Performans Yönetimi Dersi 6. Ünite Özet

Performansın İyileştirilmesi

Performans iyileştirme, performans yönetimi süreçleri içinde süreklilik gösteren, kesintisiz bir biçimde gerçekleştirilmesi gereken temel süreçlerden biridir. Süreç, her ne kadar performans düşüklüğünün üstesinden gelmeyle ilgili temel adımların yerine getirilmesini içerse de günümüz işletmeleri açısından amaç, pozitif anlamda olabildiğince yüksek performansın sürekli peşinde koşulması olmalıdır. Bu anlayış görünen performans sorunlarının giderilmesine çabalamanın yanı sıra, performans sorunu olarak ortaya çıkmayan konularda da işletmelerin ve çalışanların “sürekli nasıl daha iyi yapılabilir?” sorusunu kendilerine sormalarını gerekli kılar. Bu yönetim yaklaşımının adı “sürekli iyileştirme”dir.

Bir Performans Sorunu Olup Olmadığına Karar Verilmesi

Bu adımda geribildirim analiz edilir ve mümkün olduğu kadarıyla performans düşüklüğü konusunda kabulün sağlanması önemlidir. Geribildirimi yönetici verebilir, ancak geribildirim tamamen işle bağlantılı olmalı ve işin üzerine inşa edilmelidir. İyi bir geribildirim, bireyler kendilerine ait hedeflerin ve standartların farkında olduklarında; çalışanlar performans ölçülerinin kullanılacağını bildiklerinde ve geribildirim/kontrol bilgisini otomatik olarak veya kolay bir şekilde elde edebildiklerinde gerçekleşir. Çalışan ancak bu koşullarda kendi pozisyonunu ve performansını değerlendirebilecek ve iyi motive edilmişler ve iyi yetiştirilmişlerse kendi kendilerine doğru kararlar alabileceklerdir.

Performans iyileştirmenin ilk adımı, bir performans sorunu olduğunu kabul etmek ve çözüm aramaya niyetlenmektir. Performans iyileştirmede en kritik meselelerden biri erken teşhistir. Ancak bazı yöneticiler kötü performansı kendilerinden çok uzakta görürler ve kabul etmek istemezler. Oysa bu tutum tüm ekibin performansı, saygınlığı ve düzeltici eylemlerin etkinliği açısından ciddi sonuçlar doğurur. O nedenle yöneticiler bir performans problemi olup olmadığını belirlemek işini ciddiye almalıdırlar.

Yöneticilerin performans düşüklüğü ve başarısızlık gerçekliğiyle yüzleşmemek için başvurdukları psikolojik mekanizmalardan bazıları aşağıda sıralanmıştır:
Rasyonelleştirme yoluyla kaçış: Yöneticiler, performans beklentilerini oluşturmakla ilgili yapabilecekleri her şeyi yaptıkları konusunda kendilerini inandırmak suretiyle daha iyi bir performans talep etmekten kaçınabilirler. Mevcut kaynaklarla daha fazla sonuç elde etme olasılığını göz ardı ederler. Astlarından daha fazlasını talep ettiğinde ve onlar hali hazırda aşırı iş yükleri olduğunu iddia ettiklerinde, astlarına inanmaya dünden hazırdırlar. Kendi kendilerine daha fazla iş alma konusunda ise isteksiz olabilirler. Bazı yöneticiler de tam tersi, bir başka uç noktada davranışlar ortaya koyabilirler. Örneğin iş sonuçları ile ilgisi olmayan keyfi taleplerde bulunup; çalışanları tehdit edebilirler.

