Havacılık İşletmelerinde Muhasebe Uygulamaları Dersi 7. Ünite Özet

Giriş

Şirketler sürekli değişim halinde olan bir pazarla başa çıkmak zorundadır. Böyle bir pazarda hayatını sürdürebilmek için doğru ve güvenilir tahminlere dayalı bir plan yaratmak gerekir. Havacılık sektörünün karmaşık yapısı planlamayı daha güçleştirmektedir.

Rakiplerinden daha iyisini yapmak için akıllıca kararlar almak bir zorunluluktur. Bu ise; gelirleri artırma ve maliyetleri azaltma amaçlarına yönelik fırsatları yaratacak finansal yapının temelini oluşturacak tahminleri ve bütçeleri akılcı bir yaklaşımla ortaya koymakla mümkün olabilmektedir.

Havayolu şirketleri zamanının %80’inden fazlasını verileri toplama ve yönetme ile geçirirken, %20’den azını bulguları analiz etmekle geçirmektedir. Bu durum planlama ekibi açısından tamamlanmamış bir resmi boyanmaya çalışılması anlamına gelmektedir.

Bütçelemeye İlişkin Kavramlar

Bütçe, belirlenmiş bir dönemde işletmenin vizyonu, misyonu, hedef ve amaçları göz önünde bulundurularak yönetimin her kademesinin katılımıyla işletme eylemlerinin finansal değerlerinin yazılı bir şekilde planlanması ve bu planın yürütülmesi için gerekli koordinasyonun yapılmasına yardımcı olmak olarak tanımlanır.

Planlama, geliştirilen hedefleri içermektedir ve bu hedefleri başarmak amacıyla bütçeler hazırlanmaktadır. Kontrol ise, planlama aşamasında yer alan hedeflere ulaşma ve organizasyonun tüm bölümlerini bu amaç için bir bütün olarak çalıştırma olasılığını yükseltmek için yönetim tarafından alınan önlemleri ifade etmektedir.

Bütçelerin istenilen etkinliği sağlayabilmesi için hem planlamanın hem de kontrol unsurlarının sistematik bir şekilde ortaya konulması gerekmektedir. Planlama ile bütçe kaynak dağılımı ve bilginin örgüt içindeki iletişimi ve paylaşımı ilişkilendirilmeye çalışılırken, kontrol fonksiyonu ile başarım değerlemesi gerçekleştirilmektedir.

Stratejik yönetim modeli; çevre analizi, stratejilerin oluşturulması, stratejilerin uygulanması ve değerlendirmekontrol olmak üzere dört temel aşamada tanımlanmaktadır.

Bütçelerin hazırlanmasındaki temel amaç, şirketin uzun dönemde ulaşmak istediği hedeflere adım adım ulaşmaktır. Geliştirilen ve uygulanan stratejilerin sonuçlarının değerlendirilmesi ve hedeflenen sonuçlar ile gerçekleşen sonuçlar arasındaki farklılığın karşılaştırılması değerlendirme-kontrol aşamasında gerçekleştirilmektedir.

İşletme stratejilerini geliştirirken;

• İçinde bulunduğu sektör veya pazara sunduğu hizmetler ile rekabetçi konumunu korumayı ve güçlendirmeyi,

• Pazardaki fırsatları değerlendirmeyi ve söz konusu tehditlere yönelik önlemleri geliştirmeyi,

• Müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayarak hedeflediği kârlılığa, büyümeye ve inovasyona ulaşmayı amaçlamaktadır.

Geleneksel Bütçelemeden Katılımcı Bütçeleme Anlayışına Geçiş

Geleneksel bütçeleme anlayışında müşteriler ile yakın ilişki kurulamaması nedeniyle rekabetten uzaklaşılmakta ve müşterinin istekleri göz ardı edilmektedir. Böyle bir yaklaşım ile bütçeleme süreci ve anlayışı işletmeye katma değer yaratamamaktadır. Bu yaklaşım, bütçeye sadece hazırlanması gereken tablolar bütünü olarak görmektedir. Geleneksel bütçe anlayışının özellikleri şöyle özetlenebilir:

