Yönetim Bilimi 1 Dersi 4. Ünite Özet

Giriş

Yöneltme işlevi, işletmelerde faaliyetlerin yerine getirilmesi ve sürdürülmesi için çalışanlara etkili liderlik yapma, çalışanları motive etme ve işletme içi etkin iletişim sağlayarak çalışanları harekete geçirme işlevidir. Yöneltme işlevi liderlikle, motivasyonla, iletişimle ve koordinasyonla yakından ilgilidir.

Liderlik

Liderlik, belli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi veya yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir.

Bazı yazarlar “lider” yerine “önder” kavramını kullanmaktadır. İkisi eşanlamlıdır. Lider başkalarını, izleyicileri belirli amaçlar doğrultusunda etkileyip yönlendirebilen kişidir. Liderin resmî bir makamı ya da yetkileri olması gerekmez. Yönetici ise gücünün kaynağını makamdan, oturduğu koltuktan alır.

Liderlik Süreci: Lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir.

Liderlik Teorileri:

• Özellikler Teorisi
• Davranışsal Liderlik Teorileri
• Durumsal Liderlik Teorileri

Özellikler Teorisi: Liderlik sürecindeki “lider” değişkenini ele alır. Teoriye göre grup içinde farklı özellikleriyle (güzel konuşması, zekâsı, yakışıklılığı, insiyatif sahibi olması, bilgisi, samimiyeti, dürüstlüğü, beşeri yeteneği, kendine güveni, kararlılığı vb.) diğerlerinden ayrılan kişi liderdir.

Davranışsal Liderlik Teorileri: Liderin özelliklerine değil de nasıl liderlik yaptığına yoğunlaşarak liderlik sürecini açıklar.

1945’te yapılan Ohio State Üniversitesi Liderlik Araştırmasında, liderin nasıl tanımlandığı tespit edilmeye çalışılmış, kişiyi dikkate alma ve insiyatif liderlik davranışlarını tanımlamada iki önemli bağımsız değişken olarak belirlenmiştir.

1947’de yapılan Michigan Üniversitesi Liderlik Araştırmasında, çalışanların tatminini ve verimliliği arttıran faktörler belirlenmeye çalışılmış, lider davranışları ve bu davranışların etkisi astlara sorulmuştur. Kişiye yönelik ve işe yönelik liderlik olmak üzere iki tip liderlik tarzı oluşturulmuştur.

Robert Blake ve Jane Mouton 1964’te Yönetim Tarzı Matriksi (Yönetim Izgarası) adını verdikleri modelde, matriks daha çok yönetici eğitimi sırasında kullanılan bir araç olmuştur. Yöneticiler matriks üzerinde kendilerini nerede gördüklerini ve nerede olmaları gerektiğini analitik olarak takip edebilir.

Matrikste örnek gösterilen liderlik tipleri ise şunlardır:

• Cılız Liderlik: Çalışana ve üretime düşük ilgi.
• Kulüp Liderliği: Çalışana yüksek, üretime düşük ilgi.
• Orta Yolcu Liderlik: Çalışana ve üretime orta düzey ilgi.
• Görev Liderliği: Çalışana düşük, üretime yüksek ilgi.
• Ekip Liderliği: Çalışana ve üretime yüksek ilgi.

1957’de Douglas Mc Gregor tarafından geliştirilen X ve Y Teorisine göre yöneticilerin insan davranışları hakkındaki düşünceleri, gösterecekleri liderlik davranışını etkiler.

X Teorisi aşağıdaki varsayımları içermektedir:

• Normal olarak insanoğlu işi sevmez ve elinden geldiği kadar işten kaçar.
• Bu yüzden örgütsel amaçları yerine getirebilmek için zorlanmalı, denetlenmeli, cezalandırılmalıdır.
• Normal bir insan yönetilmeyi tercih eder. Sorumluluktan kaçar.

Y Teorisi aşağıdaki varsayımları içermektedir:

• İş oyun ve dinlenme kadar doğaldır.
• İnsanlar doğuştan tembel değildir.
• Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir.
• Dışarıdan denetim ve ceza ile korkutma insanları çalıştırmak için tek yol değildir.

