Satış Yönetimi Dersi 8. Ünite Özet

Kontrol ve Performans Değerlendirme

Artan rekabet ve hızlı değişim çağında örgüt performansını sürekli olarak arttırmak için yöneticilerin kritik performans ölçülerinde zaman içinde gerçekleşen değişiklikleri takip etmeli, bu sayede şirketlerinin hissedar değerini arttırma koşullarını yaratıp yaratmadığını belirlemelidirler. Satış elemanları ve yöneticileri de satış faaliyetlerini planlamalı, planlarını uygulamalı ve sonrasında hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını görmek için satış verilerini analiz etmelidirler. Satış gücünün kontrol edilmesi ve performanslarının değerlendirilmesi, satış çabalarının başarısında önemli bir rol oynar. Yönetim bu sayede başarılı satış elemanlarını belirleyerek onların ödüllendirilmesi, ikramiyelerinin saptanması, terfi olanaklarından yararlandırılması süreçlerine karar verme olanağına sahip olur. Başarısı istenen düzeyde olmayan satış elemanlarının belirlenerek, gerekli düzenlemelerin yapılması, satış elemanının başarısızlığının nedenlerinin saptanması ve gerekli önlemlerin alınması açısından da kontrol ve performans değerlendirme süreçleri satış yöneticilerinin en önemli yardımcısıdır. Satış elemanlarının performanslarının değerlendirilmesi genellikle satış görüşmesi sayısı vb. kişisel kotaları ve satış elemanının gerçek performansını içerir.

Kontrol, hedeflenen ve gerçekleşen rakamlar arasındaki sapmaların neden kaynaklandığının hızlı bir biçimde belirlenmesi ve önlemlerin alınmasıdır. Performans değerlendirme ise örgütün misyonuna, stratejik amaç ve hedeflerine erişebilmesi için gerekli performans göstergelerinden yararlanarak, örgütün maddi ve manevi bütün bileşenleri hakkında veri toplanması, ölçülmesi ve değerlendirilmesi sürecidir.

Satış elemanlarının yaptıkları ve yapmadıkları işletmenin verimliliğini doğrudan etkileyecektir. Performans değerlendirmeyi önemli kılan sayısız neden vardır. Bunların başlıcaları; ücretlendirme, gelişim, geribildirim, amaçlar, yasal uyum, motivasyon, cezalar, personel, planlama, terfi, eğitimdir.

Satış yöneticileri yüksek performans gösteren bir takım yaratma ihtiyacı içinde olduklarından yüksek standartlar belirlemektedirler. Böylelikle satış temsilcileri ellerinden gelenin en iyisini yapma çabası içinde olurlar. Vasat bir satış elemanının performansının geliştirilebilmesi için yöneticiler, vasat veya zayıf bir performansa sahip satış elemanının nerelerde zayıf olduğunu belirlemek adına performans değerlendirmesi yaparlar.

İşletmelerse çok sayıda nedenden dolayı performanslarını ölçerler. İşletmeler, performanslarını takip ederek müşteri bağlılığındaki düşüş, kârların azalması ya da yetenekli çalışanların ayrılması gibi sorunlara ışık tutabilir ve bunları zamanında ele alabilir. Ayrıca hedeflerine ne ölçüde ulaştıklarını, rakiplerine kıyasla zayıf yanlarını tespit ederler.

Satış yönetimi açısından ise performans değerlemenin çok sayıda faydası vardır. Başlıcaları; Satış elemanlarının performansını artırarak daha çok satış yapmalarını, şirketlerine daha faydalı olmalarını sağlamak, Her satış elemanının güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek satış faaliyetlerini sistematik hale getirmek, Satış elemanlarının grup halinde ve bireysel olarak gereksinim duydukları eğitim programını belirlemek, bireyin diğer çalışanlara göre pozisyonunu belirlemek ve buna göre ücret politikasını saptamak, satış elemanının geçmiş performansını değerleyerek performansını artırmak için onu motive etmek, transfer, terfi ve düşürmeler için temel fikir sağlamaktır. Ancak başta çok zaman alması gibi sebeplerden dolayı kontrol ve performans değerlendirme en önemli görevi olsa da satış yöneticileri performans değerlendirmeden hoşlanmaz. Performans değerlendirmeye ilişkin bir diğer husus ise değerleme sıklığıdır. Kısa periyotlarla yapılan değerlemeler yıllık değerlemelere göre daha etkindir. Öte yandan performans değerlendirmenin en önemli faydasının satış yöneticisi ile satış elemanı arasında yaratılan anlamlı diyalogdur. İfade edilen tüm bu faydaları sağlamanın yolu ise iyi yapılandırılmış bir kontrol ve performans değerlendirme sürecinin oluşturulmasıyla başlar. Performans değerlendirmesi öncelikle değerlendirmenin yapılacağı kriterlerin belirlenmesini gerektirir.

