Performans Yönetimi Dersi 5. Ünite Sorularla Öğrenelim

Performans değerleme neden performans yönetiminin en önemli boyutu olarak ifade edilmektedir?

Performans değerleme, performans yönetiminin en önemli boyutudur. Örgütle ilgili yönetsel kararların alınmasında, örgütün etken ve verimli işletilmesinde, performans değerleme sonuçları önemli bir kaynak oluşturmaktadır. Bu açıdan, performans değerleme yöntemlerinin örgüt yöneticileri tarafından bilinmesi ve bu konuda gerekli bilgi ve becerilere sahip olunması, başarılı örgütler ortaya çıkarma açısından çok önemlidir. Performans değerleme etkili bir insan kaynakları yönetimi stratejisinin en önemli bileşeni olmasının yanında, örgüt yönetiminin hedeflerine ulaşabilmesini sağlayan temel unsurlardan biridir.

Performans değerleme nasıl tanımlanmaktadır?

Performans değerleme, performans yönetimi sürecinin bir parçası olup, önceden belirlenmiş standart ölçütler doğrultusunda çalışanların performansının ölçülmesi ve değerlendirilmesi sürecidir. Performans değerleme işletmedeki görevleri her ne olursa olsun, çalışanların etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin ve fazlalıklarının bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirilmesidir. Başka bir açıdan performans değerleme bireyin görevdeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlaki durum ve özelliklerini ayrıntılarıyla ele alan ve çalışanın işletmenin başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır. Sonuç olarak performans değerleme çalışanın yapacağı işe ve bu iş için sahip olduğu potansiyel özelliklere göre, bireysel olarak analiz edilmesi ve işini başarma derecesinin belirlenmesidir.

Performans değerlemesi çalışanlar ve işletmeler açısından neden önem taşımaktadır?

Performans değerlemesi çalışanlar ve işletmeler açısından büyük önem taşımaktadır. Çalışanlar, performans değerleme sistemiyle karşılaştıkları ücret, terfi veya diğer önemli konularda, gerçek performans düzeylerinin ne olduğunu takip edebileceklerdir. Ayrıca performans değerlemesi sonuçlarına göre, yetersiz oldukları durumları görerek, bu yetersizlikleri düzeltme çabası içine gireceklerdir. Diğer yandan, performans değerleme sonuçları işletmeler açısından başarılı personelle ilgili bilgi sağlayacak, bu bilgiler; personelin eğitimi, kariyeri ve yönlendirilmesi gibi faaliyetlerde kullanılabilecektir. Yöneticiler ve çalışanlar açısından objektif bir performans değerleme yapabilmek için, gerçek performans düzeylerinin belirlenmesi gerekmektedir. Gerçek performans düzeyleri ise, doğru kaynaklardan doğru girdilerin elde edilmesiyle ortaya konabilecektir. Doğru girdilerin elde edilebilmesi için, performans değerlemesini yapacak kişi veya kişilere; doğru değerleme sistemleriyle, iş görenlerini yeterli bir süre izleme olanağı verilerek, performansları hakkında daha kapsamlı bir bilgiye ulaşmaları sağlanmalıdır.

Değerlemede kullanılacak girdilerin, bir başka deyişle personelin performansına ilişkin geribildirimlerin doğru olarak belirlenmesi değerleme sonuçlarının etkililiği açısından neden büyük bir önem taşımaktadır?

İnsan kaynakları yönetiminin temel işlevlerinden biri de çalışanların performans değerlemelerini objektif bir şekilde yapabilmektir. Bir işletme için tek amaç, sadece en iyi ya da en başarılı insan kaynağını seçmek değildir. Bunun yanında işe daha önce alınmış çalışanların performanslarının değerlemesini yapmak ve bunun sonuçlarına göre örgütsel stratejiler ortaya koymak son yıllarda daha fazla önem kazanmaya başlamıştır. İşletme yönetimlerinin geleceğe yönelik doğru stratejiler belirleyebilmesi büyük ölçüde performans değerlemesini gerçekçi bir şekilde yapabilmelerine bağlı olmaktadır. Dolayısıyla bu değerlemede kullanılacak girdilerin, bir başka deyişle personelin performansına ilişkin geribildirimlerin doğru olarak belirlenmesi değerleme sonuçlarının etkililiği açısından büyük önem taşımaktadır.

Performans değerleme sisteminde kullanılacak geribildirimler hangi bağlamda belirlenmeli ve süreçte hangi unsurlar dikkate alınmalıdır?

Performans değerleme sisteminde kullanılacak geribildirimler örgütün yönetim ve insan kaynakları politikaları kapsamında seçilecek değerleme tekniğine göre belirlenmeli; bu yapılırken de örgütün türü ve yapısı, yönetim felsefesi, yapılan işlerin nitelikleri ve çalışma koşulları dikkate alınmalıdır.

Performans değerlemesi yapılırken hangi türde geribildirimlerden faydalanılır ve bu geribildirim türleri nasıl açıklanmaktadır?

Performans değerlemesi için hangi kaynaktan girdi seçilirse seçilsin, değerlemeyi yapacak kişi veya grupların personelin yaptıkları işler hakkında bilgi sahibi olmaları, işletmeyi tanımaları, ön yargıdan uzak objektif bir değerleme yapmaları gerekmektedir. İşletmelerde performans değerlemesi yapılırken tek kaynaklı ya da çok kaynaklı geribildirim kullanılabilir. Tek kaynaklı geribildirim personelin sadece bir üst düzey yöneticisinden gelmektedir. Çok kaynaklı geribildirimde ilk düzey yöneticiden alınan geribildirime ilave olarak personelin kendisinden, çalışma arkadaşlarından, ekip üyelerinden, komitelerden vb. bir ya da birden fazla diğer kaynaklardan alınan geribildirim ilave olur.

Tek kaynaklı geribildirimin yaygın olarak tercih edilmesini açıklayan neden hangisidir?

