlamında meslekle ilgili kuramsal ve uygulamaya dönük bilgi, beceri ve değerler meslek üyelerine kazandırırken etik konulara da yer verilmelidir.

Etik Dışı Davranışların Çevresel Nedenleri

Rekabet: Etik dışı davranışlara neden olan rekabet, haksız rekabettir. Bu bağlamda, haksız rekabete yol açan etik dışı davranışlar; kurumlar arasındaki ya da kurum içindeki yönetici diğer çalışanlar arasındaki rekabette üstünlük elde etmek amacıyla iki başlıkta incelenebilir.

Karşılıklı güvensizlik: Kurumlarda güvene dayalı iletişim ve iş birliği temel olmalıdır. Bununla birlikte önceki deneyimler hataların cezalandırılacağı, değerlendirmelerde haksızlıkların olacağını ve etik dışı davranışlara prim verileceğine işaret ediyorsa, çalışanların etik dışı davranma eğilimleri artacaktır. Bunu önlemenin yolu, karşılıklı güven, özveri ve iş birliğinin geliştirilmesidir. Aksi durumda etik dışı davranışlar, şaşırtıcı olmamalıdır. Ayrıca, açık politikalar ve yüksek ahlaki değerlerin benimsenmesi karşılıklı güveni artırabilir. Eğer bu yapılmazsa herkes etik konularını konuşur ama bir biçimde herkes kendini etik dışı işlerin içinde bulur. Bir bakıma karşılıklı güvensizlik etik hakkında daha çok konuşma, az etik davranmayı doğurur.

Ücretlendirme: Aynı işi yapanlar arasındaki maaş farklılıkları gibi nedenler de çalışanı etik dışı davranmaya yöneltebilmektedir. Bu nedenle, kurumların açık ve güvenilir bir ücretlendirme politikası oluşturması ve bunun sürekliliğini sağlaması kurumda etik davranışların ücretlendirme kaynaklı olmasını azaltmış olur.

Esneklik: Bir ülkede, her faaliyetin kural ve ilkelerini yerine getiren işletme, diğer bir ülkede, çoğu zaman da şartların gerektirdiği nedenleri ileri sürülerek etik dışı davranabilmektedir. Basında çıkan haberlerden, kimi küresel işletmelerin ülkemizde rüşvet dağıttığı veya özel şartnameler hazırlattığına sıkça şahit olunur. Etik dışı davranışların esnetilmesi, sadece küresel değil, yerli işletmeler içinde de sıkça rastlanan bir durumdur. Özellikle kurum kültürü etik dışı davranışlar konusunda esnek bir yapıdaysa, bu tür istenmeyen davranışlar neredeyse kaçınılmaz olmaktadır.

Yasaların etkisi: Tüm etik değerlerin yasalarda karşılığının bulunması ve dolayısıyla da yasal olarak uygulamaya yansıtılması son derece güçtür. Başkalarını aldatma ve dolandırma kanunlarla yasaklanabilir; ancak, doğruluk, dürüstlük ve iyi niyet gibi erdemlerin bu yolla uygulanması kolay değildir. Bir toplum içinde hukuk kuralları ne ölçüde etik dışı davranışları cezalandırıyorsa, bireylerin bu tür davranışlar göstermesi de o ölçüde zorlaşacaktır. Bunun en temel nedeni, yapılan etik dışı davranışın kanunen bir karşılığının bulunmasıdır. Tersi düşünüldüğünde, yasal olarak bir karşılığı bulunmayan etik dışı davranışlara gerek toplumda gerekse de örgütlerde daha fazla rastlamak şaşırtıcı olmayacaktır.

Geleneklerin etkisi: Etik olmayan davranışların gösterilmesi durumunda, toplumun ekonomik, sosyal ve politik yapısında istikrarsızlıklar ortaya çıkacak ve kişisel çıkarlar öncelik kazanacağından, eskiden beri toplumu bir arada tutan ve toplumsal düzeni sağlamaya yardımcı olan örf ve adetlere olan bağlılık azalacaktır.

