Psikoloji Dersi 7. Ünite Özet

Örgütsel Davranış Nedir?

Örgüt, belirli bir amaç doğrultusunda bir araya gelmiş, iki ya da daha fazla insanın eş güdümlü hareketinden oluşan ve süreklilik arz eden birim veya birlikteliktir.

Örgütsel davranış, insan davranışlarının karmaşık yapısını inceleyen ve olumlu veya olumsuz sonuçlara dair öngörülerde bulunmayı amaçlayan bir bilim dalıdır.

Örgütsel davranış; algı süreci ve karar verme, kişilik, değerler, isteklendirme ya da güdüleme, iş doyumu, çalışanı güçlendirme, esnek çalışma biçimleri, örgütsel yapılar, örgüt kültürü, örgütte değişim, grup dinamikleri, takım çalışması, iş stresi, işe yabancılaşma, iş-yaşam dengesi duygusal emek, güç ve örgüt içi politika, örgüt içi demokrasi, anlaşmazlıkların çözümü, iletişim, liderlik gibi başlıca konuları inceler.

Bu bilim dalının elde ettiği bulgularda öncelikli olarak yöneticiler yararlanır. Yönetimin işlevini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

• Planlama
• Örgütleme
• Yöneltme
• Denetleme

Planlama bir şirket veya kurumun hedeflerine ulaşması için işlerin ve uygulamaların planlanmasıdır.

Örgütleme şirket veya kurumda hangi faaliyetlerin kimler tarafından yapılacağının belirlenmesidir.

Yöneltme şirket çalışanlarının gerek kendi ihtiyaçları ve gerekse örgütün beklentileri çerçevesinde isteklendirilmesidir.

Denetleme şirket veya kurumun elde edilen sonuçlarla beklentilerin uyumlu olup olmadığının değerlendirilerek belirlenmesidir.

Çağımızda ekonomiler ve iş yapma biçimleri de değişikliğe uğramakta, rekabetin artması, gelişen teknolojinin ortaya koyduğu etkiler, çalışanların eğitim düzeylerinin yükselmesi dikkate alınması gereken süreçler olmuştur.

Küresel ekonomide iş gören şirketlerin dikkate alması gereken diğer bazı gelişmeler şunlardır;

Uluslararası görevler, kendi ülkesi dışında görev alan bir yöneticinin başarılı olabilmesi için, kültürel zekaya sahip, dünyaya açık ve küresel bir bakışa sahip olması gerekir.

Farklı kültürlerden insanlarla çalışmak, farklılıkları yönetecek bir yöneyim ve iletişim, giderek önem kazanmaktadır.

Ekonomik düzene ilişkin değerler, yöneticilerin ekonomiye ve sosyal düzene ilişkin farklı değerlere duyarlı olması gerekir.

Dış kaynak kullanımı ve işgücü göçleri, yöneticilerin gelişmelerin toplumsal etkilerini dikkate alması ve şirket çıkarları ve sosyal duyarlılık arasında bir denge kurmaları gerekir.

Küresel Bakış ve Anlayış, kişinin gerek yerel gerek küresel düzlemdeki stratejik ve kültürel gerçeklikleri kavramasına olanak veren bilişsel durumdur. Küresel bir bakış ve anlayış kazanabilmek için, kozmopolitan değerleri benimsemek, olaylara ve sorunlara farklı açılardan bakma becerisi göstermek gerekir.

Dünya nüfusunun yaklaşık %25’inin 15-29 yaş aralığında olması örgütsel davranış açısından dikkate alınması gereken olgu, işletmeler iş yaşamında bu yaş grubunun ihtiyaçlarını karşılayacak yeni uygulamaları hayata geçirme çabasındadır.

Algılar ve Karar Verme

Algıların, kişiler ve olaylar hakkında fikir geliştirmemize ve karar vermemize nasıl etki ettiğini açıklamak örgütsel davranışın ele aldığı sorunlardan biridir. Günlük hayatta pek çok olaylar olmakta, bu olaylar karşısında bireylerin rasyonel karar vermesi ve buna uygun davranışları gösterebilmesi için, çok farklı kaynaklardan gelen bilgileri süzgeçten geçirmesi ve ön yargılarının farkında olması gerekir. Uyaranların tamamını kavrayabilmek zor olduğundan, kişiler bazı durumlarda;

• Algıda seçicilik
• Hale etkisi
• Karşılaştırma etkisi
• Kalıp yargılar gibi kestirme yollara başvurur.

