Sağlık Kurumlarında Maliyet Yönetimi Dersi 8. Ünite Özet

Giriş

Maliyet muhasebesinin ürettiği bilgiler, yöneticilerin karar almalarında önemli rol almaktadır. Bu kararların bazıları olağan faaliyetler ile ilgili kararlarken, bazıları stratejik öneme sahip ve karlılık ile yakından ilişkili kararlardır. Sağlık kurumlarında da maliyet bilgileri yöneticilerin sundukları hizmetlerin fiyatlarını belirleme, kâr planlaması yapma, kurumsal sözleşmeleri imzalama kararı alma, kapasite artırma ve duran varlık yatırımları gibi kararları vermede yardımcı olur.

Karar Verme

Karar, sorunları çözüme kavuşturmak için alternatif davranış biçimlerinden birinin seçilmesi ve uygulanması sürecidir. Karar verme sürecinde verinin bilgiye dönüşmesi ve kararın bu bilgilere göre verilmesi gerekmektedir (S:205, Şekil 8.1). Bu sürecin bilimsel yöntemler yardımıyla hatasız olarak tamamlanması önemlidir. Yöneticinin en objektif ve hatasız karar vermesi için karar verme yöntem ve modellerini kullanması gerekmektedir. Karar verme, veri ve bilginin kullanıldığı karar modelleri üzerine kurulmuş bir seçim sürecidir. Veri, toplanabilen, iletilebilen, saptanabilen veya işlenebilen gerçekler, fikirler ve kavramlar. Bilgi ise belirsizliği azaltmak amacıyla (insanlar tarafından) işlenen ve anlamlı hale dönüştürülen veridir. Başka bir ifade ile bilgi işlenmiş veridir. Karar verme , problem çözme ve amaca uygun değişik davranış biçimlerinden birini seçme süreci olarak da tanımlanmaktadır.

Alternatifler arasından işletme için en doğru veya uygun olanın seçilmesi, yönetimin karar sürecinin temeli olmakla beraber karar verme fonksiyonu, bazı alt fonksiyonlardan oluşur. Bunlar; amaç tespiti, bu amaçlara ulaşmada muhtemel sorunların tanımlanması, gerekli bilgi ve verilerin toplanması, değerlendirilmesi, alternatif yolların çıkarılması, bu yolların muhtemel sonuçlarının tahmin edilmesi ve bunlardan amaca en uygun olanın seçilmesi şeklinde sıralanabilir.

Bir sağlık kurumu yöneticisi maliyet analizleri sonucu ulaştığı maliyet bilgilerini çeşitli kararlarda kullanmak durumundadır. Bu karar çeşitlerini aşağıdaki gibi sınıflamak mümkündür:

• Programlanabilen (rutin) ve programlanamayan (rutin olmayan) kararlar: Rutin kararlar, günlük olağan kararlardır. Rutin olmayan kararlar ise, işletmenin gelecek dönemlerdeki karlılığını etkileyecek olan özel kararlardır.
• Stratejik ve operasyonel kararlar: Stratejik kararlar, işletme ve çevresi arasındaki ilişkileri düzenleyen, üst yönetimi ilgilendiren, geniş kapsamlı ve uzun süreli kararlardır. Operasyonel kararlar ise, kısa dönemli olup, olağan faaliyetlerin yürütülmesine yönelik daha çok eyleme dönük kararlardır.
• Kişi ve grup kararları: Kişisel kararlar, kişilerin sezgileri ile verdikleri kararlar kişi veya kişisel kararlar olarak adlandırılmaktadır. Grup kararları ise, kişisel kararlara göre daha analitik olabilen, katılımcıların bilgi ve deneyim birikimleri nedeniyle daha fazla bilgi ve veri sağlayabilen kararlardır.
• Alt ve üst kademe kararları: Bu tür kararlar, kararın hangi kademede verildiği ile ilgilidir. Üst kademelerde verilen kararların çoğu stratejik nitelikte, rutin olmayan ve belirsizlik şartları altında verilen kararlardır. Alt kademelerde verilen kararlar ise operasyonel, belirlilik şartlarında verilen ve rutin kararlardır.
• Belirlilik ve belirsizlik altında verilen kararlar: Bütün alternatifler ve sonuçlarının belli olduğu karar ortamlarında verilen kararlar belirlilik altında verilen kararlardır. Alternatiflerin gerçekleşme olasılığı hakkında bilgi yoksa verilen kararlar belirsizlik altında verilen kararlardır.
• Risk altında verilen kararlar: Alternatiflerin hangi koşullar altında gerçekleşeceği ve sonuçların gerçekleşme olasılığı biliniyorsa verilen kararlar risk altında verilen kararlardır.