Çıkar Çatışmaları ve Güvene Dayanan Görev

Çıkar çatışmalarındaki ikilem yerine getirilmesi gereken görevlerin iki veya daha fazla kişiye ya da kuruma karşı bir yükümlülük olmasıyla ortaya çıkar ve bir görevi yerine getirmek diğer görevi yapmayı imkânsızlaştırır. Diğer çıkar çatışması ikilemi bir hekimin bir kuruma olan yükümlülükleri ile hastalarına ve meslektaşlarına olan yükümlülükleri çatıştığında meydana gelir. Yine aynı tanıya ve aynı hekime sahip ama farklı ödeme kategorileri içinde olan hastaların aynı kurumda farklı bakım hizmetleri almaları durumunda çıkar çatışması ortaya çıkar.

Güvene dayanan görev: Güvene dayanan görev hakkaniyete ya da yasalara en yüksek düzeydeki sadakattir. Bir güvene dayanan görev konumundaki kişiden görev kime karşı ise ona yüksek düzeyde bağlılık beklenir. Kısaca yasal ve etik olarak görevin gerektirdiği biçimde davranmaktır.

Yöneticilerin etik yükümlülükleri: Yöneticiler, kurumun vicdanıdır; olası yönetimsel ve biyomedikal etik sorunları fark ederler ve bunlardan kaçınmak veya bunların etkilerini en aza indirmek için hareket ederler. Burada sadece yöneticilerin etik yükümlüklerinden söz etmek doğru değildir. Benzer biçimde klinik uygulamalarda da hekimlerin etik yükümlülükleri vardır. Bu duruma klinik çıkar çatışmaları denmektedir. Hekimler çıkar çatışmalarından kaçınmak için ister yönetsel süreçlerde isterse de klinik süreçlerde daima aşağıdaki temel etik ilkeleri göz önünde tutmalı ve uygulamalarını bu ilkeler doğrultusunda yapmalıdır. Bunlar:

• Hekim hastasının çıkarı için en iyisini yapmalıdır (yararlılık ilkesi).
• Hekim hastasını zarara uğratmamalı ve bunun için hastasını korumalıdır (zarar vermeme ilkesi).
• Hekim hastasının bilgilendirilmiş veya aydınlatılmış onayına veya bir başka deyişle özerkliğine saygılı olmalıdır (özgürlük/özerklik ilkesi).
• Hekim hasta ve halk sağlığının korunmasında eşitliği korumalıdır (adalet ilkesi).

Etik kodlar ve çıkar çatışmaları: Ne zaman olası ya da gerçek bir çıkar çatışmasının olduğunu, ne zaman bu çıkar çatışmasının bir çözüm gerektirdiğini, çıkar çatışmasıyla ilgili bazı gerçeklerin açığa çıkması gerektiğini veya bu çıkar çatışmasının uygun bir biçimde yetkililere bildirileceğine karar verme izni kurum tarafından yöneticilere verilmiştir. Bu süreçlerden kişisel olarak sadece yöneticilerin bilgisi vardır. Çıkar çatışmaları genelde gizildir ve göze çarpmaz. Bu yüzden ortaya çıkar çıkmaz bu durumdan kaçınmak veya etkilerini en aza indirmek için sürekli tetikte olmak gerekir.

Hediye alma ve menfaat sağlama: Sağlık kurumları, hediye kabul etme ve menfaat sağlama veya bunlardan kaçınma kararının verilmesine rehberlik edecek politikalar geliştirerek çalışanlarının çıkar çatışmaları içinde olmalarını önlemelidir. Hediye veren kişinin hediye alan kişiyi etkileme niyetinde olduğunu bilen kişi etik davranmamaktadır. Burada verilen rüşvet açıktır. Çünkü hediyeyi alan kişi ne olduğunun ve neyin (veya kimin) satın alındığının farkındadır. Tipik olarak, buna rağmen, rüşveti alan ve verenin ilişkisi gizlidir. Hediye alma ve menfaat sağlamada oluşturulacak kurumsal politika seçenekleri şunlardır:

• Yasaklama
• Kabul edilebilirlik ölçütü
• Bütün hediyeler ve menfaatler kuruma aittir.