• Yıllık olarak gerçekleştirilir ve zaman içindeki bir nokta yansıtır.
• Bütçe hazırlama sürecinde, çalışanların iş yükü önemli ölçüde artar.
• Bütçelerin tamamlanması altı ay ya da daha uzun bir süreyi kapsar ve bütçeler sadece koşullarda önemli bir değişiklik yaşanırsa güncellenir.
• İşletmenin amaçlarında ya da hedeflerinde değişmelerin yaşanması durumunda bütçe üzerinde yeniden çalışma yapılması gerekir.
• Bütçe süreci bir bütün olarak değerlendirilemeyebilir.
• Yorumlama, rakamlar üzerinde düzeltme veya “bütçe detayı” üzerindeki herhangi bir değişiklik üst yönetimin onayına bağlıdır.

Katılımcı bütçe, işletme bir bütün olarak düşünülerek, tüm kademelerin birbirinden etkileşimli bir şekilde yararlanmasını ve alt birimlerin kendi bütçe tahminlerini hazırlamaları yönünde teşvik edilmesini sağlayan bir bütçe yaklaşımıdır. Bu yaklaşımda orta yöneticiler alt birimlerdeki tahminleri çaprazlayarak en uygun tahminlere dönüştürmekte ve gerekirse alt birimlerin göndermiş olduğu tahminler güncellendikten sonra tekrar gönderilerek etkileşim en üst düzeye çıkarılmaktadır. Grup yöneticileri ise alt birimlerden gelen ve orta yöneticiler tarafından filtrelenen tahminleri kabul ya da ret kararını almaktadır. Bu süreç bir döngü olarak sürekli bir şekilde devam etmektedir.

Katılımcı bütçeleme, yönetim felsefesi bakımından bir “değişim”i ifade etmektedir. Değişim ile; “çalışanların kaynak olarak değil, varlık olarak değerlendirilmesi gerektiği”, “kârın mamulden değil, müşteriden elde edildiği”, “kalitenin ticaretin dışındaki bir unsur değil, bir inanma işi olduğu” ve “yönetimin maliyetlerden çok işletme değeriyle ilgilenmesi gerektiği” vurgulanmaktadır.

Geleneksel planlama araçları ile işgücünün optimum kullanımını sağlamak, kârlılığı en yüksek düzeye çıkarmak, değişen iş koşullarından yararlanmak ve bilgiye dayalı kararları almak oldukça zordur Yavaş, uzun ve yanlış planlama süreci yöneticilerin hızlı karar alma becerisini zorlaştırmaktadır. İleriye yönelik varsayımları test etmek için çok sayıda senaryonun havayolu yönetimi tarafından oluşturulması ve analiz edilmesi katılımcı bütçeleme ile gerçekleştirilebilir.

Bütçenin İşletmeye Sağladığı Faydalar:

• Yöneticilerin sorumluluklarını yerine getirmesine yardımcı olan eylemlerin yazılı bir plan haline gelmesini sağlamak.
• Bütçeler, geleceğin planlanması ve tasarlanmasında yöneticilerin işletmeye bir gelecek yaratması konusunda düşünmeye zorlamak.
• Yönetimin amaçları ve hedefleri ile işletme faaliyetleri arasında bağlantı kurmak.
• Yöneticilerin sorumluluklarına ilişkin yapılacak başarı değerlemelerine dayanak noktası oluşturmak için bir mekanizma sağlamak.
• Bütçeleme sürecinde kaynakların işletme birimlerine çok daha etkin bir şekilde dağıtılması ve kullanılması sağlanmak.
• Yönetimin belirlediği işletme stratejilerinin geliştirilmesine yardımcı olmak.
• Koordinasyon ve iletişimi kolaylaştırmak.