Tek kaynaklı geribildirimin yaygın olarak kullanılmasının altında çalışanı ve çalışanın işinde ortaya koyacağı performans düzeyini en iyi çalışanın ilk düzey yöneticisinin yani nezaretçisinin bilebileceği inancı yatmaktadır. Çalışanıyla en çok iletişim kuran ve ilişkisi bulunan kişinin ilk yöneticisi olması ve bu durumun örgütün hiyerarşik yapısına da uygun bulunması değerlemede bu girdinin kullanılma oranını artırmaktadır. Ayrıca, çalışanın ilk yöneticisiyle yakınlığı, en kolay ve etkin değerlemenin yapılmasına ve geri bildirimin sağlanmasına yardımcı olacağı düşünülmektedir. Örgüt içinde çalışanın yükselme ve ilerlemesinde ilk düzey yöneticisinin etkili olabilmesi de biçimsel bir değerlendirme sistemi çerçevesinde daha kolay gerçekleşebilecektir. Astının daha üst düzeydeki görevlere hazır olup olmadığına ya da nasıl hazırlanması gerektiğine ilk düzey yöneticisi objektif bir şekilde karar verebildiği zaman, astıyla arasındaki ilişkiler daha da güçlenip gelişebilecektir.

Tek kaynaklı performans geribildirimin işletmelerde yaygın olarak kullanılmasına karşın bu yöntemin taşıdığı sakıncalar hangileri olarak dikkat çekmektedir?

Tek kaynaklı performans geribildirim işletmelerde çok yaygın olarak kullanılmasına karşın, geribildirimin tek kaynaktan alınması çoğu zaman sonuçların güvenirliğini azaltmaktadır. Sadece ilk düzey yöneticiler tarafından yapılan değerlemeler genellikle, sübjektif yargılara ve hatalara açık olmaktadır. Bu hatalar performans değerleme sisteminin güvenirliğini bozan ve amaca ulaşmasını engelleyen nitelikte hatalardır. Değerlemeyi yapan yöneticiler bazen çok yumuşak ve hoşgörülüdür bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puanları verebilmektedir. Aşırı sert karakterli yöneticiler, personelin performansını gerçekte olduğundançok daha düşük puanla değerleyebilmektedir. İlk düzey yöneticiler kimseyle kötü olmamak, hiçbir personelin kalbini kırmamak için herkesi ortalama puanla değerleyebilmektedir. Diğer yandan bir personelin belli alandaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da aynı mükemmelliğe sahip olması gerektiğini varsaymakta ya da böyle olmadığını bildikleri halde bu yönde olumlu görüş bildirmektedirler. Ayrıca, kişisel duygularının, düşünce kalıplarının, önyargılarının, arkadaşlık veya dostluk bağlarının etkisinde kalabilmektedirler.

Tek kaynaklı değerlemenin işletmelerde yoğun biçimde tercih edilmesine karşın bu yöntemin sahip olduğu bilinen sorunların dışında karşılaşılabilecek muhtemel diğer sorunlar hangileridir?

Tek kaynaklı değerlemede karşılaşılabilecek olası diğer sorunlar şunlardır: ? Astlar ilk düzey yöneticinin ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi performans değerleme sistemi yoluyla kullanmasından dolayı kendilerini baskı altında hissedebilmektedirler. ? Astın ilk düzey yöneticisi tarafından cezalandırılması durumunda, çevresinden ve üstünden uzaklaşması gibi olumsuz bir durum ortaya çıkabilmektedir. ? İlk düzey yönetici, asta geri bildirim sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilmekte ya da bilerek bu geri bildirimlerden kaçınabilmektedir.

Çalışanın kendi kendisini değerlemesi nedir?

Çalışanın kendisini değerlemesi (Öz değerleme), giderek daha fazla ilgi görmeye başlayan bir uygulamadır. Özellikle performansın kişi için belirlenen dönemsel hedef veya standartlara göre değerlendirildiği; bir başka deyişle amaçlara göre yönetim uygulamasının geçerli olduğu örgütlerde bu yöntem etkili olmaktadır. Çalışanlardan kendisini değerlemesini istemenin temel nedeni çalışanın kendi performansı hakkındaki düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etkenlerin neler olduğunu anlamaktır. Çalışanların kendisini değerlemesi yönetici tarafından çalışana performansını değerlemesi için verilen bir form yardımıyla yapılabileceği gibi, yılda bir ya da iki kez çalışanın hazırlayıp ilk düzey yöneticisine sunduğu bir rapor yoluyla da uygulanabilmektedir. İlk düzey yöneticisi çalışan tarafından doldurulan formu ya da raporu alarak, kendi yaptığı değerlemeyle örtüşen veya çatışan noktaları saptama şansı elde etmektedir. Örtüşmeyen noktaları yönetici çalışanıyla açık bir görüşme yaparak tartışabilmektedir.

Aynı düzeyde çalışanların birbirlerini değerlemesi nedir?

Bu tür değerlemenin temelinde aynı ya da bağlantılı işleri yapan çalışanların birbirlerini iyi tanıyacağı ve performanslarını en iyi gözlemleyebileceği varsayımı yatmaktadır. Belirli bir dönem yan yana çalışan kişilerin çalışma arkadaşlarını yakından gözlemleyebilme fırsatını bulacağı bir gerçektir. Aynı düzeyde çalışanlar birbirlerinin örneğin, toplantılara zamanında gelmeleri ve katkı vermeleri, iş yaparken zamanlamaya uymaları, başkalarının ihtiyaçlarına duyarlılıkları, işbirlikleri ve yardımlaşmaları, bilgi paylaşımları, iş yapma kaliteleri vb. konularda geribildirim verebilirler. Bu yaklaşımda, aynı düzeydeki çalışma arkadaşlarının birbirlerinin performanslarını değerleyebilmeleri için söz konusu personel grubu arasında yeterli düzeyde etkileşimin olması, etkileşimin uzun süre istikrarlı kalması, çalışma grubunda devir hızının yüksek olmaması gerekmektedir.

Aynı düzeyde çalışanların birbirlerini değerlemesi yaklaşımında dikkat edilmesi önerilen ve bu yaklaşımın en sakıncalı noktalarından biri olduğu belirtilen husus hangisidir?