Maddi kazanç sağlama: Hekim ve sağlık kurumlarının hastaya yaklaşımını güçlendiren en önemli etken maddi kazanç konularındaki davranışlarıdır. Sağlık alanındaki rekabet, kazanca yönelik girişimciliğin etik olmayan yollara sapmasına neden olmaktadır.

Kurumlar arası çıkar çatışması: Çıkar çatışmaları ve güvene dayanan görev kapsamındaki çıkar çatışmalarını en aza indirmede sürekli bir dikkat gerekmektedir. Kamu kurumunda görev yapan hastane yöneticileri çıkar çatışmaları sonucunda para ve adli suç cezaları riskini göze alırlar. Özel sektörde yasal cezaların olma ihtimali daha düşüktür. Buna rağmen, bu durum etik sorunları azaltmaz. Çıkar çatışmaları gözle görülür olmayabilir ve bunları tanımlayabilmek için sürekli bir sorgulama ve kendi kendini kontrol etme gereklidir. Rekabet yoğunlaştıkça, çıkar çatışmalarının muhtemel ve gerçek etkileri de artar.

Kuruma ve Çalışana İlişkin Etik Konular

İlişkilerin kurumsal bağlamı: Profesyonel etik kodlar bir biçimde yardımcı olur ama sadece genel bir yol göstericilik sağlar ve özel durumlarda yöneticilere yardım etmede pek kullanışlı değildirler. Burada kurumun felsefesi ile yöneticinin kişisel etik ilkelerinin uyumlu olması önemli bir etmendir. Kısaca yöneticiler kurumun sadece yöneticisi değil aynı zamanda etik temsilcisidirler. Bu anlamda, ilişkilerin kurumsal bağlamı kadar yöneticilerin sahip oldukları kurumsal bilgiyi etik açıdan nasıl kullandıkları da diğer önemli bir konudur.

Kurumsal bilgi: Kurumla ilgili konumu gereği her türlü gizli bilgiye sahip yöneticiler bu bilgileri genelde iki yolla etik olmayan biçimde kullanır. Birincisi kuruma ilişkin sahip olduğu bilgiyi kendi yararına işlemlerde kullanmadır. İkincisi kurum içinden sağlanan bilginin kötüye kullanımıdır. Gizli bilgilerin bazı kullanımları yararlı olur. Bunlar ayırt edilmelidir. Buna, kurum içi bir reform çabası başarısız olduğunda ve hastanın veya halkın güveliğini tehlikeye atabilecek bilginin dışsal bir biçimde ifşasını isteyen yöneticinin ahlaki temsilcilerin talep etmesi durumunda olabilecek “bilgi uçurma” örneği verilebilir.

Yönetim kurulu üyeleriyle ilişkiler: Yönetim kurulu başkanı ve diğer yöneticiler, kurumun ahlaki temsilcileridir. Yönetim kurulu, başkanın ve üst yönetimin kişisel işlevlerinin kapsamını tanımlamalıdır. Bu anlamda yönetişim, idare ve yönetim kademelerinin her biri ayrı ayrı yapacağı işleri anlamalıdır. Yönetim kurulu üyelerinin kurumsal düzeyde etik açıdan önemli sorumlulukları ve görevleri olduğu görülmektedir. Her şeyden önce kurumun ahlaki temsilcileri olarak görüldüklerinden etik bir sorun olduğunda eninde sonunda onlara başvurulmaktadır.

