Performans Yönetimi Dersi 5. Ünite Özet

Performansın Değerlenmesi

Performans değerleme, performans yönetimi sürecinin bir parçası olup, önceden belirlenmiş standart ölçütler doğrultusunda çalışanların performansının ölçülmesi ve değerlendirilmesi sürecidir. Performans değerleme işletmedeki görevleri her ne olursa olsun, çalışanların etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin ve fazlalıklarının bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirilmesidir. Performans değerlemesi çalışanlar ve işletmeler açısından büyük önem taşımaktadır. Çalışanlar, performans değerleme sistemiyle karşılaştıkları ücret, terfi, veya diğer önemli konularda, gerçek performans düzeylerinin ne olduğunu takip edebileceklerdir. İşletme yönetimlerinin geleceğe yönelik doğru stratejiler belirleyebilmesi büyük ölçüde performans değerlemesini gerçekçi bir şekilde yapabilmelerine bağlı olmaktadır. Dolayısıyla bu değerlemede kullanılacak girdilerin, bir başka deyişle personelin performansına ilişkin geribildirimlerin doğru olarak belirlenmesi değerleme sonuçlarının etkililiği açısından büyük önem taşımaktadır.

Performans Değerlemesi İçin Geribildirim Kaynakları

İşletmelerde performans değerlemesi yapılırken tek kaynaklı ya da çok kaynaklı geribildirim kullanılabilir.

Tek kaynaklı Geribildirim: Tek kaynaklı geribildirimde personelin performansı sadece ilk düzey ya da bir üst yöneticisinden gelen geribildirime dayalı olarak değerlenir. İlk düzey yöneticiler (nezaretçiler), yönetici olmayan ve denetimi altında bulunan personelin; bölüm yöneticileri ilk düzey yöneticilerin; genel müdürler (ya da yardımcıları) de bölüm yöneticilerinin performanslarını izler, ölçer ve değerlendirir. Performans değerleme sistemi bulunan işletmelerin büyük çoğunluğunda değerlemeler tek kaynaklı olarak gerçekleştirilmektedir. Tek kaynaklı performans geribildirim işletmelerde çok yaygın olarak kullanılmasına karşın, geribildirimin tek kaynaktan alınması çoğu zaman sonuçların güvenirliğini azaltmaktadır. Sadece ilk düzey yöneticiler tarafından yapılan değerlemeler genellikle, subjektif yargılara ve hatalara açık olmaktadır. Bu hatalar performans değerleme sisteminin güvenirliğini bozan ve amaca ulaşmasını engelleyen nitelikte hatalardır. Tek kaynaklı değerlemede karşılaşılabilecek sorunlardan bazıları şunlardır:

• Astlar ilk düzey yöneticinin ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi performans değerleme sistemi yoluyla kullanmasından dolayı kendilerini baskı altında hissedebilmektedir.
• Astın ilk düzey yöneticisi tarafından cezalandırılması durumunda, çevresinden ve üstünden uzaklaşması gibi olumsuz bir durum ortaya çıkabilmektedir.
• İlk düzey yönetici, asta geri bildirim sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilmekte ya da bilerek bu geri bildirimden kaçınabilmektedir.

Çok Kaynaklı Geribildirim

Çok kaynaklı geribildirimin birçok yolu bulunmaktadır.

Çalışanın Kendi Kendisini Değerlemesi, Çalışanın kendisini değerlemesi, giderek daha fazla ilgi görmeye başlayan bir uygulamadır. Özellikle performansın kişi için belirlenen dönemsel hedef veya standartlara göre değerlendirildiği; bir başka deyişle amaçlara göre yönetim uygulamasının geçerli olduğu örgütlerde bu yöntem etkili olmaktadır. Çalışanlardan kendisini değerlemesini istemenin temel nedeni çalışanın kendi performansı hakkındaki düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etkenlerin neler olduğunu anlamaktır. Uygulamada bu yöntemin çalışanları değerlemede tek başına kullanılmadığı, diğer yöntemlerle özellikle de üstler tarafından yapılan değerlemeyle birlikte ele alındığı görülmektedir. Çalışanların kendisini değerlemesi bir değerleme girdisi olarak kullanıldığında yararları sınırlı olmakla birlikte, çalışanı geliştirme noktasında örgütlere daha önemli katkılar sağlayabilmektedir.