Karar Verme Sürecinde Stratejik Maliyet Yaklaşımları

İşletmelerin maliyet bilgilerini kullanarak rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü elde etmesi için stratejik maliyet yönetim yaklaşımlarını kullanması gerekmektedir. Stratejik maliyet yönetimi, işletmelerin maliyetlerini düşürmek ve stratejik pozisyonlarını geliştirmek için geleneksel yöntemlerin yanında farklı maliyet yönetim tekniklerinin kullanılmasını kapsar. Stratejik maliyet yaklaşımlardan bazıları aşağıda kısaca açıklanmıştır.

Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (FTM): Geleneksel maliyet muhasebesi uygulamaları ile mamul/hizmet maliyetleri hesaplanırken yaşanan sıkıntıları gidermek ve gerçeğe daha yakın maliyet hesaplamak amacıyla geliştirilmiş bir maliyet yönetim tekniğidir. FTM yaklaşımında maliyetlerin asıl kaynağı olarak faaliyetler kabul edilmektedir ve ortaya çıkan maliyetler mamul veya hizmetlerde değil, mamul veya hizmeti ortaya çıkaran faaliyetlerde izlenmektedir. FTM’de üretim hacminden çok üretim süreçlerinin yapısı ve farklılıkları, genel üretim giderlerini belirleyen temeldir.

Hedef Maliyetleme: Hedef maliyetleme, bir pazar payına ulaşabilmek için belirlenen satış fiyatına göre hesaplanan, pazar bazlı maliyeti ifade etmektedir. Hedef maliyetleme; fiyat yönelimli, müşteri odaklı, tasarım merkezli, geniş katılımlı stratejik bir kâr ve maliyet yönetim süreci olup, bir mamule ait beklenen kâr oranını kazandıracak kabul edilebilir maliyet düzeyinin belirlenmesini ifade eder.

Tam Zamanında Üretim Ortamında Maliyet Yönetimi: Tam zamanında üretim sistemi (Just in Time, JIT) stok maliyetlerinin düşürülmesi ve sıfır stokla üretim yapılmasını öngören bir sistemdir. Sağlık sektöründe de sıklıkla kullanım alanı bulan bu sistem, özellikle maliyetleri çok yüksek olan ve talep tahmini güç olan stokların hastane tarafından temin edilmemesi ve ihtiyaç olunduğunda tedarikçiden sağlanması şeklinde işler uygulanır. Sistemin uygulanmasıyla işletmelerde, direkt ilk madde ve malzeme giderleri, direkt işçilik giderleri ve genel üretim giderleri azalacak ve işletmede maliyetlerin düşmesiyle verimlilik artacaktır. Ancak, başarı için tedarik zinciri üzerindeki diğer işletmeleri ile uyum şarttır.

Toplam Kalite Maliyetlerinin Yönetimi: Kalite yönetimiyle; israfın önlenmesi, kalitenin arttırılması, işlem zamanının kısaltılması, maliyetlerin düşürülmesi, verimliliğin arttırılması, sürekli iyileşme ve gelişmenin sağlanması amaçlanmaktadır. Sağlıkta kalite kavramı ile sağlık sistemi içinde yer alan tüm bileşenlerin hasta tatminini esas alacak biçimde yönetilmesini ifade edilmektedir. Kalite maliyeti, işletmelerin kaliteli üretimi gerçekleştirebilmeleri için ve kalite seviyesini belli bir noktada tutabilmeleri için katlandıkları maliyetlerdir. Kalite maliyet analizi, bir sağlık kurumunun hizmet kalitesini belirli bir düzeyde tutulması için sağlık kurumlarına olan maliyetinin incelenmesi, değerlenmesi, problemlerin belirlenmesi ve çözüm yollarının analiz edilmesidir.