Çalışma arkadaşlarınca değerleme yaklaşımı, bazı sakıncaları nedeniyle işletmeler tarafından dikkatli bir şekilde uygulanmalıdır. Bu değerlemenin en büyük sakıncası, personel arasında çekişme ve sürtüşmeye yol açabilmesidir. Aynı düzeyde çalışan personelden büyük bir bölümü başarılı personele duyulan kıskançlık nedeniyle çok düşük ya da birbirlerinin gözüne girmek için değerinden daha yüksek puanlar verebilmektedir. Bu olumsuz durumlar genellikle sonuçlar idari amaçlarla kullanılacağı zaman daha fazla gündeme gelmektedir. Bu nedenle, terfi ve ücret artışı konularında verilecek kararlar bu tür değerlendirmelere dayandırılmamalıdır. Ayrıca yanlış değerlemelerin önüne geçmek için işletme yönetimleri tarafından bazı önlemlerin alınması da gerekmektedir.

Aynı düzeyde çalışanların birbirlerini değerlemesi yaklaşımında işletme yönetimi tarafından hangi önlemlerin alınması önerilmektedir?

Aynı düzeyde çalışanların birbirlerini değerlemesi yaklaşımında yanlış değerlemelerin önüne geçmek için işletme yönetimleri tarafından bazı önlemlerin alınması da gerekmektedir. Bunlardan biri imzasız formlar geliştirilmesi olabilir. Bir başka önlem ise, değerlemede bir ya da iki en olumlu ve en kötü sonucun dikkate alınmamasıdır. Bu önlemler sayesinde hem personelin diğer çalışma arkadaşlarının kendisi hakkındaki olumlu ya da olumsuz görüşlerini öğrenmemesi sağlanabilir hem de çok samimi olan arkadaşların ya da birbiriyle anlaşamayan kişilerin sonuçları gerçek dışı boyutlara taşımasının önüne geçilebilir. Sistemin etkinliğini artırmaya yönelik diğer bir önlem ise; aynı düzeydeki kişilerin performans değerlerinin tek başına kullanılması yerine, üstler tarafından yapılan değerlemelere ek olarak başka bir ifadeyle birlikte kullanılması ya da tamamlayıcı bir unsur olarak sürece katılması daha çok tercih edilen bir uygulamadır.

Ekibe dayalı performans ölçme sisteminde çalışanların performansı kaç farklı açıdan değerlendirilmekte olup, bu değerlendirmeler nasıl gerçekleştirilmektedir?

Ekibe dayalı performans ölçme sisteminde çalışanların performansı üç farklı açıdan değerlendirilir. Birinci yaklaşımda öncelikle ekibin tümünün performansı ölçülür. Bu amaçla ekibin kuruluş amacını ne ölçüde gerçekleştirdiği, ne gibi süreçler geliştirdiği, ürettiği çıktı miktarı, müşteri memnuniyeti gibi unsurlar dikkate alınır. Bu unsurlar gerekirse ağırlıklandırılarak hesaplanır ve her bir çalışanın payına düşen performans puanı belirlenir. İkinci yaklaşımda çalışanın ekibin performansına yaptığı katkının ölçülmesi hedeflenir. Bu amaçla her bir ekip üyesinin ekip çalışması sürecine yaptığı katkıyı belirlemek amacıyla tartışmalara katılım oranları, yaptıkları öneriler, söz konusu önerilerin kabul edilme oranı ve önerilerin sorunun çözümüne katkısı vb. kullanılarak ölçülmektedir. Üçüncü yaklaşımda çalışanların ekip çalışması sürecinde kendilerini ne ölçüde geliştirdiklerinin ölçülmesi amaçlanır. Bu amaçla çalışanların süreç içinde hangi teknik becerileri kazandıkları, hangi yetkinlikleri geliştirdikleri belirlenmeye çalışılır. Bunun sonucunda her bir çalışanın gelişim yönünün ve derinliğinin ödüllendirilmesi mümkün olabilir.

Astların üstlerini değerlemesi yaklaşımı nedir?

Bu değerleme girdisinde yöneticilerin performansları astları tarafından değerlenmektedir. İşletmeler açısından çok yaygın olarak kullanılan bir değerleme girdisi değildir. Bu yöntemin bazı işletme yöneticileri tarafından gündeme alınmasının temel nedeni astlarının kendi performansları hakkındaki düşüncelerini biçimsel yollarla öğrenmek istemeleridir. Çünkü bunu öğrenmek yöneticiler açısından çok önemlidir. Bu yapılmadığı zaman, astların düşünceleri biçimsel olmayan yollardan dedikodu kanalıyla yayılmakta, bu da genellikle gerçeği değil, çarpıtılmış durumları ve yanlış bilgileri içermesi nedeniyle örgütlerde olumsuz sonuçlara yol açabilmektedir.

Müşteri tarafından yapılan değerleme yaklaşımının en önemli yararı olarak hangi durum ileri sürülmektedir?

Çalışanların performansını değerlemede müşterilerden de yararlanılabilir.Bu, özellikle hizmet sektöründe çok önemli bir yaklaşımdır. Ayrıca çalışanlara yöneticilerinin söyledikleri şeyler çok anlamlı gelmese de müşterilerin görüşlerini daha fazla dikkate alma olasılıkları bulunmaktadır.Bu değerleme girdisinde çalışanların işe ilgisi, müşteriye yaklaşım tarzı, işi yapma hızı ve iş kalitesi müşterilerin değerlemesine bir form yardımıyla sunulabilmektedir. Bu uygulamanın en önemli yararı hizmet verilen müşterilerin, işletme ve personel hakkındaki düşüncelerini ortaya çıkarmak,gerekli düzeltici önlemleri almak ve personeli bu yönde teşvik etmektir.

Müşteriler tarafından yapılan değerlemelerin niteliği konusunda birtakım endişeler duyulmaktadır. Bu endişelerin nedenleri nelerdir?

Bu endişelerin nedenlerinden bazıları şunlardır: ? Müşteriler, personel ve örgüt için yararlı girdi sağlama konusunda örgüt içindeki kişiler kadar motivasyona sahip değillerdir. Bu nedenle müşterilerin çoğundan istenen nitelikteki bilginin sağlanması güçtür. ? Müşterilerin büyük bir bölümü, memnuniyetsizlikleri olmadığı takdirde, bu amaçla hazırlanacak formları doldurmamaktadırlar. ? Müşteriler genellikle personelin performansını ölçme ve değerleme sorumluluğu üstlenmek istememektedirler. ? Müşterilere sorulacak soruların yapılandırılması güçtür. Soruların, müşterilerin cevaplarıyla örgüt içindeki personelin cevaplarının kombine edilebileceği şekilde yapılandırılması gerekir. Ancak, müşteriler performanslarını değerledikleri çalışanların liderlik ve performans yöntemiyle ilgili davranışları ve nitelikleri hakkında çok az bilgiye sahiptirler.