Performans Değerlendirme Kriterleri

Performans değerlendirme kriterleri işletmeden işletmeye farklılık gösterir ve her firma kendi durumuna en uygun kriterleri seçmek durumundadır. İşletme açısından satış elemanının başarılı bir performans sergilemesi için öncelikle önemli olan faaliyetlerin, eylemlerin, kişisel özelliklerin, bilginin, becerilerin ve sonuçların bir listesinin oluşturulmalıdır. Bunun için de iş tanımları, işbaşı eğitim içerikleri referans alınabilir.

Satış ekibinin değerlendirilmesi karmaşık bir iştir. Değerlendirme listesi satış sonuçları, sonuçların niteliği gibi nicel unsurların yanında beceri, bilgi, satış elemanının düzenliliği, zaman yönetimi, raporlama, harcama kontrolü, kişisel özellikler ve firma ve müşterilerle ilişkiler gibi nitel unsurları da içerebilir. Değerlendirme kriteri listesi satış sonuçları, satış kalitesi, satış faaliyetleri, satma becerisi, iş bilgisi, öz-örgütleme ve planlama, katılım, yönetim ve izleme, harcama kontrolü, müşteri ve firma ilişkileri, kişisel özellikler gibi on iki temel unsuru içermelidir.

Satış sonuçları bir önceki yılın veya döneme ve tahmin veya hedefe kıyasla gerçekleştirilen Pazar payı, satışların parasal değeri ve satılan ürün sayısı, satış hacminin kota veya tahminleri gerçekleştirme yüzdesi, satış hacminin bir önceki yılın veya ayın sonuçlarıyla karşılaştırılması, açılan yeni müşteri hesabı, yeni ürün yerleştirme sayısı, müşteri kayıp sayısı ve aktif müşteri hesabı sayısı gibi niceliksel unsurları içerir.

Satış niteliği ölçütleri ise ürün veya hizmet grubuna, sorumlu olunan bölge başına satılan ürün sayısı veya parasal değeri, fiyatlandırma, kredi kayıpları, bölge marjı, müşteri karması, hesap veya sipariş başına ortalama gelir gibi unsurları içerir.

Satış faaliyetleri günlük veya haftalık satış görüşmesi sayısını, mevcut müşterilerle yapılan satış görüşmesi sayısı ile yeni müşteri arayışı için yapılan görüşme sayıları, pazar bölümlerine göre yapılan satış görüşmeleri sayıları gibi unsurları içerir.

Satış becerileri muhtemel müşterileri bulmak, görüşme yapmak, sevk önerisi sunmak, aynı firmada farklı departmanlara satış yapmak, inaktif hesapları aramak, hesapları arttırmak, kaçırılmış müşterileri geri döndürme, itirazları yanıtlama, çatışmaları çözme, şikâyetlerle ilgilenme vb. unsurları içerir. Satış becerilerine ilişkin değerlendirmeler satış yöneticisinin bölge ziyaretleri sırasındaki gözlemlerine dayanılarak yapılır.

İş bilgisinin ölçümü kriterleri firmaya, müşterilerine, rekabete, rekabetçi avantajlara, ürün/hizmet özelliklerine, fiyatlara, satış programlarına, piyasa ve endüstriye ilişkin bilgisine ve firma politikalarına ilişkin satış elemanının sahip olduğu bilgi birikimini içerir.

Öz örgütleme ve planlama ise bölgesinde seyahat ederken satış elemanının zamanını verimli kullanımı, zamanı farklı etkinlik, işlev, hesap türü ve farklı coğrafi alanlara doğru bir şekilde ayırması, müşteri bilgilerinin doğru ve zamanında kaydedilmesi, görüşmeleri ayarlama, gün, hafta ve sunumu ayarlama, satış malzemelerini ve numunelerini temiz ve düzenli tutma.

Katılım, satış elemanının satış toplantılarına, ticari sergilere, seminerlere, çalıştaylara, danışman grup toplantılarına düzenli katılımı ve firmanın taleplerine hızlı yanıt vermesini içeren kriterlerdir.

Satış çabalarının yönetimi, planlaması ve izlenmesi satış elemanının rota şemalarını gönderme, görüşme raporları, siparişler, hizmet anlaşmaları, harcama kayıtları, müşteri kredi bilgileri, reklam malzemesi talepleri, iade talepleri, müşteri geçmiş bilgileri ve satış tahminleri ve planları, piyasa değerlendirme analizleri ve başkaca yazılı talepleri istenildiği şekilde en kısa sürede hazırlayıp gönderebilme becerilerini içerir.

Harcama kontrolü, seyahat/eğlence, numune dağıtımı, hizmet içi eğitim, indirim, promosyon, taşıma gibi harcamaları bütçe sınırları içinde tutma becerisini içerir.