Değer Mühendisliği (Değer Analizi): Günümüzde sağlık kurumları dâhil tüm işletmeler daha çok mal veya hizmet türünü daha kaliteli ve daha düşük maliyetle müşterilere sunma zorunluluğu içindedir. Birim maliyetleri ne kadar etkin yönetirse daha yüksek katma değer yaratacak ürün ya da hizmetler sunabilirler ve yine rekabet avantajı sağlanır. Bu bakış açısıyla geliştirilen değer zinciri analizi ve değer mühendisliği maliyet yönetimi açısından önem taşıyan uygulamalardır. Değer mühendisliği, bir ürünün maliyetini etkileyen faktörlerin sistematik ve disiplinlerarası incelenmesi süreci olarak tanımlamaktadır. Değer zinciri analizi, işletmenin rekabetçi avantaj elde edebilmek için, her bir değer faaliyetini ve bu faaliyetler arasındaki ilişkileri açıklayarak daha düşük maliyetlere ulaşmasını ve farklılık yaratmasını sağlayan değer mühendisliği aracıdır. Değer zinciri çerçevesinin amacı maliyetleri en az düzeye indirirken değer sunumunu (katma değeri) en yüksek düzeye yükseltebilmektir. Değer zinciri bir ürünün veya hizmetin kavramsal tasarımından nihai tüketiciye teslimine kadar gerekli olan tüm operasyonları (üretim, satın alma, dağıtım ve tüketim gibi) tanımlamaktadır. İşletmeler iki stratejiyi takip ederek rekabet avantajı geliştirebilirler;

• Düşük maliyet stratejisi ve
• Farklılaştırma stratejisi.

Düşük maliyet stratejisinin odak noktası rakiplerine göre daha düşük maliyetlerle mal veya hizmet sunmaktır. Farklılaşma stratejisinde ise temel odak noktası müşteriler açısından işletmeyi ya da sağlık kurumunu farklı gösterecek bir değer yaratmaktır. İşletmelerin bu stratejileri geliştirebilmeleri ve takip edebilmeleri kendi değer zincirlerini rakipleri bağlamında nasıl yönettiklerine bağlıdır. Dolayısıyla, ürün ya da hizmetin üretilip müşteriye sunulana kadar hangi aşamada maliyetler düşürülebilir veya müşteri değeri arttırılabilir sorularına cevap bulmak için değer zinciri analizi gerekmektedir.

Kaizen Maliyetleme: Kaizen sürekli gelişme anlamına gelen bir kavramdır. Kaizen, girdilerin çıktılara dönüştüğü süreçle ilişkili tüm faktörleri geliştirmeyi amaçlayan bir felsefedir. Kaizen maliyetleme ise, parça ve ürünlerin maliyetlerini önceden belirtilen bir oranda azaltmak için Kaizen tekniklerinin uygulanmasıdır. Maliyetleme sistemleri ürün maliyetlerinin raporlanması sırasında karlı olmayan veya karsız olma riski olan ürünleri tanımlar ve Kaizen maliyetleme devreye girer.

Mamul Yaşam Dönemi Boyunca Maliyetleme: Bilindiği üzere mamullerin de tüm canlı varlıklarda olduğu gibi doğum (gelişim ve piyasaya sürülme), büyüme (piyasada gelişme ve olgunluk) ve ölüm (piyasadan çekilme) aşamalarından geçtiği kabul edilmektedir. Mamul yaşam dönemi boyunca maliyetlemede amaç en düşük toplam yaşam dönemi maliyetini sağlamaktır. Mamul yaşam dönemince maliyetler yaklaşımın işletme yönetimine sağlayacağı avantaj mamulün geçirdiği her evre için maliyetleri ayrıntılı olarak raporlaması ve bu bilgiler kullanılarak alınacak kararların etkinliğinin artmasıdır.

Maliyet Kıyaslama (Benchmarking): Kıyaslama (Benchmarking), bir sektördeki rakiplerin ya da lider kuruluşların en iyi uygulamalarının örnek alınarak, işletmelerin kendi süreçlerini yenilemesi ve iyileştirmesini ifade etmektedir. Maliyet kıyaslamada da maliyetlerin rakiplere göre ya da en düşük maliyetli işletmelere göre kıyaslanması ve maliyetleri düşürmek için gerekli iyileştirmelerin yapılmasını kapsamaktadır.