Bir komite veya grup tarafından yapılan değerleme yaklaşımı nedir?

Personelin performansının sadece ilk düzey yöneticisi tarafından ölçülmesi sırasında yaşanabilecek olumsuzlukların giderilebilmesi amacıyla içinde bu yöneticinin de yer aldığı birden fazla yöneticiden oluşan bir performans ölçme komitesi veya grubu tarafından ölçülmesi de gündeme gelebilir.Değerleme komiteleri orta ve üst düzey yöneticilerden oluşturulabileceği gibi personel arasından seçilen 4-8 kişiden de oluşabilir. Personelden oluşturulan değerleme komitelerinin üyelerinden biri personelin ilk düzey yöneticisi (nezaretçisi) olur. Ayrıca değerleme komitesinin üyeleri, aynı düzeydeki personel, astlar ya da daha yüksek yönetim düzeyinde görev yapan bir yönetici de olabilir. Bu durumda personelin veya yöneticilerin oluşturduğu grup personelin performansları hakkında ortak bir karara varırlar. Böylece aynı çalışanla farklı ölçülerde de olsa iş ilişkisi içinde bulunan farklı yöneticilerin katkısıyla daha tarafsız bir ölçme gerçekleştirilebilir.

Performans değerlemesinin tüm aşamalarında tercih edilmese de yine de performans değerlemede kullanılan bir başka yaklaşım hangisidir?

Diğerleri tarafından yapılan değerleme yaklaşımı.

Bilgi teknolojilerinde yaşanan dönüşüm süreçlerinin örgütlerin yapısal ve kültürel açıdan değişimine nasıl ve ne yönde etkileri olmuştur?

Günümüzde bilgi teknolojilerinde ortaya çıkan hızlı değişim ve gelişmeler, örgütlerin yapısal ve kültürel açıdan değişimine neden olmaktadır. Örgütlerde bilgi teknolojilerinin kullanımı yaygınlaştıkça,yöneticilerin bilgi düzeyi özellikle uzman personelin performansını değerlemede yetersiz kalmaktadır. Yöneticilere bağlı personel sayısının artması, proje tabanlı örgüt yapılarının yaygınlaşması, çalışanların performansları hakkında daha objektif bilgi edinme olanaklarını azaltmaktadır. Örgüt kültüründeki değişimler, çalışanların performanslarını değerlemede yaygın bir şekilde kullanılan geleneksel tek kaynaklı (yöneticiler tarafından yapılan) performans değerlemeyi işlevsel olmaktan çıkarmıştır.

Performans değerlendirmesinde en yeni ve popüler yaklaşımlardan olan çok kaynaklı performans değerlemesi nedir?

Performans değerlendirmesinde en yeni ve popüler yaklaşımlardan biri çok kaynaklı performans değerlemesidir. Çok kaynaklı performans değerleme; özellikle Toplam Kalite Yönetimi (TKY) yaklaşımlarının hâkim olduğu, yöneticilerin yanında personelin de karar alma süreçlerinde söz sahibi olduğu örgütlerde gündeme gelmiştir. 1990’lı yıllardan itibaren özellikle A.B.D. ve Batı Avrupa’daki büyük şirketler tarafından kullanılmaya başlanmıştır. Çok kaynaklı performans değerlemesi; çalışanın performansının, yukarıda geniş olarak açıklamaya çalıştığımız; çalışanın iş arkadaşlarından,yöneticilerinden, astlarından, müşterilerden ve kendisinden elde edilen girdiler ışığında değerlendirilmesi sürecidir.

Çok kaynaklı performans değerlemesinin temel özellikleri nelerdir?

Çok kaynaklı performans değerlemesinin temel özelliklerinden bazıları şunlardır: ? Daha iyi performans sonuçları sağlar. ? Üst ve astlar arasındaki iletişimi artırır. ? Güvenilirdir; birbirine uygun, tutarlı ölçümler verir. ? Kullanımı kolaydır, anlaşılabilir ve amaca uygundur. ? Hem bireysel düzeyde ham de örgütsel düzeyde olumlu davranış kalıpları yaratır.

Çok kaynaklı performans değerlemenin teorik dayanağı nedir?

Çok kaynaklı performans değerleme iki teorik temele dayanmaktadır. Bunlardan birincisi;değerlemede birden çok kaynak kullanıldığı için, çalışanlar açısından daha güvenilir ve geçerli sonuçlara ulaşılmaktadır. İkincisi ise; çalışanların değerleme sistemine dâhil edilmesiyle, hem bireysel hem de örgütsel düzeyde pozitif bir değişim yaratılabilecektir.

Çok kaynaklı performans değerlemesinin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken hususlar nelerdir?

Çok kaynaklı performans değerlemesinin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken hususlar şunlardır: ? Değerlendirmeye katılacak kişilerin kimler olacağına karar verilmesi kolaydır. Ancak burada önemli olan konu, geri bildirimin anonim ve güvenilir olmasıdır. ? Değerlendirme süreci boyunca gizlilik sağlanmalıdır. ? Değerlendirmeyi yapacak olanlara yöntemin amacı ve nasıl kullanılacağı konusunda ayrıntılı bir açıklama yapılmalıdır. ? Çalışanlar çok kaynaklı performans değerleme, derecelendirme ve başkalarının performansını derecelendirirken objektif olarak nasıl davranabilecekleri konusunda eğitilmelidir. ? Yöneticiler verilerin bütünleştirilmesi, yapıcı geribildirim verilmesi ve başkalarına rehberlik edilmesi konularında bilgilendirilmelidir. ? Değerleyenlerin ve değerleyicilerin birbirini tanıması, ortak çalışma tecrübelerinin bulunması gerekmektedir. ? Geribildirim uzmanı verilerin doğruluğunu kontrol etmelidir. ? Sayısal değerlendirmelerle, anlatımsal değerlendirmelerin birbiriyle tutarlı olmasına dikkat edilmelidir. ? Herkesi aynı zaman diliminde değerlemeye kalkışılmamalıdır.