Algıda seçicilik durum, olay veya kişiyi değerlendirirken kişinin eğitimi, ilgileri, deneyimleri bazı bilgilere ve uyaranlara daha fazla dikkat etmesidir.

Hale etkisi tek bir özelliğe göre örneğin; zeka, dış görünüm, girişkenlik gibi genel anlamda olumlu izlenim geliştirmektir.

Karşılaştırma etkisi bir kişiyi değerlendirirken diğer kişilerle karşılaştırma yapılması iş görüşmelerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Kalıp yargılar insanlar ve topluluklar cinsiyet, yaş, etnik köken gibi kategorilerden bazı yargılar geliştirebilirler. Bu tür kestirme yargılar yanlış kararalar verilmesine yol açar.

Hem kişiler hem de örgütler için doğru karar vermek önemlidir. Alınan kararların büyük bir kısmında, var olan koşullar altında en kolay kabul görebilecek seçenek hayata geçecektir.

Temel atıf hatası, başkalarında gözlemlediğimiz davranışları açıklarken içsel etkenleri ön plana çıkarma, dışsal ya da duruma bağlı etkenlerin payını küçümseme eğilimdir.

Diğer bir atfetme hatası da başarılarımızı kendi yeteneklerimize, başarısızlıklarımızı dışımızdaki etkenlere bağlama eğiliminde olmamızdır.

Sınırlı rasyonellik, sınırlı bilgi, zaman ve kaynakla rasyonel karar almanın imkansız olması; buna bağlı olarak, karar verici konumundaki kişilerin en uygun seçenek yerine kolay kabul görecek karara yönelmesidir.

Karar vermeyi olumsuz etkileyen kestirme algılamaları ve atıf hatalarını en aza indirmek için “öğrenme kültürü” dediğimiz bilincin yerleştirilmesi gerekir.

Davranışları Belirleyen Kişisel Özellikler

Kişilerin çevre koşullarıyla etkileşimini anlamaya yönelik çalışmalarda kişilik özellikleri ve değerler en önemli konulardır.

Kişilik, bir insanın duyuş, düşünüş, davranış biçimlerini etkileyen etmenlerin kendine özgü görüntüsüdür.

Kişilik, bireyin biyolojik ve psikolojik, kalıtsal ve edinilmiş bütün yeteneklerini, güdülerini, isteklerini duygusal ve bilişsel eğilimlerini, alışkanlıklarını, davranış kalıplarını içine alır. Costa ve McCrae kişiliği beş boyutta ele alır. Bunlar; dışadönüklük, deneyimlere açık olma, geçimlilik, duygusallık ve sorumluluktur (Ayrıntılı bilgi için, S:196 Tablo 7.4’ü inceleyiniz).

Değerler ise Shalom Schwartz tarafından geliştirilen modele göre, çeşitli kuramcıların üzerinde uzlaştıkları tanımlamalardan yola çıkarak değerler inanç olarak tanımlanır ve duygularla iç içe geçtiği varsayılır. Değerler kişiye her alanda yön gösterici olma özelliğini taşır.

Motivasyon Kuramları

Motivasyon, iç kaynaklı ya da dış kaynaklı olarak bireyi harekete geçirip, davranışa sevk eden bir dürtüdür.

Gereksinimlere odaklanan motivasyon kuramları: Douglas McGregor, doğası gereği insan çalışmayı sever mi yoksa yük altında mı görür sorunundan yola çıkmış, bu iki bakışı X-Y kuramı olarak ifade etmiştir. X kuramı; insanlar çalışmaktan hoşlanmaz diyen akışa göre çalışanlar dışsal faktörlerle yönlendirilmeli. Y kuramı ise insanların çalışmayı doğal karşıladığını varsayan bakışı temsil eder.

Abraham Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisine göre; ihtiyaçlar temel ve üst düzey ihtiyaçlar olarak ikiye ayrılır. Herhangi bir düzeydeki ihtiyaç karşılanmadıkça üst düzeydeki ihtiyaç hissedilmez. Ancak bu iki varsayım verilerle sınanmamıştır. David McClelland ihtiyaçlar kuramında; başarım ihtiyacı, güç ihtiyacı ve yakın ilişki ihtiyacı olmak üzere üç temel ihtiyaca odaklanmış, araştırmalarda da kullanmıştır.