Maliyet Bilgilerinin Fiyatlandırma Kararlarında Kullanılması

Sağlık kurumları yöneticileri sigorta kuruluşları ile sözleşmeler yaparken fiyatlandırmaya yönelik karar almak durumunda kalmaktadır. Fiyat en yalın tanımı ile bir ürün veya bir hizmet karşılığında ödenmesi gereken paradır. Ekonomi bilimine göre ise fiyat; belli bir malın arz ve talep noktasındaki değeridir. Fiyat, tüketicilerin satın alma davranışlarını etkileyen en önemli etkendir. Ayrıca, işletmelerin en önemli cari gelir kaynaklarından olması nedeni ile işletmeler için de önemli karar unsurlarındandır. Rekabetin yoğun olduğu pazarlarda işletmenin fiyatlar üzerinde az bir denetim olanağı bulunmasına karşılık, rekabetin az olduğu pazarlarda işletmenin fiyatlar üzerindeki serbestisi artmaktadır.

Fiyatlandırma yöntemleri , maliyet, talep ve rekabet gibi üç önemli etmenden birini temel alır. Yöneticileri fiyat belirlerken bu üç etmenin tamamını veya birini dikkate alırlar. Fiyatlandırma yöntemleri üçe ayrılır:

• Maliyete dayalı fiyatlandırma: İşletmelerin en yaygın olarak kullandıkları fiyatlama yöntemidir. Maliyete dayalı fiyatlandırma iki ayrı yöntemle yapılmaktadır:
  • Maliyet artı yöntemi: Bu yöntemde mal ve hizmetlerin maliyetleri üzerine belli bir kâr oranı eklenerek fiyat belirlenmektedir. Burada dikkate alınan genellikle birim maliyet ve onun yüzdesi olan kâr marjı olmaktadır.
  • Hedef fiyatlandırma: Maliyet esasına dayalı bu ikinci yöntem daha çok imalat işletmeleri tarafından uygulanmaktadır. Burada önceden tahmin edilen bir satış hacminde, başka bir deyişle beklenen satış hacminde, oluşacak toplam maliyetlere göre elde edilmek istenen toplam kârlılığı gerçekleştirecek fiyat belirlenmeye çalışılır.
• Rekabete yönelik fiyatlandırma: Bu yöntemin temeli, rakip firmaların fiyatlandırmayı yönlendirmesidir. Ancak, rekabetin uygulandığı fiyatların aynen benimsenebilmesi yanında, işletme, rakip işletme fiyatlarının bir miktar altında ya da üstünde bir fiyatı benimseyebilir.
  • Piyasa fiyatını esas alma: Bu yöntemde fiyatın faaliyet gösterilen endüstri dalının ortalama fiyat düzeyinde saptanmasına çaba gösterilir. Buna cari fiyat ya da taklit fiyat adı da verilmektedir.
  • İhale Yöntemi: İhale yöntemlerinden olan kapalı zarf usulü ile fiyat koyma, sözleşmeyle alınan büyük taahhüt işlerinde söz konusudur. Ülkemizde özellikle devlet ihalelerinde görülen bu yöntem, devlet ihalelerinin yasa gereği bu şekilde yürütülmesi zorunluluğundan doğmaktadır.
• Talebe yönelik fiyatlandırma: Talebe yönelik fiyatlama talep yoğunluğuna dayanmaktadır. Maliyetler aynı düzeyde de olsa, bu yöntemde eğer talep fazla ise fiyat yüksek, talep az ise fiyat düşük tutulmaktadır. Bu yöntemin en yaygın uygulama şekli, farklı fiyatların uygulanması bir başka deyişle fiyat farklılaşmasıdır. Fiyat farklılaşması değişik ölçütler dikkate alınarak yapılabilir:
  • Müşteriye göre fiyat farklılaştırma
  • Mamule göre fiyat farklılaştırma
  • Yere göre fiyat farklılaştırma
  • Zamana göre fiyat farklılaştırma

Fiyat farklılaştırması, hangi ölçüte göre olursa olsun, yapılabilmesi bazı koşullara bağlıdır. Bu koşullar şunlardır:

• Pazar bölümlenebilmeli ve her pazar bölümü farklı talep yoğunlukları göstermelidir.
• Daha ucuz fiyatla malı satın alan pazar bölümlerindeki tüketicilerin, daha pahalı fiyat uygulanan pazar bölümüne mensup tüketicilere ucuza satın aldıkları malları satma olanağı bulunmamalıdır.
• Fiyat uygulanacak şekilde pazarın bölümlere ayrılmasının maliyeti ile pazarın elden çıkması olasılığının yaratacağı zarar, farklı fiyat uygulamasıyla elde edilecek gelirden daha fazla olmamalıdır.