Çok kaynaklı performans değerlemesinin özellikle çalışanlar açısından pek çok yararı bulunmaktadır. Bu yararlar nelerdir?

Çok kaynaklı performans değerlemesinin özellikle çalışanlar açısından pek çok yararı bulunmaktadır. Bu yararlar şunlardır: ? Çalışanın kendini geliştirme çabaları daha da odaklanmış ve etkinlik kazanmış olur. ? Kişi daha geniş bir performans bilgisi elde eder. ? Birlikte çalıştığı insanların gözüyle kendi performansını izleme olanağı bulur. ? Geribildirimler isimsiz yapıldığı için daha dürüst ve açık olur. ? Çalışan için başarı beklentilerinin ne olduğunu açıklığa kavuşturur. ? Çalışanlarla yöneticiler arasında açık ve odaklanmış iletişimin temelini oluşturur. ? Çalışanların güçlü yönlerinin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesini kolaylaştırır. ? Takım üyelerinin grubu etkileyen performans konularına daha fazla katkıda bulunmasını sağlar.

İşletme yöneticileri tarafından tercih edilen personelin performans değerlemesinde kullanılan temel yaklaşımlar nelerdir?

İşletme yöneticileri tarafından tercih edilen ve personelin performans değerlemesinde kullanılan temel yaklaşımlar şunlardır: ? Planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılması ? Bireyin performansının geçmiş yıllardaki performansıyla karşılaştırılması ? Birey performansının grup performansıyla karşılaştırılması ? Grupların performanslarının karşılaştırılması

Performans değerleme nedir?

Performans değerleme, performans yönetimi sürecinin bir parçası olup, önceden belirlenmiş standart ölçütler doğrultusunda çalışanların performansının ölçülmesi ve değerlendirilmesi sürecidir. Performans değerleme işletmedeki görevleri her ne olursa olsun, çalışanların etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin ve fazlalıklarının bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirilmesidir. Başka bir açıdan performans değerleme bireyin görevdeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlaki durum ve özelliklerini ayrıntılarıyla ele alan ve çalışanın işletmenin başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır. Sonuç olarak performans değerleme çalışanın yapacağı işe ve bu iş için sahip olduğu potansiyel özelliklere göre, bireysel olarak analiz edilmesi ve işini başarma derecesinin belirlenmesidir.

Performans değerleme neden önemlidir?

Performans değerleme, performans yönetiminin en önemli boyutudur. Örgütle ilgili yönetsel kararların alınmasında, örgütün etken ve verimli işletilmesinde, performans değerleme sonuçları önemli bir kaynak oluşturmaktadır. Bu açıdan, performans değerleme yöntemlerinin örgüt yöneticileri tarafından bilinmesi ve bu konuda gerekli bilgi ve becerilere sahip olunması, başarılı örgütler ortaya çıkarma açısından çok önemlidir. Performans değerleme etkili bir insan kaynakları yönetimi stratejisinin en önemli bileşeni olmasının yanında, örgüt yönetiminin hedeflerine ulaşabilmesini sağlayan temel unsurlardan biridir. Performans değerlemesi çalışanlar ve işletmeler açısından büyük önem taşımaktadır. Çalışanlar, performans değerleme sistemiyle karşılaştıkları ücret, terfi, veya diğer önemli konularda, gerçek performans düzeylerinin ne olduğunu takip edebileceklerdir. Ayrıca performans değerlemesi sonuçlarına göre, yetersiz oldukları durumları görerek, bu yetersizlikleri düzeltme çabası içine gireceklerdir. Diğer yandan, performans değerleme sonuçları işletmeler açısından başarılı personelle ilgili bilgi sağlayacak, bu bilgiler; personelin eğitimi, kariyeri ve yönlendirilmesi gibi faaliyetlerde kullanılabilecektir. 

Performans değerleme sisteminde kullanılacak geribildirimler nasıl belirlenmelidir?

Performans değerleme sisteminde kullanılacak geribildirimler örgütün yönetim ve insan kaynakları politikaları kapsamında seçilecek değerleme tekniğine göre belirlenmeli; bu yapılırken de örgütün türü v yapısı, yönetim felsefesi, yüapılan işlerin nitelikleri ve çalışma koşulları dikkate alınmalıdır. Performans değerlemesi için hangi kaynaktan girdi seçilirse seçilsin, değerlemeyi yapacak kişi veya grupların personelin yaptıkları işler hakkında bilgi sahibi olmaları, işletmeyi tanımaları, ön yargıdan uzak objektif bir değerleme yapmaları gerekmektedir.

Tek kaynaklı geribildirim nedir?

Tek kaynaklı geribildirimde personelin performansı sadece ilk düzey ya da bir üst yöneticisinden gelen geribildirime dayalı olarak değerlenir. İlk düzey yöneticiler (nezaretçiler), yönetici olmayan ve denetimi altında bulunan personelin; bölüm yöneticileri ilk düzey yöneticilerin; genel müdürler (ya da yardımcıları) de bölüm yöneticilerinin performanslarını izler, ölçer ve değerlendirir. Performans değerleme sistemi bulunan işletmelerin büyük çoğunluğunda değerlemeler tek kaynaklı olarak gerçekleştirilmektedir.

Tek kaynaklı değerlemede karşılaşılabilecek sorunlar nelerdir?