Bütçenin Sınırlılıkları:

• Üst yönetim, bütçe düzenlemeyi bir gerekliliği yerine getirmek adına özensiz bir şekilde gerçekleştirilebilir.
• Girişimci veya yöneticiler hayallerini gerçekleştirmekte bütçeleri bir araç olarak kullanabilir,
• Bütçeler bilimsel olmayan verilere ve yöntemlere dayalı olarak hazırlanabilir,
• Bütçeler işletmedeki verimsizliği gizlemek amacıyla hazırlanabilir,
• Bütçeler işletmenin bütün sorunlarını çözümleyecek bir araç olarak görülebilir,
• Bütçe komitesi ulaşılmak istenen hedefleri ya ulaşılmaz ya da çok kolay ulaşılabilir şekilde belirleyebilir,
• Büyük işletmeler, yöneticilerinin yaratıcılıkları kısıtlayarak ve tutucu stratejiler geliştirebilir ve tek tip yönetici modeli ile işletmeyi kısır döngüye yöneltebilir,
• Üst yönetim, alt düzey yöneticilerin üzerinde bütçeleri bir baskı aracı olarak kullanabilir.

Bütçeleme Süreci

Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerde bütçeleme süreci ayrıntıdan uzak ve kişisel ilişkilerden yararlanarak basit bir şekilde sadece birkaç gün veya haftada oluşturulmaktadır. Ancak havayolu şirketleri genellikle büyük işletmelerin veya devletin sahipliğindedir. Bu nedenle havacılık sektöründe bütçeleme sürecinin tüm aşamaları aylarca üzerinde çalışılmayı gerektirmektedir. Bütçeler, kıt kaynakların kullanımına ilişkin işletme kararlarının yanında bu kaynakları sağlayacak fonların elde edilmene yönelik finansman kararlarını da yansıtmaktadır. Bu bölümün amacı, havayolu şirketlerinin karar almada yöneticilere muhasebenin bütçe aracı ile nasıl katkı sağlayacağını göstermektir.

Bütçe komitesi tüm bütçe programların yürütülmesinde ve bütçe ile ilgili programların organize edilmesinde en üst yetkili organdır. Bütçe komitesinin etkin bir şekilde çalışabilmesi için en azından komitenin başında bir üst yöneticinin olması tercih edilmektedir. Genellikle komite üyeleri arasında; bir CEO (genel müdür) veya bütçe daire başkanı ya da bir veya birden fazla başkan yardımcısı, stratejik işletme birimlerinin temsilcileri ve mali işler müdürü yer almaktadır.

Bütçe komitesi, bütçe hazırlıklarının yönetilmesini ve bütçenin niteliğini ortaya koyan ilk bütçe yönergesini oluşturmaktan sorumludur.

Bütçe yönergesi oluşturulurken, işletme içi ve dışı faktörlerin; işletmenin hedefleri, çalışanların değerleri ve deneyimleri, istasyon, hat ve bölümlerin hedefleri ve amaçları ile uyum içinde gerçekleştirilmelidir. Aksi takdirde hazırlanan yönerge sadece kağıt üzerinde kalacaktır.

Görüşme, düzeltme ve onay aşamasında, bütçe birimi yetkilileri ilk bütçe tekliflerini incelemeye almaktadır. Bu incelemede; tekliflerin bütçe yönergelerine uygunluğu, bütçe amaçlarına mantıklı bir şekilde ulaşıldığının doğrulanması ve bütçelenmiş faaliyetlerin diğer bütçe birimlerinin faaliyetleri ile uyumunun gerçekleştirilmesi göz önünde bulundurulmaktadır.

İşletme içi faktörlerde veya çevre koşullarında ortaya çıkan yenilikler karşısında bütçenin güncellenmesi gerekmektedir.

Bütçe Programlarını Hazırlama Süreci

Bütçeleme süreci, havayolu şirketlerinin kısa ve uzun dönemli amaçlarını ve hedeflerini üst yönetimin belirlenmesi ile başlamaktadır. Bütçelenecek programların tamamında bu amaçlar ve hedefler göz önünde bulundurularak faaliyet bütçeleri ve finansal bütçeler hazırlanmaktadır.

Faaliyet bütçeleri; tarife bütçesi, satış bütçesi, satın alma bütçesi, harcama bütçesi ve sunulan hizmetlerin maliyeti bütçelerinden oluşmaktadır. Finansal bütçeler; nakit bütçesi, öz kaynak değişim tablosu, gelir tablosu ve bilançonun tahmini olarak gösteren bütçelerden oluşmaktadır.