Likert’in 1967’de geliştirdiği Sistem 4 Yaklaşımı, Sistem 1 modeline tamamen ters yönetim modelidir. Bu modelde organizasyonda yönetici ve çalışanlar arasında yatay iletişim söz konusudur ve aralarında güven vardır. Organizasyonda temel motivasyonal araç takdir ve ödüllendirmedir. Ekip çalışmasına önem verilir.

Durumsal Liderlik Teorileri: “Koşullar” değişkenini ele alarak liderlik sürecini açıklar.

Fiedler’in Liderlik Teorisi’nde liderin davranışlarının etkinliğini belirleyen değişkenler şunlardır:

• Lider ile izleyicilerin ilişkileri
• İşin niteliği
• Liderin otoritesi, gücü

1970’de Martin Evans ve Robert House tarafından geliştirilen Amaç ve Yol Teorisi, Bekleyiş Teorisi’ne dayanmaktadır. Liderin izleyicileri nasıl etkilediği, iş ile ilgili amaçların nasıl algılandığı ve amaca erişme yollarının neler olduğu üzerinde durulmaktadır.

Vroom ve Yetton Liderlik Teorisi’nde, Victor H. Vroom ve Philip W. Yetton 1973 yılında, yetki ve sorumluluk devri yönünden üç ayrı liderlik türünden söz etmişlerdir.

Otokratik lider: Organizasyonda kararları kendisi alır, uygular veya uygulattırır.

Danışan lider: Alt kademe yönetici ve çalışanlardan görüş ve öneri almakla birlikte sonuçta kararı yine kendisi verir. Bu durumda, lider sadece organizasyon çalışanlarına danışma ihtiyacı duyduğunda görüş ve öneri alır.

Grup yönlendirmesine bağlı lider: Lider ve çalışma grupları bir araya gelerek sorunları teşhis ederler ve çözüm önerileri sunarlar.

Yaşam Döngüsü Liderlik Teorisi ya da Durumsal Liderlik Teorisi’ne göre, izleyicilerin görmek istedikleri liderlik davranışları aynı değildir.

Üç Boyutlu Lider Etkinliği Teorisi’nde William James Reddin, eski teorilerin görev ve ilişki boyutlarına “etkinlik” boyutunu eklemiştir.

Motivasyon

Motivasyon, kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları ve çaba göstermeleri olarak tanımlanabilir

Kapsam Teorileri: Kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli yönlerde davranışa sevk eden faktörleri anlamaya önem vermektedir.

Abraham Maslow tarafından 1943 yılında geliştirilmiş Maslow’un ihtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi bir motivasyon teorisidir. İnsanların belirli kategorilerdeki ihtiyaçlarını karşılamalarıyla kendi içlerinde bir hiyerarşi oluşturan daha üst ihtiyaçları tatmin etme arayışına girdiklerini ve bireyin kişilik gelişiminin, o an için baskın olan ihtiyaç kategorisinin niteliği tarafından belirlendiğini öne sürmektedir. Maslow, ihtiyaçları; fizyolojik, güvenlik, sosyal, saygınlık ve kendini gerçekleştirme olmak üzere beş gruba ayırmıştır.

Frederick Irving Herzberg tarafından 1959’da geliştirilen Herzberg’in Çift Faktör Teorisine göre, motivasyonu belirleyen iki faktör vardır: Motive edici (Başarı, tanınma, takdir edilme, yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi olma, ilerleme olanaklarının olması vb.) ve hijyen faktörler (işletme yönetimi, çalışma koşulları, ücret düzeyi, iş güvenliği, organizasyonda alt-üst arasındaki ilişkiler vb.).

Herzberg’in iş hayatına motivasyon konusundaki katkıları şöyle özetlenebilir:

• Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kavramını genişletip iş hayatına uygulanabilir biçime sokmuştur.
• İş motivasyonunda işin içeriğine ilişkin faktörleri ortaya çıkarmıştır.

David C. McClelland tarafından 1961’de geliştirilen McClelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisine göre, bireyler üç grup ihtiyacın etkisi altındadır:

• İlişki kurma ihtiyacı
• Güç kazanma ihtiyacı
• Başarma ihtiyacı

Clayton Paul Alderfer 1969 yılında Alderfer’in ERG Teorisi’nde; ihtiyaçları üç temel gruba ayırmıştır:

• Varolma (Existence)
• Aidiyet (Relatedness)
• Gelişme (Growth)

Maslow’un görüşlerinden farklı olarak ihtiyaç grupları arasında kesin sınırlar ve hiyerarşik bir düzen yoktur. Alderfer’in getirdiği yeni bir kavram ihtiyaçların sürekli ve dönemsel olarak ayrılmasıdır.