Tek kaynaklı performans geribildirim işletmelerde çok yaygın olarak kullanılmasına karşın, geribildirimin tek kaynaktan alınması çoğu zaman sonuçların güvenirliğini azaltmaktadır. Değerlemeyi yapan yöneticiler bazen çok yumuşak ve hoşgörülüdür bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puanları verebilmektedir. Aşırı sert karakterli yöneticiler, personelin performansını gerçekte olduğundan çok daha düşük puanla değerleyebilmektedir. İlk düzey yöneticiler kimseyle kötü olmamak, hiçbir personelin kalbini kırmamak için herkesi ortalama puanla değerleyebilmektedir. Diğer yandan bir personelin belli alandaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da aynı mükemelliğe sahip olması gerektiğini varsaymakta ya da böyle olmadığını bildikleri halde bu yönde olumlu görüş bildirmektedirler. Ayrıca, kişisel duygularının, düşünce kalıplarının, önyargılarının, arkadaşlık veya dostluk bağlarının etkisinde kalabilmektedirler. Üst yöneticilerce yapılan tek kaynaklı değerleme yönteminde bazı yöneticiler; personelin yaptıkları hatalar üzerinde gereğinden fazla durarak personelle ilgili olumlu yönleri gözden kaçırabilmekte veya performans değerlemeyle ilgili gerektiği şekilde kayıt tutmayarak, son dönemdeki iyi ya da kötü
performansı esas alabilmektedirler. Tek kaynaklı değerlemede bu sorunların dışında karşılaşılabilecek sorunlardan bazıları şunlardır:
• Astlar ilk düzey yöneticinin ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi performans değerleme sistemi yoluyla kullanmasından dolayı kendilerini baskı altında hissedebilmektedir.
• Astın ilk düzey yöneticisi tarafından cezalandırılması durumunda, çevresinden ve üstünden uzaklaşması gibi olumsuz bir durum ortaya çıkabilmektedir.
• İlk düzey yönetici, asta geri bildirim sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilmekte ya da bilerek bu geri bildirimden kaçınabilmektedir.

Çok kaynaklı geribildirim nedir?

Çok kaynaklı geribildirimde ilk düzey yöneticiden alınan geribildirime ilave olarak personelin kendisinden, çalışma arkadaşlarından, ekip üyelerinden, komitelerden vb. bir ya da birden fazla diğer kaynaklardan alınan geribildirim ilave olur.

Çalışanın kendi kendisini değerlemesi nasıl olmaktadır?

Çalışanın kendisini değerlemesi (Özdeğerleme), giderek daha fazla ilgi görmeye başlayan bir uygulamadır. Özellikle performansın kişi için belirlenen dönemsel hedef veya standartlara göre değerlendirildiği; bir başka deyişle amaçlara göre yönetim uygulamasının geçerli olduğu örgütlerde bu yöntem etkili olmaktadır. Çalışanlardan kendisini değerlemesini istemenin temel nedeni çalışanın kendi performansı hakkındaki düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etkenlerin neler olduğunu anlamaktır. Çalışanların kendisini değerlemesi yönetici tarafından çalışana performansını değerlemesi için verilen bir form yardımıyla yapılabileceği gibi, yılda bir ya da iki kez çalışanın hazırlayıp ilk düzey yöneticisine sunduğu bir rapor yoluyla da uygulanabilmektedir. İlk düzey yöneticisi çalışan tarafından doldurulan formu ya da raporu alarak, kendi yaptığı değerlemeyle örtüşen veya çatışan noktaları saptama şansı elde etmektedir. Örtüşmeyen noktaları yönetici çalışanıyla açık bir görüşme yaparak tartışabilmektedir.

Aynı düzeyde çalışanların birbirlerini değerlemesi nasıl olmaktadır?

Bu tür değerlemenin temelinde aynı ya da bağlantılı işleri yapan çalışanların birbirlerini iyi tanıyacağı ve performanslarını en iyi gözlemleyebileceği varsayımı yatmaktadır. Belirli bir dönem yan yana çalışan kişilerin çalışma arkadaşlarını yakından gözlemleyebilme fırsatını bulacağı bir gerçektir. Aynı düzeyde çalışanlar birlirlerinin örneğin, toplantılara zamanında gelmeleri ve katkı vermeleri, iş yaparken zamanlamaya uymaları, başkalarının ihtiyaçlarına duyarlılıkları, işbirlikleri ve yardımlaşmaları, bilgi paylaşımları, iş yapma kaliteleri vb. konularda geribildirim verebilirler. Bu yaklaşımda, aynı düzeydeki çalışma arkadaşlarının birbirlerinin performanslarını değerleyebilmeleri için sözkonusu personel grubu arasında yeterli düzeyde etkileşimin olması, etkileşimin uzun süre istikrarlı kalması, çalışma grubunda devir hızının yüksek olmaması gerekmektedir.

Ekibe dayalı performans ölçme sisteminde çalışanların performansı hangi açılardan değerlendirilir?

Ekibe dayalı performans ölçme sisteminde çalışanların performansı üç farklı açıdan değerlendirilir. Birinci yaklaşımda öncelikle ekibin tümünün performansı ölçülür. Bu amaçla ekibin kuruluş amacını ne ölçüde gerçekleştirdiği, ne gibi süreçler geliştirdiği, ürettiği çıktı miktarı, müşteri memnuniyeti gibi unsurlar dikkate alınır. Bu unsurlar gerekirse ağırlıklandırılarak hesaplanır ve her bir çalışanın payına düşen performans puanı belirlenir. İkinci yaklaşımda çalışanın ekibin performansına yaptığı katkının ölçülmesi
hedeflenir. Bu amaçla her bir ekip üyesinin ekip çalışması sürecine yaptığı katkıyı belirlemek amacıyla tartışmalara katılım oranları, yaptıkları öneriler, sözkonusu önerilerin kabul edilme oranı ve önerilerin sorunun çözümüne katkısı vb. kullanılanak ölçülmektedir. Üçüncü yaklaşımda çalışanların ekip çalışması sürecinde kendilerini ne ölçüde geliştirdiklerinin ölçülmesi amaçlanır. Bu amaçla çalışanların süreç içinde hangi teknik becerileri kazandıkları, hangi yetkinlikleri geliştirdikleri belirlenmeye çalışılır. Bunun sonucunda her bir çalışanın gelişim yönünün ve derinliğinin ödüllendirilmesi mümkün olabilir

Astların üstlerini değerlemesi ne gibi yararlar sağlamaktadır?