Prosedürlere duyulan güven: Yöneticiler daha iyi performans sonuçları üretmede çeşitli prosedürlere, programlara ve sistemlere güvenebilirler. Üst yöneticiler, işyerlerinde performansa dayalı ücretlendirme veya performans yönetimi veya adı her ne ise onun yürürlükte olduğunu oturup beklerler. Ancak bunun gerçekleşmesi için daha fazlasını yapmak gerekir. Performansın iyileşmesi, üst yönetimin liderliğinde sürekli bir çabaya ve performans iyileştirmede neyin yapılmasına ihtiyaç olduğuna ilişkin bir vizyona ihtiyaç duyar.

Sadece hedef belirlemenin yeterli olacağı yanılgısı: Yöneticiler mükemmel bir biçimde hedefleri belirleyebilirler ve hedeflere ulaşılması konusunda ısrar edebilirler. Fakat çalışanlarda sorumluluk duygusunun oluşmasında veya hedeflere ulaşılmada gerekli desteğin verilmesinde hatalı olabilirler.

Ortaya çıkan bireysel performans düzeyinde hem örgütün, hem yöneticinin hem de çalışanın sorumluluğu bulunur. Araştırmalar tutarlı bir şekilde yöneticilerin kötü performansı çok kez, kişinin karakteristiklerine (yetenek veya motivasyon gibi) atıfta bulunarak açıkladıklarını; çalışanların ise hatalarıyla ilgili geribildirimde bulunulduğunda ya başkalarını sorumlu tutmak ya da eksiklikler için dış faktörleri suçlamak eğiliminde olduklarını ortaya koymuştur.

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir:

• Personel aşırı düzeyde nezarete ve rehberliğe ihtiyaç duyar.
• Çalışanın yaptığı iş kabul edilemez düzeydedir veya sıkça düzeltilmeyi veya tamamlanmayı gerektirir.
• Yönetici, çalışana belirli işleri vermekten kaçınır, çünkü bu işler için güvenilir biri değildir.
• Çalışanın yaptığı iş miktarı ve işin niteliği sıkıntı yaratır.
• Kendiliğinden harekete geçemez ve talimat bekler.
• İşleri erteler, geciktirir, ağırdan alır, sürüncemede bırakır.
• Çalışana yeni bir iş verildiğinde performansı sebepsiz bir şekilde kötüleşir.
• Çalışan yargıda bulunma, problem çözme, karar alma, inisiyatif kullanma, motivasyon, iletişim açısından zayıftır.
• Çalışan, makul bir nedene dayanmaksızın sevmediği işlerden kaçınır.
• Çalışan bir sorun olduğunda, hatanın sorumluluğunu başkasına yükler.
• Çalışan iş hedeflerini tutturamaz.
• İşleri tamamlanma sürelerinden geç bitirir.
• Çalışan işbirliğinden kaçınır.
• Çalışanın devamsızlığı, hastalığı veya dakikliği kabul edilebilir düzeylerden farklıdır.
• Çalışan sıkça uzun molalar verir.
• Çalışan, yapılacak bir iş olduğunda kayıptır.
• Çalışan iş yükünü adil bir şekilde paylaşmaktan kaçınır.
• Çalışanın diğer insanlara karşı davranış standardı kabul edilebilir düzeyin altındadır.
• Çalışanın davranışları çatışma yaratır.
• Çalışan olumsuz fikirlerini rahatsızlık verecek sıklıkta ve üslupta belirtir.
• Destek ya da danışmanlık teklif edildiğinde savunma durumuna geçer.
• Bu liste daha da çoğaltılabilir. Ancak yöneticinin bu konudaki farkındalığı, performans yönetiminde önemli olan erken teşhisin başarılmasını ve iyileştirme amaçlı harekete geçmeyi kolaylaştıracaktır.