Hekimlerle ilişkiler: Yöneticilerin, etik ve yasal olarak klinik uygulamaların kalitesi hakkında bilgili olması ve gerekirse duruma müdahale etmesi beklenmektedir. Bu beklenti, onların, hastaların çıkarlarını koruma görevlerini ve etik sorumluluklarını yansıtmaktadır. Yöneticiler hekimlerin ihtiyaçlarına ve faaliyetlerine önem vermelidir. Çünkü hasta tedavisini ve bakımını hekimler yapmaktadır. Hekimlerin hastalara sunduğu klinik hizmetler ve hastalarla olan ilişkileri kurumun varoluş sebebidir. Tıbbi personelle olan çatışmalar, tıbbi personel yönetmeliğini uygulamak, kaynak tahsisi kararları ve hekim ve personelle olan ilişkilerden kaynaklanır. Üst yöneticilerin diğer önemli sorumlulukları, hekimlerin yönetmelik ve kurallara uymalarına ve düzenlemeleri güncel tutmalarına yardımcı olmak ve idari hükümleri uygulamalarına yardım etmektir.

Hekim olmayan personelle ilişkiler: Sağlık çalışanlarının işleri hayatlarının öncelikli odağında yer alır, ancak kişisel hedefleriyle kurumun hedefleri her zaman tam olarak uyuşmaz. Personel, kendileri ve kurumun hastanın en üst düzeyde yararı için çalışma konusunda benzer temel ilkelere sahip oldukları bilincinde olmalıdır. Bu bilinç, sadece kurumsal felsefe ve politikalarda yazılı kalmamalı, eyleme geçirilmelidir. Eğer sağlık çalışanları, kurumlarının kendilerinin hastalarla etik etkileşiminden ziyade, performansa dayalı bir ilişkiye daha çok önem verdiğini (örneğin, hastane gelirlerini artırmak gibi) algılarlarsa, çalışanlar saygı, yardımseverlik ve zarar vermeme ilkelerini hayata geçiremez. Kurum sadece personeli aracılığıyla davranış sergileyebileceği için, hastalarla etik etkileşimde bulunmamak çok ciddi bir kusurdur.

Sağlık çalışanlarıyla yeni ilişkiler: 1980’lerin başından itibaren, özel akut bakım hastanelerinin önderliğinde, hekimler ve sağlık hizmetleri sunan kurumlar arasındaki ilişkilerde önemli değişiklikler meydana gelmiştir. Bu düzenlemeler, klinik uygulamaları vurgulayan bir ekonomik boyutu eklemek için tasarlanmıştır. Tıbbi personel-hastane anlayışı 1980’lerde ortaya atılmış ancak çok az kabul görmüştür; daha sonra tıbbi ofis binaları ve ileri teknoloji ekipmanlarının kiralanması veya satın alınmasını içeren ortak girişimler kurum ve hekimler arasındaki ekonomik ilişkilerin odağı hâline gelmiştir. 1990’larda her iki anlayış da hekim-hastane ve bütünleştirilmiş sağlık ağlarına dönüşmüştür. Bunların her ikisi de temel bakıma odaklanmakta ancak kanser hastaları ve lösemi gibi bazı tanımlanmış popülasyonlara, hizmetlerin sürekliliğini sağlamaya çalışmıştır.

Yönetim performansının değerlendirilmesi: Yönetim kurulu başkanı kendine bağlı yöneticilerin performansını değerlendirirken, yönetim kurulunun da temel rolü yönetim kurulu başkanının performansını değerlendirmektir. Yönetim kurulu başkanının performansı değerlendirilirken çıkar çatılmalarından kaçınmak için onlar kurumsal performanstaki kendi rollerini kısıtlamalıdır. Yönetim kurulu başkanlarının performansları onlar değerlendirme ortamında olmadığında yapılmalı ve daha sonra onlardan geri bildirim alınmalıdır.