Sürece odaklanan motivasyon kuramları: Bu kuram bilişsel sürece odaklanmıştır. Tüm bu kuramlardan elde edilen bilgiler bir araya getirilerek çözümler yapılabilmektedir. Bilişsel değerlendirme kuramı içsel motivasyonu yüksek birine maddi ödül verildiğinde içsel motivasyona zarar verdiğini göstermiştir. Victor Vroom beklenti kuramında kişinin önce öngörülen sonuca ulaşmak için gerekli beceriye sahip olup olmadığını sorgulayacağını söyler. Gerekli beceriye sahip olmadığını düşünüyor ise motive olmayacaktır. Gerekli beceriye sahip olduğunu düşünüyorsa, göstereceği çaba ile edineceği ödül arasındaki uyuma bakar. Değerlendirmelerde performansla ilişkili olmayan ölçütler kullanılırsa çalışanın motivasyonu düşecektir.

Beklenti kuramına göre, bireyler davranışa geçmeden önce üç farklı bilgiyi birlikte kullanırlar. Daha fazla çaba harcamanın başarı seviyesini arttıracağı inancı, başarının farklı ödüllerle ilişkisi ve bireyin farklı ödüllere verdiği değer.

Liderlik

Liderlik, kişileri uzak görüşlü bir bakış çerçevesinde bir araya getirme ve belirli hedefler doğrultusunda yönlendirme becerisidir. Yöneticiler bir lider özelliği taşımayabilir ancak, değişimin ve yenilikçiliğin gerektiği durumlarda bu özellik önem kazanır. Aşağıda liderlik kuramları kısaca açıklanmıştır:

Klasik liderlik kuramı: Liderleri diğerlerinden ayıran karizma, coşku, cesaret benzeri kavramlarla ilgilenir. Dışadönük kişiler kendilerini ortaya çıkarmada daha başarılı oldukları için grupta liderlik konumuna kolay geçebilmektedirler. Etkin liderliği belirleyen en önemli unsurlardan biri de duygusal zekâdır. Kişilik analizleri kimlerin lider olabileceğini ortaya çıkarmada fayda sağlamaktadır.

Davranış olarak liderlik: Bu yaklaşım davranışlara odaklıdır. Buna göre kişilerin bazı eğitimlerden geçerek liderlik özelliği kazanabileceğini varsayar. Liderlik davranışlarını ele alan Ohio çalışmalarından elde edilen bulgular liderliği iki boyutta açıklar. Birinci boyut görev ve iş odaklıdır. Liderin kendisinin ve takipçilerinin görev ve sorumluluklarının ne dereceye kadar düzen altında tutmak isteğiyle ilgili olan boyutudur. İkinci boyut olan düşüncelilik boyutunda ise lider, güven duygusunun yerleştirilmesi, çalışanların düşüncelerine saygı gösterilmesi ve duyguların ifadesine uygun zemin hazırlanmasına yönelik olarak hareket edilip edilmediğine bakar. Her iki davranışın boyutunun olumlu sonuçları vardır. Görev ve iş odaklılık, verimlilik bakımından önemlidir. Düşüncelilik boyutunda liderlik davranışı ise çalışanların yüksek motivasyon ve iş doyumuna sahip olmalarına neden olur.

Durumun gerektirdiği liderlik: Bir grup kuramcı da farklı durumların farklı liderlik tarzları gerektireceği durumunu öngörür. Buna göre liderin yalnızca kişilik özelliklerini ve davranışlarını değil, lider ile takipçileri arasındaki ilişkiyi ve takipçilerinin özelliklerini de inceler. Fiedler hangi durumda hangi liderlik davranışının etkili olacağını araştırmıştır. Hersey ve Blanchard geliştirdikleri modelde ise tamamıyla takipçilere odaklanır. Bu modelde lider ne yaparsa yapsın, çıktılar takipçilerin işi başarmaya ne derece hazır olduklarıyla belirlenir.

Dönüştürücü liderlik: Günümüzde iş ilişkileri küresel çapta büyüdüğü için ufku geniş lider arayışları gündeme gelmiştir. Dönüştürücü liderlik, geleceğe odaklı, çalışanlara hem güven hem ilham veren, kişilerin zihinsel ihtiyaçlarına odaklanan, yaratıcılığı artıran, yüksek idealleri vurgulayan bir liderlik olarak tanımlanır. Dönüştürücü liderlik için dört temel unsur tanımlanmıştır. Birincisi, dönüştürücü lider bir etkileme gücüne sahiptir. İkincisi, dönüştürücü liderler diğerlerine ilham kaynağı olarak onların performanslarını gösterme konusunda motive ederler. Üçüncüsü, çalışanların kendilerine güvenlerini artırıcı ve onların en iyi performanslarını göstermeye yöneltme becerisine sahip olma konusunda motive ederler. Dördüncüsü ise, dönüştürücü liderler çalışanları zihinsel ve entelektüel olarak harekete geçirmeye yöneliktir.