Aynı Düzeyde Çalışanların Birbirlerini Değerlemesi , Belirli bir dönem yan yana çalışan kişilerin çalışma arkadaşlarını yakından gözlemleyebilme fırsatını bulacağı bir gerçektir. Aynı düzeyde çalışanlar birbirlerinin örneğin, toplantılara zamanında gelmeleri ve katkı vermeleri, iş yaparken zamanlamaya uymaları, başkalarının ihtiyaçlarına duyarlılıkları, işbirlikleri ve yardımlaşmaları, bilgi paylaşımları, iş yapma kaliteleri vb. konularda geribildirim verebilirler. Bu yaklaşımda, aynı düzeydeki çalışma arkadaşlarının birbirlerinin performanslarını değerleyebilmeleri için sözkonusu personel grubu arasında yeterli düzeyde etkileşimin olması, etkileşimin uzun süre istikrarlı kalması, çalışma grubunda devir hızının yüksek olmaması gerekmektedir Çalışma arkadaşlarınca değerleme yaklaşımı, bazı sakıncaları nedeniyle işletmeler tarafından dikkatli bir şekilde uygulanmalıdır. Bu değerlemenin en büyük sakıncası, personel arasında çekişme ve sürtüşmeye yol açabilmesidir. Aynı düzeyde çalışan personelden büyük bir bölümü başarılı personele duyulan kıskançlık nedeniyle çok düşük ya da birbirlerinin gözüne girmek için değerinden daha yüksek puanlar verebilmektedir. Bu olumsuz durumlar genellikle sonuçlar idari amaçlarla kullanılacağı zaman daha fazla gündeme gelmektedir. Bu nedenle, terfi ve ücret artışı konularında verilecek kararlar bu tür değerlendirmelere dayandırılmamalıdır.

Ekip Üyelerinin Birbirlerini Değerlemesi, Ekibe dayalı performans ölçme sisteminde çalışanların performansı üç farklı açıdan değerlendirilir. Birinci yaklaşımda öncelikle ekibin tümünün performansı ölçülür. Bu amaçla ekibin kuruluş amacını ne ölçüde gerçekleştirdiği, ne gibi süreçler geliştirdiği, ürettiği çıktı miktarı, müşteri memnuniyeti gibi unsurlar dikkate alınır. Bu unsurlar gerekirse ağırlıklandırılarak hesaplanır ve her bir çalışanın payına düşen performans puanı belirlenir. İkinci yaklaşımda çalışanın ekibin performansına yaptığı katkının ölçülmesi hedeflenir. Bu amaçla her bir ekip üyesinin ekip çalışması sürecine yaptığı katkıyı belirlemek amacıyla tartışmalara katılım oranları, yaptıkları öneriler, söz konusu önerilerin kabul edilme oranı ve önerilerin sorunun çözümüne katkısı vb. kullanılarak ölçülmektedir. Üçüncü yaklaşımda çalışanların ekip çalışması sürecinde kendilerini ne ölçüde geliştirdiklerinin ölçülmesi amaçlanır. Bu amaçla çalışanların süreç içinde hangi teknik becerileri kazandıkları, hangi yetkinlikleri geliştirdikleri belirlenmeye çalışılır. Bunun sonucunda her bir çalışanın gelişim yönünün ve derinliğinin ödüllendirilmesi mümkün olabilir.

Astların Üstlerini Değerlemesi, Bu değerleme girdisinde yöneticilerin performansları astları tarafından değerlenmektedir. İşletmeler açısından çok yaygın olarak kullanılan bir değerleme girdisi değildir. Bu yöntemin bazı işletme yöneticileri tarafından gündeme alınmasının temel nedeni astlarının kendi performansları hakkındaki düşüncelerini biçimsel (formel) yollarla öğrenmek istemeleridir. Astlar üstleri hakkında daha geniş bir bakış açısına sahip oldukları için; yöneticilerinin insan ilişkileri becerilerinin ne kadar iyi geliştiğini, yetkilerini ne kadar iyi devrettiklerini, ne kadar iyi liderlik yaptıklarını, kendilerinin gelişimlerine ne derece katkıda bulunduklarını deneyimleriyle ortaya koyabilirler İşlerindeki kalitelerinin ve performanslarının günden güne daha iyiye ya da daha kötüye doğru gittiğini bir ilk düzey yöneticisinden çok daha iyi gözlemleyebilirler. İşletmeler açısından bu tür değerlemelerin kullanılması, yöneticilerin personeline olan güvenlerini artırmak açısından da önemli olup, astlara, performans yönetimi sistemine katıldıklarını hissettirerek, örgüte olan bağlılıklarını yükseltir. Astlar tarafından yapılan değerleme; yöneticilerin astlarının kendilerini nasıl algıladıklarını görmeleri açısından yararlı bir yol olarak düşünülse de, yöneticilerin büyük bir bölümü astları tarafından değerlenmekten pek hoşlanmamakta ve bu gibi değerleme yöntemlerine tepkiyle yaklaşabilmektedir. Böyle düşünen yöneticiler; astlarının kendi işlerinin bir parçası olarak bu tip değerlemeleri yaptıklarında, sınırları aşabileceklerine, kendilerinin yetkilerinin sarsılacağına, savunmacı reaksiyonların gelişeceğine ve birlikte çalıştıkları insanlarla çalışma ilişkilerinin bozulacağına inanmaktadırlar.