Süreç Teorileri: Kişilerin hangi amaçlar etrafında ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Belli bir davranışı gösteren kişinin bu davranışı tekrarlamasının nasıl sağlanacağı açıklanmaya çalışılır.

Victor Vroom’un 1964’de geliştirdiği Vroom’un Beklentiler Teorisi, bireyin akılcı davrandığını ve kendisine sunulan seçenekler arasından amaçlarına ulaşma olasılığını arttıracağını düşündüğü davranış tarzını seçeceğini varsaymaktadır. Temel değişkenler çekim, sonuçlar ve beklentidir.

• Çekim bireyin belirli bir sonucu tercih etme gücünü gösterir.
• Sonuçlar iki düzeyde ele alınmaktadır: Birinci düzey sonuçlar örgütte gösterilen performansla ilgilidir. İkinci düzey sonuçlar ise bireyin hedeflediği bireysel sonuçlardır.
• Beklenti ise çabaları birinci ve ikinci düzey sonuçlarla ilişkilendirir.

Çekim ile beklentinin çarpımı belli bir davranışı seçmeye iten gücü gösterir:

Güdüleyici Güç = Çekim X Beklenti

Lyman W. Porter ve Edward E. Lawler’ın 1967’de geliştirdikleri Porter Lawler Teorisi, Vroom’un Teorisi’nin geliştirilmiş halidir. Porter ve Lawler güdünün (çaba, güç harcama isteği) tatmin veya performansa eşit olmadığı varsayımı ile teorilerini geliştirmiştir.

John Stacey Adams tarafından 1963’de geliştirilen Eşitlik Teorisine göre; kişi kendisinin harcadığı gayret ve karşılığında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında başkalarının harcadığı gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırır. Karşılaştırma sonucu bir eşitsizlik algılayan kişi bu eşitsizliği giderici şekilde davranır.

İletişim

İletişim, kişilerarası gerçekleşen duygu, düşünce ve bilgi alışverişidir. İletişim, yöneltme fonksiyonunun önemli bir dinamiğidir. işletmelerde “çalışanlar ile çalışanlar”, “yöneticiler ile yöneticiler” ve “yöneticiler ile çalışanlar” arasındaki iletişime örgütsel iletişim denir. İletişim, kaynaktan alıcıya bilgi, duygu ve düşünce aktarımını sağlayan bir süreçtir. Bu süreç gönderilen mesajın alıcı tarafından algılanması ile sona ermektedir.

İletişim Biçimleri: İşletmelerde iletişim biçimleri biçimsel (formal) ve biçimsel olmayan (informal) olmak üzere iki ana başlık altında incelenebilir:

Biçimsel iletişim: İşletme çalışanları veya işletme içi bölümler arasında örgüt şemasına ve iletişim kanallarına uygun olarak gerçekleştirilen bilgi ve düşünce iletimidir.

Biçimsel iletişim dikey iletişim, yatay iletişim ve çapraz iletişim olmak üzere üç şekilde gerçekleşmektedir.

Biçimsel Olmayan iletişim: Örgüt şeması dışında iş ilişkileri, görev ve sorumluluklar dışında ortaya çıkan, resmî olmayan bir iletişim türüdür. Biçimsel olmayan iletişim türleri tek hatlı zincir, dedikodu zinciri, olası iletişim zinciri ve küme zinciri olmak üzere dört şekilde ortaya çıkabilir.

Biçimsel ve biçimsel olmayan organizasyon ilişkisi “örgütsel buzdağı” kavramıyla açıklanabilir.

Örgütsel buzdağı kavramıyla ele aldığımız biçimsel olmayan ilişkiler örgüt içinde “biçimsel olmayan grupların” doğmasına yol açmıştır.

Grup, en genel ifade ile bir araya gelmek için motive olmuş kişilerin oluşturduğu topluluktur.