Mesleki yeterlik belgeleri: Yeterlilik belgelerinin değerlendirilme süreci, bir hekimin tıbbi personel olmak ve klinik imtiyazlar için başvurduğunda başlar. Adayın eğitim ve klinik deneyimlerinin bütün yönleri değerlendirilir. Düzenli olarak yapılan değerlendirmelerle hekimin yeterli olup olmadığından emin olunur. Abartılmış, saptırılmış veya hatalı yeterlilik belgeleri iş dünyasında geniş bir yer almaktadır. Bu durumdan benzer biçimde sağlık hizmetleri yönetiminin de etkilenme olasılığı vardır. Bunlar, saptırılmış yeterlilik belgeleri örnekleriyle şişirilmiş unvanlar, sorumluluklar ve görevler, sahte akademik hazırlık ve yeterlilik belgeleri ve profesyonel başarı ve etkinlikler hakkında sahte veya yanıltıcı bilgi olabilir.

Hastalara ve Topluma İlişkin Etik Konular

Gizli bilgilerin koruması: Tıbbi kayıtlar hastaların iyi bir bakım ve tedavi hizmeti almaları bakımından gereklidir. Bu nedenle, tıbbi kayıtlar okunaklı, güncel, tam ve doğrulanmış olmalıdır. Bir yasal görev olan bilgilerin gizliliği ve güvenliğinin sağlanması, tıbbi kayıtların yeterli ve etkin personel, sistemler ve işlemler işe koşularak ve sağlık personelinin tüzük, kural ve yönetmeliklerin uygulanmasını garantiye alarak karşılanmaktadır.

Klinik etkinliklerin izlenmesi: tıbbi bilgileri ne derecede olursa olsun, yöneticilerin amacı genç bir hekim olmak değil; hekimlerin ne yaptıklarını ve neye ihtiyaçları olup ne istediklerini anlamaktır. Özellikle tıp kökenli olmayan yöneticiler için hastanelerde olup biteni anlamak deneyim gerektirir. Deneyimli yöneticiler klinik hizmetlerin izlenmesini daha doğru ve yerinde kararlar alarak yapabilir.

Bilgi uçurma: Bilgi uçurma, bir çalışan halkın sağlığını, güvenliğini ve özgürlüğünü tehlikeye atan yasadışı, verimsiz veya yararsız bir bilgiyi yaydığında olur. Bilgi uçurma hem özel sektörü hem de kamu sektörünü etkiler ve hem kurum içi hem kurum dışı bilginin açığa vurulmasını içerir. Bilgi uçurma üç türlüdür. Bunlar;

• Açıkça yasadışılık
• Olası yasadışılık veya tehlike
• Kurumun sosyal politikası

Bakım hizmetlerinin kalitesinin iyileştirilmesi ve değerlendirilmesi: Sağlık yöneticileri, hasta bakım hizmetlerinin kalitesinin iyileştirilmesi ve değerlendirilmesinde önemli derecede sorumluluk sahibidirler. Yöneticinin yardımseverlik, bilerek zarar vermeme, görevleriyle tutarlı olarak, cesaret, şefkat, sezgi ve vicdanlı olma gibi erdemleri, hastaların gereksiz klinik risklere maruz kalmasını sürekli olarak önlemek ve bu tür uygulamalardan vazgeçilmesini sağlamaktır.

Toplumla ilişkilerin sürdürülmesi: Sağlık kurumları kime ait olursa olsun yarı kamusal alanda değerlendirirler. Toplumun sağlık ihtiyaçlarını karşılama konusunda hizmet sunmaları ve ahlaki zorunlulukları vardır. Bu ilişki, toplumun güvenini kazanma ve bunu devam ettirmeyi gerektirir. Toplumla ilişkilerin sağlıklı bir biçimde sürdürülmesinde güven temelli bir ilişki diğer önemli bir etkendir. Kişilere saygı etik ilkesiyle tutarlı olarak, sağlık kurumları bulaşıcı hastalıkları olan hastaları tedavi ederken özel gizlilik sorunları konusunda dikkatli olmalıdır. Yöneticiler hastalara ve topluma karşı görevlerinden kaynaklanan birçok genel nitelikteki etik sorunlarla karşılaşabilirler. Yöneticilerin bu kapsamdaki görevleri her zaman açık değildir ve belki de bunlara başka sorunlar da gizlice eşlik eder.