Düşük Performansın Nedenlerinin Anlaşılması

İşletmelerde bireysel performans yetersizliklerinin nerelerden kaynaklandığını anlayabilmek için iyi performansın nasıl ortaya çıktığı konusunda bir çerçeveye, bir modele ihtiyaç vardır. Bu aynı zamanda yöneticinin performans yetersizliğinin kaynaklarını doğru teşhis etmesine yarar. Performans yönetim sistemleri genellikle davranış ve sonuç ölçümlerini içerir. Yani çalışanların ne yaptıklarını ve yapıp ettiklerinin sonuçlarını ölçmeye çalışır. Performans yetersizliği değerlendirmeleri, genellikle sonuçlara dayalı olarak yapılır. Sonuçlardaki durumu düzeltebilmek için ise performansı belirleyen faktörlere daha yakından göz atmak gerekir. Bu nedenle de bu faktörlerin içeriğinde bulunan konuların analiz edilmeleri gerekir.

Örgütlerde performansın yönetiminde üç kritik kesim bulunur: çalışanlar, yöneticiler ve insan kaynakları çalışanları. Performans açısından her birey kendisine özgü üstünlüklere ve zayıflıklara sahiptir. Bireylerin davranış modellerinde bu üstünlükler ve zayıflıklar önemli rol oynar. Bireyin kendini tanıması, performansını iyileştirmesi bakımından önem taşır. Diğer önemli kesim yöneticilerdir.

Yöneticilerin düşük performansın kaynağını teşhis etmeleri için yukarıdaki tabloda görülen birbiriyle etkileşimli üç faktöre odaklanmaları tavsiye edilir. Bu tür bir çerçeveye sahip olmayan yöneticilerin çalışanlarının performanslarını iyileştirmede etkin olmayacağını söyleyebiliriz. Çalışanın performansı standartların altında kalıyorsa, kaynağında bir yetenek sorunu (bilgi, beceri, teknik yetkinlik), bir motivasyon sorunu (işi yapmada isteksizlik) ve/veya işle ilgili bir çevresel problem bulunabilir. Bu çerçeve performans sorunlarının doğru teşhis edilmesinde yöneticilere büyük yarar sağlar. Örgüt içinde verimli ve mutlu çalışanların bulunacağı bir ortamın yaratılmasında insan kaynakları yönetiminin önemli rolü vardır. Örgüt içinde insan kaynakları açısından performans yönetimiyle ilgili kritik konular hakkında farkındalığın yaratılması ve etkili insan kaynakları sistemlerinin kurulması, süreçlerin yönetilmesi ve iyileştirilmesi insan kaynakları bölümlerinin görevlerindendir. O nedenle insan kaynağının iyi bir performans gösterebilmesinde insan kaynakları bölümlerinin etkisi büyüktür.

Düşük performansın nedenlerini doğru teşhis etmek için doğru ve güvenilir veriye ihtiyaç vardır. Yöneticiler, performans ölçüm araçlarını çeşitlendirmek ve karşılaştırmak suretiyle performans sorunlarının altında yatan nedenler konusunda bir fikir geliştirmeye başlayabilirler. Daha da iyisi çalışanların performanslarını davranış, yetkinlik ve iş sonuçları açısından değerlendirmektir. Sadece iş sonuçlarına göre performans değerlendirildiğinde, ölçüm sonuçları, yetenek – motivasyon – çevreyle ilgili konularda ayrıntılı bilgi vermeyecektir veya ölçümler, bu üç faktör arasındaki farklılıkları ortaya koymada yetersiz kalabilecektir. Eğer ölçüm sistemleri performans bileşenleri konusunda sağlıklı bir bilgi sağlayamıyorsa, yönetici çalışanın arzu edilen sonuçlara ulaşamaması durumunda, bunun yetenek, motivasyon veya dışsal sınırlılıklar nedeniyle olabileceğini aklında tutmalıdır. Aşağıdaki matris, performans düşüklüğünün analiz edilmesinde yöneticilere yardımcı olabilir. Performans iyileştirmek, ancak performans probleminin nedenlerinin doğru bir şekilde teşhis edilebilmesiyle mümkündür. Bu matristen şu tür çıkarımlarda bulunulabilir:

• Eğer birisi beklenilen tüm davranışları yerine getiriyorsa ve fakat sonuç elde edemiyorsa performans düşüklüğünün nedeni, onun kontrolünün dışındaki faktörlere bağlı olabilir. Bu noktada iş tasarımı/liderlik düzeltici eylem olarak değerlendirilebilir.
• Eğer birisi tüm yetkinliklere sahipse ve beklenilen davranışları yerine getiremiyorsa motivasyonla ilgili bir problemi olabilir. Bu noktada koçluk/özendirici teşvikler çare olabilir.
• Düşük yetkinlik seviyeleri, beceri sorunlarını beraberinde getirebilir. Bu durumda eğitim/geliştirmeye başvurulabilir.

Düzeltici Eylemin Ne Olacağına Karar Verilmesi

Performans sorununun kaynağı belirlendikten sonra, eylem planı hazırlanarak yol haritası belirlenir. Bu eylem, etkin performans için ihtiyaç duyulan bilgi ve/veya becerilerin artırılacağı alanlarda eğitim sağlamak olabilir. Başka bir işe veya bölüme transfer edilerek, örgütün daha etkin bir üyesi olması için çalışana bir şans verilebilir. Motivasyonla ilgili problemleri çözmek her zaman kolay olmayabilir. Bazı durumlarda bireyin motive edilmesi için başka yollar bulmak için daha çok çaba gösterilmesine ihtiyaç olabilir. Performans iyileştirme planı (PİP), çalışanın performansını iyileştirmek amacıyla hazırlanmış;içinde performans probleminin tanımı, düzeltici eylemler ve izleme esaslarının bulunduğu bir plan türüdür. Performans iyileştirme planı, iş performansında iyileştirilecek alanları netleştirmeye yarar. Bu tür planların iş yerinde var olması, çalışanlar açısından güçlü ve destekleyici bir iş ortamının var olduğu anlamına gelebilir.

Personelin Eğitilmesi

Düşük performansın bilgi ve beceri eksikliği nedeniyle ortaya çıktığının tespit edilmesi durumunda personelin eğitim programlarına (işbaşı / iş dışı) alınması yerinde olur.

Performansı iyileştirici stratejilerden birisi olarak yaygın bir şekilde kullanılan eğitim konusunda bazı büyük ölçekli işletmeler, sistematik bir davranış sergilerler.

Bu işletmeler eğitim ihtiyaç analizleri gerçekleştirerek, eğitim konularına karar verirler ve yıllık eğitim faaliyetleri planlaması yaparlar. Bazı işletmeler ise performans değerleme formlarının bir bölümünü bu konuya ayırırlar. Her iki yaklaşımın bir arada yürütüldüğü kurumlarda toplanan veriler bütünleştirilerek eğitim faaliyetleri planlanır. Büyük ölçekli işletmeler veya kurumlarda eğitim planlarının yapılması ve uygulanmasını ayrı bir birim üstlenir. Bu durumda çalışanlar, yöneticiler ve eğitim birimi görevlileri sürekli iletişim içinde bulunurlar. Bu tür uygulamaların olmadığı işletmelerde yöneticilerin gözlemleri, kişilerle yapılan değerlendirme görüşmeleri veya kişinin kendisinin farkına vardığı bir eğitim talebi de ihtiyaç belirleme fırsatı olarak değerlendirilebilir.