Biçimsel gruplarda, grup üyelerinin davranışları kurallarla belirlenmiştir. Rol ve görevler liderler tarafından belirli kurallara bağlanmıştır ve kurallar tüm çalışanlar tarafından önceden bilinmektedir. Biçimsel gruplarda yöneticilerin, yani grup liderlerinin rolü çok büyüktür. Liderler, grubu yönetirler, grup içi ilişkileri ve yetkileri belirlerler. Grup liderleri her üye tarafından benimsenmese dahi liderlerin isteğine göre davranışlarını yönlendirmeleri gerekmektedir. Biçimsel grup haberleşmesi kurallı olarak yapılmaktadır. Haberleşme ilişkileri önceden belirlenir, üyelerin isteğine bağlı değildir ve düzenli olarak kayıt tutulur.

Biçimsel olmayan gruplar, genellikle grup üyelerinin kişisel gereksinmelerini doyurmaya ve düşünsel, davranışsal ve duygusal beklentilerini karşılamaya yönelik kurulurlar. Biçimsel grupların olduğu yerlerde ister istemez biçimsel olmayan grupların da olması kaçınılmazdır. Biçimsel olmayan gruplar çalışanların birbirlerini etkilemeleri, ortak sorunlar paylaşmaları veya ortak duygular taşımaları sayesinde oluşmaktadır. Biçimsel olmayan gruplarda kurallar, üyelerden beklenen davranışlardan oluşur ve kural dışına çıkan üyeler gruptan atılırlar. Bu gruplarda liderlik, kişilik gücüyle kazanılır, yani lider, gruptan herhangi bir kişi olabilir.

Birincil gruplar, grup üyelerinin sınırlı olduğu ve yüz yüze iletişim sağlanan gruplardır. İkincil gruplar ise sözleşme ile zihinsel olarak veya akılca bir araya gelmiş kişilerden oluşmaktadır.

Koordinasyon

Koordinasyon en genel anlamı ile bir grup insan faaliyetinin birbirine bağlanmasıdır. İyi koordine edilmiş işletmelerde birimler, bölümler birbirleriyle iletişim halindedir ve işler uyum içinde yürütülmektedir. Koordinasyon işletmecilikte eşgüdüm, uyumlaştırma ve düzenleştirme olarak da isimlendirilmektedir.

Günümüzde işletmeler ve yöneticiler açısından koordinasyon görevi daha karmaşık hale gelmiştir. Bunun nedenlerinden bazıları şunlardır:

• İşletmelerin hacimsel olarak büyümeleri,
• İşletme içi departmanlarda ve görevlerde uzmanlaşmanın yayılması,
• İşletmelerde yeni teknik ve teknolojilerin kullanılmaya başlanması,
• Rekabette ve iş hacmindeki değişimler,
• İşletmeler için oluşturulmuş yeni mevzuat ve iş yöntemleri.

Koordinasyon yöneltme işlevinin önemli bir aşamasıdır. İşletmelerde koordinasyonun sağlanması üç temel koşula bağlıdır. Bunlar;

İş birliği: İşletme üyelerinin ortak bir amaca ulaşmak için birbirine bağlanması ve birlikte hareket etmesidir.

Uyumlu koordinasyon: Çalışanın ve maddi unsurların etkili bir biçimde birleştirilmesi, bütünleştirilmesi ve iş yükünün çalışanlar arasında dengelenmesidir.

Teşvik: Çalışanların işletme amaçlarına uyum sağlamaları için birtakım yöntemlerle teşvik edilmeleri gerekmektedir. İşletmelerde kullanılan en iyi teşvik yöntemlerinden biri ücret artışı ya da primdir.

Koordinasyon Çeşitleri: Sağlanış biçimlerine göre altı grupta incelenebilir.

Yatay koordinasyon benzer veya aynı yetki ve sorumlulukları olan departmanlar veya kuruluşlar arası koordinasyondur.

Dikey koordinasyon üst kuruluşlar ile alt kuruluşlar arasındaki veya yetki ve sorumlulukları eşit olmayan kuruluşlar arasındaki koordinasyondur.

Çapraz koordinasyon işletme içerisindeki farklı hiyerarşik yapıdaki ve farklı departmanlardaki çalışanlar arasında gerçekleşen koordinasyondur.

İç koordinasyon bir işletmenin iç unsurları arasında sağlanan koordinasyondur. İç koordinasyonun en iyi örneği üst düzey yöneticiler tarafından gerçekleştirilen konferans ve toplantılardır.