Müşteriler Tarafından Yapılan Değerleme, Çalışanların performansını değerlemede müşterilerden de yararlanılabilir. Bu, özellikle hizmet sektöründe çok önemli bir yaklaşımdır. Ayrıca çalışanlara yöneticilerinin söyledikleri şeyler çok anlamlı gelmese de müşterilerin görüşlerini daha fazla dikkate alma olasılıkları bulunmaktadır. Bu değerleme girdisinde çalışanların işe ilgisi, müşteriye yaklaşım tarzı, işi yapma hızı ve iş kalitesi müşterilerin değerlemesine bir form yardımıyla sunulabilmektedir. Bu uygulamanın en önemli yararı hizmet verilen müşterilerin, işletme ve personel hakkındaki düşüncelerini ortaya çıkarmak, gerekli düzeltici önlemleri almak ve personeli bu yönde teşvik etmektir. Müşterilerden gelen değerlendirme bilgileri; terfi, ücret artışı, transfer, eğitim ihtiyacının belirlenmesi gibi personel kararları için önemli bir girdi olabilmektedir. Bu değerleme girdisi işletmelere teoride doğru ve yararlı bilgiler sunsa da, uygulamada çeşitli güçlüklerle karşılaşılabilmektedir. Bu nedenle müşteriler tarafından yapılan değerlemelerin niteliği konusunda bazı endişeler duyulmaktadır. Bu endişelerin nedenlerinden bazıları şunlardır:

• Müşteriler, personel ve örgüt için yararlı girdi sağlama konusunda örgüt içindeki kişiler kadar motivasyona sahip değillerdir. Bu nedenle müşterilerin çoğundan istenen nitelikteki bilginin sağlanması güçtür.
• Müşterilerin büyük bir bölümü, memnuniyetsizlikleri olmadığı takdirde, bu amaçla hazırlanacak formları doldurmamaktadırlar.
• Müşteriler genellikle personelin performansını ölçme ve değerleme sorumluluğunu üstlenmek istememektedirler.
• Müşterilere sorulacak soruların yapılandırılması güçtür. Soruların, müşterilerin cevaplarıyla örgüt içindeki personelin cevaplarının kombine edilebileceği şekilde yapılandırılması gerekir.

Bir Komite veya Grup Tarafından Yapılan Değerleme, Personelin performansının sadece ilk düzey yöneticisi tarafından ölçülmesi sırasında yaşanabilecek olumsuzlukların giderilebilmesi amacıyla içinde bu yöneticinin de yer aldığı birden fazla yöneticiden oluşan bir performans ölçme komitesi veya grubu tarafından ölçülmesi de gündeme gelebilir. Değerleme komiteleri orta ve üst düzey yöneticilerden oluşturulabileceği gibi personel arasından seçilen 4-8 kişiden de oluşabilir. Personelden oluşturulan değerleme komitelerinin üyelerinden biri personelin ilk düzey yöneticisi (nezaretçisi) olur.

Diğerleri Tarafından Yapılan Değerleme, Performans değerlemede kullanılan bir başka girdi işletme dışından danışmanlardan ya da uzmanlardan yararlanmaktır. Ancak bu tercih genellikle personel performans değerlemesinin tüm aşamalarında kullanılmaz. Çünkü işletmeler açısından performans değerlemesinin personelin yaptığı işi çok iyi bilen ve onları tanıyan kişiler tarafından yapılması durumunda daha yararlı olabilmektedir. Bu nedenle işletme dışından danışmanlar genellikle işletmelerin finans, muhasebe, pazarlama veya üretim gibi temel işlevleri açısından bir bütün olarak değerlenmesinde kullanılmaktadır. Bunun yanı sıra bazı işletmeler özellikle yönetici durumundaki çalışanlarının terfi ve kariyer planlamasına yönelik performanslarının ölçümünde tarafsızlığı sağlamak amacıyla da dış uzmanlardan yararlanmaktadırlar. Danışmanlar özellikle aynı düzeydeki kişilerin birbirlerini değerlemeleri ya da astların üstlerini değerlediği durumlarda verilerin toplanması, süreçlenmesi ve korunması için bir başka deyişle güvenliğin ve gizliliğin sağlanması için kullanılabilir. Bu yöntemin en olumsuz yanı işletmeler için yüksek maliyet oluşturabilmesidir.