Personele Rehberlik Edilmesi

Çalışanın yerine getirdiği her görev, bir öğrenme fırsatı sunar. Yöneticinin işi çalışanlara bunun farkında olmaları konusunda yardım etmek ve gün be gün öğrenmenin gerçekleşmesi için onları desteklemektir. Eğer performans düşüklüğü yeni görevin üstesinden nasıl gelineceği konusundaki şaşkınlıktan kaynaklanıyorsa, yöneticiler çalışanları, nelere ihtiyaç duydukları ve ilave bilgi ve becerilerin neler olduğunu anlamaları konusunda harekete geçirirler. Çalışanlara bilgi ve yetenek ihtiyaçları konusunda sorular yöneltmek suretiyle rehberlik edilebilir. Rehberlikteki temel adımlar şunlardır:
1) Performans düşüklüğünün nedenlerini analiz etmelerine yardımcı olacak sorular yöneltmek,
2)Çalışanı düşünmesi için serbest bırakmak, ancak çalışanın ulaşabileceği uzaklıkta bulunmak,
3) İhtiyaç duyduklarında yardım etmek,
4)Performansın yükseltilmesi için doğru davranışları ve uygun eylemleri karşılaştırmak.

Performans İyileştirme Sürecinde Üst Yönetimin, İnsan Kaynakları Bölümünün ve Personelin Rolünün Belirlenmesi

Örgütün başarısı, çalışanlarının başarısına bağlıdır. Bir açıdan bakıldığında örgütün başarısının çalışanlarının başarısının bileşkesi olduğunu söyleyebiliriz. Ancak rotayı yönetimler belirler ve performansın yönetiminden esas olarak onlar sorumludur. O nedenle performans yönetiminde üst yönetimle birlikte insan kaynakları yönetimi uzmanlarına önemli görevler düşer.

Performans İyileştirmede Üst Yönetimin Rolü: Performans yetersizlikleri iki düzeyde tartışılabilir. Bunlardan biri örgütsel düzey, diğeri ise bireysel (örgüt içinde çalışan birey) düzeydir. Örgütsel performansı iyileştirmek için kullanılan pek çok yaklaşım bulunur. Bu yaklaşımların çoğu örgüt kültürünün değişiminin önemini vurgular. Bu nedenle üst yönetimin yüksek performans kültürü geliştirmeye odaklanması, hem örgütsel hem de bireysel performans yetersizliklerinin çözümü olabilir. Zira bireysel performansı iyileştirmek için yapılması gerekenlerin çoğu örgütsel düzeyde gerçekleştirilir. Bunu gerçekleştirmenin belli başlı adımları

• performans kültürü geliştirmek,
• liderlik etmek,
• doğru bir çalışma ortamı yaratmak
• işletmenin bütününde misyonu adapte etmektir.

Performans İyileştirmede Yöneticilerin Rolü: Yetiştiren ve geliştiren bir iş ortamı, bireylerin örgütün amaçlarına ulaşması için gerekli bilgi ve becerileri elde etmede aktif bir şekilde girişimde bulundukları zaman oluşmuş demektir. Her düzeydeki yöneticiler, amirler bu konuda kilit rol oynarlar. Bu rol, koçluk ve mentorluk yoluyla kişinin kendi muhakeme gücüyle karar almasını veya eyleme geçirecek bir yeteneğe sahip olması veya bu yeteneği kullanmasını sağlayan öğrenmenin gerçekleştirilmesini işaret eder. Yöneticiler bu tür öğrenmeyi cesaretlendirmek ve bu bağlamdaki eylemleri desteklemek suretiyle bu noktada kilit rol oynarlar. Bu yaklaşım performans yetersizliğine önleyici bir yaklaşım olarak değerlendirilir.

Performans İyileştirmede Bireyin Rolü:

Performans iyileştirme sürecinde;