Bütçe hazırlama sürecinin başlangıcı tarife planlamasıdır. Tarife planlaması bir anlamda zamanlama takvimidir. Tarife planlaması ile hangi uçağın, hangi günlerde hangi noktadan hangi noktaya uçağına ilişkin tüm zaman planlamasının yapılmasıdır. Tarife planlaması yapılırken, hem müşteri talepleri hem tarifenin havayolu şirketine maliyeti hem tarifeden kâr elde edebilmesi hem de tarifenin yapılacağı yerin yasal, havaalanı vb. koşulları göz önünde bulundurulmaktadır.

Satış bütçesi işletmenin satış fiyatı ve miktarı beklentilerini göstermektedir. Bir işletme belirli bir döneme ilişkin satış bütçesini; satış düzeyi tahminlerine, yolcu ve kargo kapasitesine, işletmenin kısa dönemli amaçlarına ve uzun dönemli planlarına göre hazırlamaktadır.

Sunulan hizmetlerin maliyeti bütçesi, ilgili dönemde sunulması planlanan hizmetlerin tahmini toplam maliyetlerinin raporlandığı bir bütçedir. Bu bütçe, ACMI maliyetleri ile direkt faaliyet maliyetlerinin toplamından oluşmaktadır. ACMI maliyetleri; direkt işçilik maliyetleri, uçak maliyetleri, teknik bakım maliyetleri, uçak motoru maliyetleri, kontrol maliyetleri ile sigorta maliyetlerinin toplamıdır. Direkt faaliyet maliyetleri ise işletmenin temel faaliyeti olan tarifeli, tarifesiz ve diğer uçuşlara ilişkin hizmetleri sunabilmesi için katlanılan; iniş, yakıt, ikram, yer hizmetleri, güvenlik, üstgeçit vb maliyetlerin toplamıdır.

Genel giderlere ilişkin hazırlanan bütçe, hizmetin sunumu ile doğrudan ilişkisi olmayan tüm giderlerin planlanması amaçlanmaktadır.

Nakit bütçesi, kasa girişleri ve çıkışlarında bütçelenen tüm faaliyetlerin etkilerinin bir araya getirilmesidir. Bu bütçe ile bütçe dönemi boyunca işletmenin karşılaşabileceği nakit durumları tasvir edilmeye çalışılmaktadır. Böyle bir bütçenin hazırlanmasıyla yönetim; planladığı faaliyetleri başarmak için gerekli nakit akışını, gereksinim duyabileceği ek finansman olanakları için gerekli zamanı, acil borçlanmadan kaynaklanan yüksek faiz yükünden kaçınmayı ve atıl kalan nakdi en iyi şekilde değerlendirebileceği yatırım araçlarını planlayabilmektedir.

Gelir tablosunun bütçesinde, gelir tablosunu oluşturan kalemler göz önünde bulundurulmalıdır. Sunulan hizmetlere ilişkin net satış gelirleri Satış Bütçesinden (1a) elde edilecektir. Net satış gelirleri ile sunulan hizmetlerin maliyeti arasındaki fark “Tahmini Brüt Satış Kârı veya Zararı”nı oluşturmaktadır.

Bütçe Sapma Analizi

İşletmelerin ulaşmak istedikleri hedeflere ulaşıp ulaşamadıklarını belirleyebilmeleri için bütçelenen dönemin gerçekleşen fiili finansal durumlarla karşılaştırılması ve kontrol edilmesi gerekir. Bütçesel kontroller sonucunda bütçelenen tahmini finansal rakamlarla gerçekleşen finansal rakamlar arasındaki farka bütçe sapması denir. Bütçe sapması sonucunda ortaya çıkan farkların büyüklüğü, sapma yönü ve işletmeye sağladığı katkı veya kriz analiz edilmelidir. Sapma nedenlerinin analizine sapma veya fark analizi adı verilmektedir.

Sapmalar gelirlere ilişkin olabileceği gibi giderler içinde söz konusudur. Ortaya çıkan sapmalar gelirler için hasılat, satış ve kâr olarak tanımlanırken, giderler için maliyet, gider veya zarar olarak ifade edilmelidir.