Örgüt Kültürü

Örgüt kültürü, bir kurumu ya da şirketi oluşturan kişilerin ortak anlayış ve davranış biçimi olarak tanımlanır. Aşağıda bazı örgüt kültürü modellerini ele alalım.

Hofstede kültür boyutları: Hofstede kültürleri dört ana boyutta farklılaştırmaktadır. Bunlar bireyciliktoplulukçuluk, güç mesafesi, dişillik-erillik ve belirsizlikten kaçınma olarak ayrılmıştır.

Bireycilik-toplulukçuluk boyutu, bireyin özerkliği, kişilerin kararlarında ne kadar bağımsız olacağı ve diğer bireylerle ilişkilerinde ne derece uyum ve ayrışma ihtiyacı hissettiği ile ilgili değerlerle ilgilenir.

Güç mesafesi, bireyler arasındaki güç ve statü farklarının ne dereceye kadar önemli olduğunu gösteren değerleri ifade eder.

Dişillik-erillik, temel olarak cinsiyet rollerinin nasıl şekillendiği ile ilgilidir.

Belirsizlikten kaçınma boyutu, bireylerin belirsizlik karşısında nasıl hareket ettiğini göstermektedir.

Deal ve Kennedy örgüt kültürü sınıflandırması: Deal ve Kennedy örgüt kültürlerini, bildirim ve öğrenme hızı ile belirsizlik ve risk olarak iki boyutta incelemiştir.

Bildirim ve öğrenme hızını şirketlerin başarılarını anlamaya yönelik bilgilerin akışı ve buna bağlı öğrenme hızı olarak tanımlanmıştır. Belirsizlik ve risk boyutunda ise şirketlerin faaliyetlerinin hangi düzeyde belirsizlik içinde olduğunu belirler.

Buna göre Deal ve Kennedy; sert rekabet kültürü, sıkı çalışma kültürü, iddialı proje kültürü ve süreç kültürü olmak üzere dört örgüt kültürü tanımlamıştır.

Sert rekabet kültürü, sonuçlarla ilgili bildirimlerin hızlı, buna karşılık kazanımlarla ilgili beklentilerin yüksek olduğu örgüt kültürüdür.

Sıkı çalışma kültürü, bildirimin hızlı olmasına karşın çalışanların aldıkları risklerin görece düşük olduğu durumdur.

İddialı proje kültürü, büyük risk içeren kararların alındığı ancak sonuçların elde edilmesinin uzun yıllar aldığı ortamı ifade eden kültür yapısıdır.

Süreç kültürü, hem bildirimlerin hem risklerin düşük olduğu organizasyon yapılarını ifade eder.

Charles Handy sınıflandırması: Handy’nin sınıflandırmasında güç odaklı kültür, iş odaklı kültür ve kişi odaklı kültür yer almaktadır.

Güç odaklı kültürde az sayıda kural vardır, güç birkaç kişinin elinde toplanmıştır.

Rol odaklı kültürde hiyerarşik yapı vardır. Gücün odağı pozisyondur.

İş odaklı kültürde sorunların çözümü için takımlar kurulur.

Kişi odaklı kültürde ise, çalışanlar kendilerini organizasyondan üstün görürler.

Trompenaars yaklaşımı: Trompenaars örgüt kültürlerini iki boyutta dörde ayırır. Birinci boyut işe veya çalışana odaklıdır. İkinci boyutta ise dikey (hiyerarşik) ile yatay (eşitlikçi) örgütlenme zıtlığını belirtmektedir.

Aile benzeri kültürde kişilere odaklı dikey bir yapı söz konusudur.

Eyfel kulesi de hiyerarşiktir ancak odak kişilere değil yapılan işleredir.

Kuluçka makinesi gücün daha eşitlikçi dağıldığı, yatay organizasyonlar için kullanılır.

Güdümlü füze kültürü ise, çok özel hedefler doğrultusunda kısa vadede kazanımlar sağlamaya çalışan örgütler için kullanılır.