• Birey, becerilerini iyileştirme veya davranış değiştirme konusunda harekete geçer;
• Birey tutumlarını değiştirir – buradaki zorluk insanların tutumlarını kolayca ve hızla değiştiremeyeceklerinden kaynaklanır. Tutum değiştirme söylendiği kadar kolay ve basit değildir. Bu durumda bireylere davranışlarındaki belirli değişimlerin sadece örgüt için değil; aynı zamanda kendileri için de yararlı olacağını anlamaları konusunda yardımcı olunabilir.
• Yönetici daha fazla destek ve rehberlik verebilir.
• Beklentileri netleştirmek için yönetici ve birey birlikte çalışabilirler.
• Yönetici ve birey, bireyin yetenek ve becerilerini geliştirebilmek için birlikte çaba gösterirler. Bu bir ortaklık – birliktelik duygusu yaratır. Böylece bireylerden kendi kendilerini geliştirecek girişimlerde bulunması beklenebilir. Yöneticiler bu süreçte koçluk, yetiştirme (eğitim) ve tecrübe elde etme fırsatı verme şeklinde, gerektiğinde yardım edeceklerdir.
• Hangi eylem üzerinde uzlaşılırsa uzlaşılsın, her iki tarafın “başarıya ulaşıldığını nasıl bilecekleri” konusunda (ne olduğunda başarmış olacaklar?) anlaşmaya varmaları zorunludur. Örneğin sistematik olarak bazı davranışları yerine getirmesi, sonuçların görünür olması vb.

Geribildirim toplantılarına ilişkin planlama da yapılabilir, ancak bireyler kendi performanslarını izlemek konusunda cesaretlendirilmelidir ki gerektiğinde daha ileri adımları atabilsin.

Performans İyileştirmede İnsan Kaynakları Bölümlerinin Rolü:

İnsan kaynakları yöneticileri performans iyileştirme sürecinde;

• Bölüm yöneticileri ile işbirliği yaparak, örgütün iş çevresinde bulunan ve çalışanın iyi performans göstermesinin önündeki engelleri ortadan kaldırır. Daha önce de belirttiğimiz gibi davranış, çalışanlar ile iş ortamının etkileşimiyle oluşur.
• İş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanmasında, performans standartlarının belirlenmesinde ve belge haline getirilmesinde bölüm yöneticileri ile birlikte çalışırlar. Böylece yöneticinin performans görüşmelerinde çalışandan ne beklendiğini net ve açık bir şekilde iletebilmesi mümkün olur.
• Yöneticilerin performans iyileştirmede gerekli rolleri en iyi şekilde yerine getirebilmeleri için yönetim becerilerinin geliştirilmesine yönelik eğitimler planlar; performans sorunlarının kaynaklarının teşhis edilmesinde, çözüm alternatiflerinin üretilmesinde ve işten ayırma konularında gerektiğinde tavsiyede bulunur ve danışmanlık verirler.
• Performans iyileştirmeye ilişkin politikaların oluşturulmasında veya mevcutların revizyonu için üst yönetime öneride bulunurlar.
• Yöneticilerin, performans izlerken şirketin insan kaynakları politika, prosedür ve uygulamalarına göre davranıp davranmadığını izler, gerektiğinde danışmanlık verir. Çalışanların yetenek ve kabiliyet potansiyellerini en üst düzeyde geliştirmeleri ve kullanmaları için insan kaynakları çalışanlarının uzmanlıkları ile bölüm yöneticilerinin deneyimlerini birleştiren şirketler, başarılı iş örgütleridir. Örgüt içindeki insanın yönetimi, her yöneticinin temel işidir. İdeal olan, insan kaynağı ile ilgili performans sorunlarının çözümü için insan kaynakları yöneticisi ile bölüm yöneticilerinin yan yana çalışmasıdır.
• İnsan kaynağı bölümleri, örgüt içinde kültür değişimini gerçekleştirmede üst yönetime yardımcı olurlar.
• Bireyin performans sorununa neden olan yetenek ve becerilerin geliştirilmesine yönelik öğrenme ortamlarının tasarımı ve uygulanmasında aktif rol alılar.
• Performans iyileştirme sürecinde, disipline konu olan durumlar için sistematik yaklaşımlar önerirler, yasalara uygun gerekli kayıtların tutulmasını sağlarlar.
• Çalışanların performansının iyileştirilmesi sürecinde eğer gerekirse yönetici ile personel arasında arabuluculuk yapar, çalışanların sorunlarını dinler ve onların ihtiyaçlarını yöneticilerine iletirler.