Bu değerleme girdisinde yöneticilerin performansları astları tarafından değerlenmektedir. İşletmeler açısından çok yaygın olarak kullanılan bir değerleme girdisi değildir. Bu yöntemin bazı işletme yöneticileri tarafından gündeme alınmasının temel nedeni astlarının kendi performansları hakkındaki düşüncelerini biçimsel (formel) yollarla öğrenmek istemeleridir. Çünkü bunu öğrenmek yöneticiler açısından çok önemlidir. Bu yapılmadığı zaman, astların düşünceleri biçimsel olmayan (informel) yollardan dedikodu kanalıyla yayılmakta, bu da genellikle gerçeği değil, çarpıtılmış durumları ve yanlış bilgileri içermesi nedeniyle örgütlerde olumsuz sonuçlara yol açabilmektedir. İşletmeler açısından bu tür değerlemelerin kullanılması, yöneticilerin personeline olan güvenlerini artırmak açısından da önemli olup, astlara, performans yönetimi sistemine katıldıklarını hissettirerek, örgüte olan bağlılıklarını yükseltir. Ayrıca, astların işlerini daha iyi yapmalarına, iş birimlerinin verimliliğinin artmasına ve performans ölçme ve değerleme sistemine yeni bir boyut katılmasına neden olur. Diğer yandan, davranışsal değişimin etkileyicisi ve teşvik edicisi olabilir. En önemlisi de bu yolla nitelikli geri bildirim sağlanabilir.

Müşteriler tarafından yapılan değerlemelerin niteliğinde ne gibi sorunlar olabilir?

Müşteriler tarafından yapılan değerlemelerin niteliği konusunda bazı endişeler duyulmaktadır. Bu endişelerin nedenlerinden bazıları şunlardır:
• Müşteriler, personel ve örgüt için yararlı girdi sağlama konusunda örgüt içindeki kişiler kadar motivasyona sahip değillerdir. Bu nedenle müşterilerin çoğundan istenen nitelikteki bilginin sağlanması güçtür.
• Müşterilerin büyük bir bölümü, memnuniyetsizlikleri olmadığı takdirde, bu amaçla hazırlanacak formları doldurmamaktadırlar.
• Müşteriler genellikle personelin performansını ölçme ve değerleme sorumluluğunu üstlenmek istememektedirler.
• Müşterilere sorulacak soruların yapılandırılması güçtür. Soruların, müşterilerin cevaplarıyla örgüt içindeki personelin cevaplarının kombine edilebileceği şekilde yapılandırılması gerekir. Ancak, müşteriler performanslarını değerledikleri çalışanların liderlik ve performans yönetimiyle ilgili davranışları ve nitelikleri hakkında çok az bilgiye sahiptirler.

Bir komite veya grup tarafından yapılan değerlemenin yararı nedir?

Personelin performansının sadece ilk düzey yöneticisi tarafından ölçülmesi sırasında yaşanabilecek olumsuzlukların
giderilebilmesi amacıyla içinde bu yöneticinin de yer aldığı birden fazla yöneticiden oluşan bir performans ölçme komitesi veya grubu tarafından ölçülmesi de gündeme gelebilir. Değerleme komitesinin üyeleri, aynı düzeydeki personel, astlar ya da daha yüksek yönetim düzeyinde görev yapan bir yönetici de olabilir. Böylece aynı çalışanla farklı ölçülerde de olsa iş ilişkisi içinde bulunan farklı yöneticilerin katkısıyla daha tarafsız bir ölçme gerçekleştirilebilir. 

Diğerleri tarafından yapılan değerleme yöntemi genellikle hangi durumlarda kullanılmaktadır?

Performans değerlemede kullanılan bir başka girdi işletme dışından danışmanlardan ya da uzmanlardan yararlanmaktır. Ancak bu tercih genellikle personel performans değerlemesinin tüm aşamalarında kullanılmaz. Çünkü işletmeler açısından performans değerlemesinin personelin yaptığı işi çok iyi bilen ve onları tanıyan kişiler tarafından yapılması durumunda daha yararlı olabilmektedir. Bu nedenle işletme dışından danışmanlar genellikle işletmelerin finans, muhasebe, pazarlama veya üretim gibi temel işlevleri açısından bir bütün olarak değerlenmesinde kullanılmaktadır. Bunun yanı sıra bazı işletmeler özellikle yönetici durumundaki çalışanlarının terfi ve kariyer planlamasına yönelik performanslarının ölçümünde tarafsızlığı sağlamak amacıyla da dış uzmanlardan yararlanmaktadırlar.

Performans değerleme girdilerinin kullanım alanları nelerdir?

• Terfi, ücret, nakil vb.
• Kişisel gelişim
• Personelle ilgili yürütülen araştırmalar (işgücü devri, devamsızlık oranı vb.)

Çok kaynaklı performans değerlemesinin temel özellikleri nelerdir?

• Daha iyi performans sonuçları sağlar.
• Üst ve astlar arasındaki iletişimi artırır.
• Güvenilirdir; birbirine uygun, tutarlı ölçümler verir.
• Kullanımı kolaydır, anlaşılabilir ve amaca uygundur.
• Hem bireysel düzeyde hem de örgütsel düzeyde olumlu davranış kalıpları yaratır.

Tek kaynaklı performans değerlemeyle çok kaynaklı performans değerleme arasındaki farklar nelerdir?

Tek Kaynaklı Performans Değerleme:

• Astlara performanslarıyla ilgili tek kaynaktan veri sağlanır.
• Tek bir değerlemeci (Üst yönetici) vardır.
• Değerleme girdisinin kaynağı bellidir.
• Değerlemeler iş biriminin ulaştığı sonuçlara göre yapılır.
• Niteliksel Ölçümler kullanılır.
• Personelin performansıyla ilgili elde edilen girdiler, genellikle; ücretleme, terfi, transfer, eğitim ve geliştirme kararlarına temel oluşturur.
• Süreçlere odaklanılmaz, çalışanların değerlemesi esastır. Otorite ve yönetici görüşünü kabul etmek söz konusudur.
• Yıllık genel sonuçlar çoğunlukla personelle ilgili ücretleme kararlarını etkiler.
• Tüm çalışanlar hedeflenir.
• Yönetim hiyerarşik ve otoriterdir. Sistem ve çalışanların kariyeriyle ilgili tüm kararlar bir kişinin elindedir.
• Yöneticiler çalışanlarının performanslarını yargılayıcı bir rol oynarlar.
• Değerlendirme süresi değişkendir. Yöneticinin değerlemesi genellikle çok zaman alır.
• Kişi değerlenirken eşit haklara sahip değildir. Yönetici değerleme esnasında hatalar yapabilir.
• Güvenilirlik düşüktür. Yöneticinin yaptığı değerleme, her zaman doğru olarak kabul edilir. 
• Davranış değişimi destekleyici değildir. Sonuçlara güvenilirlik az olduğu için çalışanların davranışlarında değişiklik yaratmaz.
• Gözlem sınırlıdır. Yöneticilerin çalışanları sürekli gözlemlemesi daha zordur.