Sağlık kurumlarında maliyetlere göre fiyatlandırma, sağlık kurumalarındaki bu faaliyetlerin hangi masraflara yol açtığı, bu masrafların hangi bölümde ve hangi mal ve hizmetin üretimi için harcandığının belirlenerek, böylelikle de o mal veya hizmetin maliyetinin göz önüne alınarak yapılmalıdır. Örnek uygulama olarak verilen Sayfa 213, Tablo 8.1’deki birim maliyetlerden yola çıkılarak Sayfa 214, Tablo 8.2’deki birim fiyat hesaplamalarını inceleyebilirsiniz.

Maliyet Bilgilerinin Kâr Planlamasında Kullanılması

Yöneticiler, toplam gelir ve giderlerini belirleyebilmek ve planlama yapabilmek ya da bütçelerini hazırlayabilmek için öncelikli olarak satış hacimlerini belirlemek durumundadır. Satış hacmi tahmin edildikten sonra üretim hacmi belirlenir. Üretime ilişkin direkt giderler ve endirekt giderler toplamı işleminin toplam giderlerinin oluşturacaktır. Yönetim, maliyet hacim kâr analizleri ile tahmin edilen satış düzeyinin gerçekleşmesi durumunda arzulanan kâr marjını sağlıyorsa, söz konusu satış düzeyini sağlayacak üretim miktarının üretilmesi konusunda karar verecektir. Kârın hesaplanmasında kullanılan formüller şunlardır:

Kâr = Toplam Gelir – Toplam Maliyetler

Toplam Maliyet = Toplam Değişken Maliyetler + Toplam Sabit Maliyetler

Birim satış fiyatından birim değişken maliyetin çıkarılmasıyla net kazanç ve sabit maliyetleri karşılamak için elde edilen rakam, katkı payını oluşturur.

Birim Katkı Payı = Birim Satış Fiyatı – Birim Değişken Maliyet

Toplam Katkı Payı = Toplam Satış Geliri – Toplam Değişken Maliyet

Kâr = ( Katkı Payı x Satış Miktarı ) – Toplam Sabit Maliyet

Katkı oranı birim satışlardan birim değişken giderlerin çıkarılması ve bunun birim satışlara bölünmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Satışlardan sağlanan her bir liranın değişken giderleri karşıladıktan sonra toplam sabit giderlere ve kara olan katkısını gösteren bir orandır.

Birim Katkı Oranı = (Birim Satış Fiyatı – Birim Değişken Maliyet) / Birim Satış Fiyatı

Toplam Katkı Oranı = (Toplam Net Satışlar – Toplam Değişken Maliyet) / Toplam Net Satışlar

Kâr = (Toplam Net Satış Tutarı x Katkı Oranı) – Toplam Sabit Giderler

Örnek uygulama olarak verilen Sayfa 216, Tablo 8.3’teki bilgilerden yola çıkılarak yapılan ve Sayfa 218’deki Tablo 8.4’te yer alan kâr hesaplamalarını inceleyebilirsiniz.

Maliyet Bilgilerinin Kâr-Zarar Analizi ve Kurumsal Anlaşma veya Sözleşmelerde Kullanılması

Ülkemizdeki uygulamaya baktığımızda sağlık hizmetlerinin fiyatlarının esnek olmadığını, fiyatların belirlenmesi konusunda mevzuatın başka bir ifade ile SGK’nın etkili olduğu görülmektedir. Böyle bir durumda hastanenin sözleşme kararını almadan önce kendi maliyetlerine ve SGK’nın fiyatlarına göre maliyet hacim kâr analizleri ile kâr-zarar analizlerini gerçekleştirmesi ve bu analizlere göre sözleşme kararını vermesi gerekmektedir. Hastanenin aynı analizleri, sigorta kuruluşları ve kurumsal anlaşmalar başta olmak üzere her türlü sözleşme öncesinde yapması gerekmektedir. Sayfa 219’daki Tablo 8.5’te yer alan sigorta şirketinin önerileri ve hizmet birim maliyetlerine göre yapılan kâr-zarar analizleri Sayfa 220’deki Tablo 8.6’da yer almaktadır. Hastanenin sözleşme kararları aşağıdaki üç durum için söz konusu olmaktadır:

• Hizmet başına sözleşme kararı
• Gider merkezi başına sözleşme kararı
• Hizmetlerin tamamı için sözleşme kararı

Hastanenin kârını maksimize edecek olan sözleşmeleri imzalaması uygun olacaktır. Verilen örnek uygulamaya ait hizmet başına sözleşme imzalanması durumu Sayfa 221’deki Tablo 8.7’de; gider merkezine göre sözleşme imzalaması durumu ise Sayfa 222’deki Tablo 8.8’de yer almaktadır.