Performans değerlendirmesinde en yeni ve popüler yaklaşımlardan biri çok kaynaklı performans değerlemesidir. Çok kaynaklı performans değerleme; özellikle Toplam Kalite Yönetimi (TKY) yaklaşımlarının hâkim olduğu, yöneticilerin yanında personelin de karar alma süreçlerinde söz sahibi olduğu örgütlerde gündeme gelmiştir. Çok kaynaklı performans değerlemesi; çalışanın performansının, yukarıda geniş olarak açıklamaya çalıştığımız; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, astlarından, müşterilerden ve kendisinden elde edilen girdiler ışığında değerlendirilmesi sürecidir.

Performans Değerleme Yaklaşımları

Personelin performansının değerlendirilmesinde farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. İşletme yöneticileri bu yaklaşımlardan herhangi birini ya da birkaçını birlikte kullanılabilmektedir. Performans değerlemesinde kullanılan temel yaklaşımlardan bazıları şunlardır:

Planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılması: Bu yaklaşımla belirli bir dönem içerisinde örgüt personelinin kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaşıp ulaşamadıkları belirlenir. Bu yaklaşım; hedefler ve standartlar ulaşılabilir, sayısal olarak ifade edilebilir olduğu ve personelin performansının bu doğrultuda doğru ve objektif bir şekilde ölçülebildiği durumlarda kullanılır. Bu yolla personelin yaptıkları işlerde başarılı olup olmadıkları saptanarak, bireysel eğitim ve geliştirme ihtiyaçları belirlenir. Daha sonra personele verilen eğitimin değerlendirmesi yapılarak, eksikliklerin giderilmesine çalışılır.

Bireyin performansının geçmiş yıllardaki performansıyla karşılaştırılması: Bazı durumlarda örgüt personelinin performans gelişmelerini değerleyebilmek için, bir personelin performansının zaman içindeki gelişiminin dikkate alınması gerekir. Personel önceki yıllara göre yükselen bir performans göstermişse, personelin performansının geliştirilmesine yönelik gösterilen çabaların etkili olduğu sonucuna varılır. Ancak, personel sürekli düşen ya da düşüklüğü devam eden bir performans göstermişse, bu sonuç, performans yetersizliğinin nedenlerinin yanlış teşhis edildiğini ya da personelin işine uygun olmadığını gösterir.

Birey performansının grup performansıyla karşılaştırılması: Bireysel performans, bireyin kendisinden beklenen performansa ve grubun performansına göre değerlendirilebilir. Bu yaklaşım özellikle bir personelin grup içindeki yerini belirlemeye yardım eder. Ancak bireysel performansın grup performansıyla karşılaştırılmasında ölçümlerin benzer özellikli gruplara göre yeniden düzenlenmesi gerekir. Elde edilen sonuçlar bu yolla grup özellikleriyle karşılaştırılabilir. Bunun için bazı işlemler yapılması gerekir. Örneğin: Personelin gruptaki derece sırasının belirlenmesi, başarısının yüzde olarak hesaplanması, korelasyon ölçüsünün bulunması, frekans dağılımının yapılması, grafiklerin ve poligonların çizilmesi gibi matematiksel işlemler, ölçme sonuçlarını anlamlı hale getirerek yorumlara yardımcı olur.

Grupların performanslarının karşılaştırılması: Personel performansının değerlendirilmesinde kullanılabilecek bir diğer yaklaşımda gruplararası performans karşılaştırılmasıdır. Özellikle çok sayıda bölümü olan işletmeler her bir bölümün örgütsel performans hedeflerine ulaşma düzeylerini saptayarak, bölümlerin performanslarını birbirleriyle karşılaştırırlar ve bir sıralama yaparlar. Alt sıralarda yer alan bölümlerin performans açıkları olduğu kabul edilir. Ancak bu yaklaşım performans açıklarının nedenlerinin saptanmasında etkili bir strateji değildir.