Çok Kaynaklı Performans Değerleme:

• Performans, davranışlar ve gelişim ihtiyaçları hakkında çok kaynakan veri sağlanır.
• Değerlemeciler farklıdır; çalışanın kendisi, astlar, takım arkadaşları, yöneticiler, müşteriler vb.
• Değerleme girdileri birçok kaynaktan toplanır. Değerlemecinin bireysel kimliği belirsizdir.
• Değerlemeler iş biriminin ulaştığı sonuçlara ve gelişimi istenen boyutlara göre yapılır.
• Niceliksel ölçümler kullanılır.
• Personelin performansıyla ilgili elde edilen girdiler, genellikle; eğitim ve geliştirme ihtiyacıyla, kariyer gelişimi için kullanılır.
• Çalışanı değerlemek değil geliştirmek önceliktir. Çalışanın kendini değerlemesi söz konusudur.
• Değerleme yılın belli zamanlarında değil, sürekli izleme şeklinde gerçekleştirilir.
• Çoğunlukla yönetim kademelerinde çalışanlar hedeflenir.
• Yönetim katılımcıdır. Çalışanlar çoğunlukla kendi kariyerleriyle ilgili tüm kararlara dahil edilir.
• Yöneticiler performans danışmanı (koç) rolündedir. Yönetici koçluk rolünü üstlenerek, performansı yargılamak yerine geliştirmek için çaba gösterir.
• Değerleme süresi belirlidir. Yöneticinin bir kişiyi değerlemesi genellikle on beş dakika sürer. 
• Çok kaynaklı girdiler kullanıldığı için, hatadan uzak bir değerleme yapılır.
• Çok kaynaktan gelen veriler sayesinde güvenilirliği yüksektir.
• Davranış değişimi destekleyicidir. Çok kaynaktan gelen veriler daha gerçekçi olduğu için, çalışanlarda olumlu yönde davranış değişikliğine yol açar.
• Gözlem süreklidir. İş arkadaşları, astlar ve müşteriler çalışanları sürekli gözlemleyebilir.

Çok kaynaklı performans değerlemesinin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken hususlar nelerdir?

Çok kaynaklı performans değerlemesinin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken noktalardan bazıları şunlardır:
• Değerlendirmeye katılacak kişilerin kimler olacağına karar verilmesi kolaydır. Ancak burada önemli olan konu, geri bildirimin anonim ve güvenilir olmasıdır.
• Değerlendirme süreci boyunca gizlilik sağlanmalıdır.
• Değerlendirmeyi yapacak olanlara yöntemin amacı ve nasıl kullanılacağı konusunda ayrıntılı bir açıklama yapılmalıdır.
• Çalışanlar çok kaynaklı performans değerleme, derecelendirme ve başkalarının performansını derecelendirirken objektif olarak nasıl davranabilecekleri konusunda eğitilmelidir.
• Yöneticiler verilerin bütünleştirilmesi, yapıcı geribildirim verilmesi ve başkalarına rehberlik edilmesi konularında bilgilendirilmelidir.
• Değerleyenlerin ve değerleyicilerin birbirini tanıması, ortak çalışma tecrübelerinin bulunması gereklidir.
• Geribildirim uzmanı verilerin doğruluğunu kontrol etmelidir.
• Sayısal değerlendirmelerle, anlatımsal değerlendirmelerin birbiriyle tutarlı olmasına dikkat edilmelidir.
• Herkesi aynı zaman diliminde değerlemeye kalkışılmamalıdır.

Çok kaynaklı performans değerlemesinin çalışanlar açısından yararları nelerdir?

Çok kaynaklı performans değerlemesinin özellikle çalışanlar açısından pek çok yararları bulunmaktadır. Bu yararlardan bazıları şunlardır:
• Çalışanın kendini geliştirme çabaları daha da odaklanmış ve etkinlik kazanmış olur.
• Kişi daha geniş bir performans bilgisi elde eder.
• Birlikte çalıştığı insanların gözüyle kendi performansını izleme olanağını bulur.
• Geri bildirimler isimsiz yapıldığı için daha dürüst ve açık olur.
• Çalışan için başarı beklentilerinin ne olduğunu açıklığa kavuşturur.
• Çalışanlarla yöneticiler arasında açık ve odaklanmış iletişimin temelini oluşturur.
• Çalışanların güçlü yönlerinin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesini kolaylaştırır.
• Takım üyelerinin grubu etkileyen performans konularına daha fazla katkıda bulunmasını sağlar.

Performans değerlemesinde kullanılan temel yaklaşımlar nelerdir?

Personelin performansının değerlendirilmesinde farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. İşletme yöneticileri bu yaklaşımlardan herhangi birini ya da birkaçını birlikte kullanılabilmektedir. Performans değerlemesinde kullanılan temel yaklaşımlardan bazıları şunlardır:

• Planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılması.
• Bireyin performansının geçmiş yıllardaki performansıyla karşılaştırılması.
• Birey performansının grup performansıyla karşılaştırılması.
• Grupların performanslarının karşılaştırılması.

Grupların performanslarının karşılaştırılması nasıl yapılır?

Personel performansının değerlendirilmesinde kullanılabilecek bir diğer yaklaşımda gruplararası performans karşılaştırılmasıdır. Özellikle çok sayıda bölümü olan işletmeler her bir bölümün örgütsel performans hedeflerine ulaşma düzeylerini saptayarak, bölümlerin performanslarını birbirleriyle karşılaştırırlar ve bir sıralama yaparlar. Alt sıralarda yer alan bölümlerin performans açıkları olduğu kabul edilir. Ancak bu yaklaşım performans açıklarının nedenlerinin saptanmasında etkili bir strateji değildir. Grup performanslarının karşılaştırılmasında bir diğer yaklaşımda, personel gruplarının kendi içlerinde alt gruplar oluşturularak birbirleriyle karşılaştırılmasıdır. Böylece değerlendirmede daha objektif yorumlara ulaşılabilir. Bu yaklaşım, özellikle, performans yetersizliğinin bireyin dışındaki faktörler tarafından etkilenip etkilenmediğini bulmak için yararlıdır.