Maliyet Bilgilerinin Hizmet Üretimine Son veya Ara Verme Kararında Kullanılması

Bazı durumlarda yöneticiler ürettikleri mamul ya da hizmetlerin tamamının ya da gerekli parçalarının üretimine son veya ara verebilirler. Burada etkili olan en önemli iki faktör;

• Üretilen mamul ya da hizmetin pazarlanabilme ihtimalinin ortadan kalması ve
• Maliyetlerdir.

Maliyet Bilgilerinin Yeni Bir Hizmet Sunumuna Karar Verilmesinde Kullanılması

Sağlık kurumlarında yeni bir hizmetin sunulması kararı irdelenirken toplum sağlığına yapacağı katkı kadar maliyetleri de değerlendirilmektedir. Ancak yeni hizmet sunumu ek maliyetler yaratabileceği için maliyetlerin de dikkatle irdelenmesi gerekmektedir.

Maliyet Bilgilerinin Hizmet Karmasını Belirlerken Kullanılması

Sağlık kurumlarında olduğu gibi birden fazla mamul veya hizmet üretmesi durumunda, en uygun hizmet karmasının belirlenmesinde katkı oranlarından yararlanılması kararlarda önemli fayda sağlamaktadır. Hizmet karmasını oluştururken çeşitli hizmetlerin karlılık durumları konusundaki maliyet-hacim-kâr analizlerinden elde edilecek bilgiler, üretim ve satış koşullarıyla birlikte değerlendirilmek suretiyle, en uygun mamul karışımının saptanmasında yararlı olacaktır.

Maliyet Bilgilerinin Dış Kaynak Kullanım Kararlarında Kullanılması

Dış kaynak kullanımı (DKK) en basit ifadeyle ürün ya da hizmetlerin örgüt dışı kaynaklardan tedarik edilmesi olarak tanımlanmaktadır. DKK işletmelerin kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetlerini bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığıyla karşılanmasına ve diğer işletmelere karşı rekabet avantajı sağlayabilmesinde büyük bir öneme sahiptir. DKK kararının, hizmetin sağlık kurumunda üretilmesi durumundaki maliyeti ile dışardan alınması durumundaki maliyetlerinin karşılaştırılması sonucunda alınması gerekmektedir. Böylelikle maliyetler düşürüleceği gibi verimlilikte artıracaktır.

Maliyet Bilgilerinin Yatırım Kararlarında Kullanılması

Yeni cihaz ve makinelerin alınması kararını alırken genellikle, bu yatırımın sağlayacağı nakit tasarrufu veya nakit girişleriyle, oluşturacağı nakit çıkışları karşılaştırılır. Nakit girişleri nakit çıkışlarından fazlaysa ve maliyet muhasebesi ve maliyet-hacim-kâr analizlerinin uygulanması sonuçları olumluysa öneri kabul edilebilir.

Maliyet Bilgilerinin Teşhisle İlişkili Gruplar (TİG) Maliyetlemesinde Kullanılması

Teşhisle ilişkili gruplar (TİG), 1970’li yıllarda Amerika Birleşik Devletleri’nde Yale Üniversitesi’nde Diagnosis Related Groups (DRG) ismiyle sağlık hizmetlerinin kalite denetimi amacıyla geliştirilmiş bir araç olup, 1980 yılından itibaren geri ödemelerde de kullanılmaya başlanan bir vaka sınıflama sistemidir.

TİG maliyetlendirme süreci; genel giderlerin direkt giderlere yüklenerek, direkt giderlerden de TİG maliyetlerine ulaşmak şeklindedir. Yöneticiler maliyet bilgilerini TİG’i oluştururken kullanabileceği gibi, TİG maliyetlerini de farklı amaçlar ile kullanabilir. Örneğin, hastanenin belirli periyotlarında TİG maliyetlerini kıyaslamak, başka hastaneler ile kıyaslama yapmak, TİG maliyetlerini performans göstergesi olarak kullanmak, TİG kâr-zarar analizleri yapmak, fiyat belirlemek, ödeme sistemleri geliştirmek, bütçe verisi olarak kullanmak, kontrol aracı olarak kullanmak gibi.