Dış koordinasyon işletmelerin dış çevrelerinde gelişen değişimlere uyum sağlayabilmeleri ve yenilikleri öğrenebilmeleri amacıyla dış çevre ile sağladığı koordinasyondur.

Hiyerarşiye dayalı koordinasyon yöneticilerin denetleme ve ceza yoluyla sağladıkları koordinasyondur.

İnandırıcı koordinasyon emir ve cezalar ile değil, çalışanları iş birliğine inandırarak ve birlikte çalışma duygusu yaratarak sağlanan koordinasyon türüdür.

Örgüt kültürü: Örgüt üyelerinin paylaştıkları sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, semboller ve anlayışlar topluluğudur. Örgüt kültürünü oluşturan unsurlar; örgütsel değerler, semboller, mitler, hikâyeler, efsaneler ve masallardır.

Örgüt kültürü ile ilgili olarak ele alınması gereken iki önemli kavram vardır. Bunlar baskın ve alt kültür ile güçlü ve zayıf kültürdür. Baskın kültür işletme üyelerinin çoğu tarafından paylaşılan temel değerlerdir. Alt kültür ise işletmede her bölümde farklı kişisel özelliklere ve gruplara bağlı olarak ortaya çıkan ve gruplara özgü olan kültürdür. Örnek olarak Türkiye’de faaliyet gösteren ve sermayesi Türk girişimciye ait bir işletmedeki Türk çalışanlar basın kültürü, Romen ya da Rus çalışanlar ise alt kültürü oluşturabilirler. Güçlü kültür, işletme çalışanları tarafından benimsenen ve kabul edilmiş örgütün temel değerleridir. Zayıf kültür ise çalışanlar tarafından benimsenmemiş temel değerleri ifade etmektedir.

Örgüt kültürünün nitelikleri şöyle sıralanabilir:

• İşletmelerde değişen koşullar altında ve yapı değişikliğinde dahi hedeflerin korunmasını sağlayan kontrol mekanizmasıdır, işletmelere yol gösterir.
• Çalışanlar arasında paylaşılan değerleri artırır ve çalışanlar arası bağı güçlendirir.
• Çalışanların nasıl davranmaları gerektiğini belirler.
• Çalışanlara ne için çaba göstermeleri gerektiğini açıklar.
• İşletme içi kimliğin oluşmasını sağlar.
• Çalışanlara işletmeye ait oldukları hissini kazandırır.

Örgüt Kültürü Modelleri:

Parsons’ın AGIL Modeli: Parsons’a göre işletmelerde dört temel unsurun var olması gerekmektedir: Uyum (Adaptation), amaca ulaşma (goal attainment), bütünleşme (integration) ve yasallıktır (legacy).

Ouchi Modeli: William G. Ouchi örgüt kültürünü üç ayrı grup işletme üzerinde çalışarak analiz etmiştir. Bunlar “tipik Amerikan şirketleri”, “tipik Japon şirketleri” ve “Z Tipi Amerikan şirketleri”dir.

Ouchi, modelinde yedi temel nokta üzerinde durarak bu üç şirket grubunu bazı unsurlara göre karşılaştırmıştır: işgörene bağlılık, değerlendirme, kariyer gelişimi, denetim, karar verme, sorumluluk, çalışanlara ilgi.

Peters ve Waterman Modeli: Peters ve Waterman araştırmalarında işletmeleri başarıya ulaştıran sekiz temel kültürel değer belirlemişlerdir. Bunlar; peşin hükümle eylemden yana olma, müşterilerle yakın ilişki, özgür düşünce ve girişimciliği destekleme, üretimi insan faktörünü kullanarak aktarma, yöneticilerin işin yapılışıyla ve bölümlerle yakın ilişkisi, sadece en iyi yapılan işe bağlı kalıp onunla ilgilenme, yalın biçim az kurmay, hem gevşek hem de birbirine bağlı sıkı bir organizasyon.

Hofstede Modeli: 1980’de Hofstede 40 ülkede faaliyette bulunan IBM firmasındaki çalışanlara (yaklaşık 116 bin kişiye) tutum ve değerleri ölçen anketler yaparak; kültürleri birbirinden ayıran ögeleri incelemiştir. Hofstede araştırması sonucunda bulgularını dört ana başlıkta gruplandırmıştır: bireyci/toplulukçu, baskın değerler, güç aralığı, belirsizlikten kaçınma.