Müşteri ilişkileri açısından bazı firmalar satış elemanının müşteri ilişkilerini ölçmek amacıyla müşteri tatmin araştırmaları yaparlar. Bazı firmalar ise satış elemanının müşteri sorunlarını çözme ve gereksinimlerini tatmin etme, müşteri şikâyetlerini zamanında çözme, anlaşmazlıkları çözüme ulaştırma, müşterilere teknik bilgi sunma, satış noktası reklam malzemesi temin etme, stok sayımı, sipariş hızlandırma ve satış sonrası müşteri ile temasa geçme becerilerini ölçerler.

Firma ilişkileri , firma politikalarına ve süreçlerine uyum sağlamayı ve diğer firma çalışanları ile uyumlu çalışabilme becerilerini içerir.

Kişisel özellikler, satış elemanının heyecanını, kendine güvenini, saldırganlığını, ısrarcı tutumunu, satış sonrası takip becerilerini, enerjilerini, hüküm yeteneklerini, istikrarlarını, güvenirliliklerini, imgelemlerini, yaratıcı girişimlerini, sorumluluk alma duygularını, takım oyuncusu olmalarını, tutarlılıklarını, etik davranışlarını, sorun çözme becerilerini ve görünümlerini içerir.

Satış elemanları değerlendirme formunun bir örneğine kitabın 170. Sayfasından ulaşılabilir. Ancak burada belirtilen kriterler örnek kriterler olup değişime açıktır, bu tabloya eklenecek veya çıkarılacak başkaca kriterler işletmeden işletmeye ve iş koşullarına göre farklılık gösterebilir.

Satış elemanı değerlendirme kriterlerinin belirlenmesinden sonra satış yöneticileri bu kriterlere göre puanlama sistemine karar vermek durumundadır. Puanlama sisteminin mümkün olduğunca basit ve anlaşılır olmasına dikkat edilmesi gerekir. Burada kullanılan puanlama sistemi çoğunlukla beşli Likert türü puanlamadır: (1) zayıf, (2) kabul edilebilir, (3) makul, (4) iyi, (5) çok iyi. Sözcüklere yüklenen öznel değerlerin ve duyguların ortadan kaldırılması için 1’den 10’a doğru bir puanlama yapılması da mümkündür. Bazı firmalar ise beşli veya onlu puanlamaların çeşitli sakıncalarından dolayı ikili puanlama sistemini kullanma eğilimindedirler: kabul edilebilir ve kabul edilemez veya standartları karşılıyor ve standartları karşılamıyor. Puanlama sistemi ne olursa olsun, önemli olan değerlendirmeyi ve puanlamayı yapan satış yöneticisinin tarafsız ve nesnel bir değerlendirme yapabilmesidir.

Performans değerlendirme yönetilmesi güç bir süreç olsa da kadrolama kararları açısından önemli bilgiler sunar. Satış yöneticisi sürekli olarak şu sorulara yanıt arar: Hangi satış elemanlarının ücretleri artırılacak, kimler ikramiye veya ödül alacak? Hangi satış elemanlarının sözleşmeleri uzatılacak veya terfi ettirilecek? Hangi satış elemanlarının eğitime ihtiyacı bulunmaktadır? İşbaşı eğitimlerde hangi konular üzerinde durulacak? Satış bölgeleri düzenlemeleri nasıl olacak? Kim işten çıkarılacak? Satış yöneticisi ve satış elemanı birlikte performans standartları üzerinde ya da altında olma nedenlerini saptamalıdır, gelecek dönem için amaçlar ve planlar ortaya konulmalıdır.

Satış Performansı Analizi

Performans değerlendirme satış gücü başarımının amaç ve hedeflerle karşılaştırılmasıdır. Yönetim ilk olarak satış gücünün başarması istediği belirli bir satış gelirinin, kâra katkının, varlıklar üzerinden belirli bir geri dönüşün, pazar payının ve harcama düzeyinin sağlanması gibi amaç ve hedeflere karar vermek durumundadır. Sonrasında örgütteki farklı düzeylerdeki her bir ürün için performans standartlarının belirlenmesi gerekmektedir. Nihai olarak performans standartları ile gerçekleşen sonuçlar arasındaki farklar incelenir.

Satış gelirlerinin analizi, sorunlu noktaların ortaya çıkarılması ve geliştirme yollarının bulunması için firmanın satış kayıtlarının dikkatli bir şekilde incelenmesini gerektirir. Bu tür analizlerde en yaygın kullanılan önermeler 80-20 ilkesi, buzdağı önermesidir.

Etkin bir satış analizi; müşteriler, ürünler, bölgeler, rakipler ve pazarlama çevresine ilişkin kapsamlı bir bilgi toplanmasıyla başlar. Veri toplama, işleme ve karar alıcılar için faydalı bilgilere dönüştürme mekanizmasına karar destek sistemi (KDS) denmektedir. KDS’nin temel bileşenleri, işletme iç ve dış kaynaklarından toplanan zamanlı ve doğru verileri üretmek ve analiz etmek için tasarlanmış insanlar, makinalar ve süreçler kümesi olarak tanımlanabilir. KDS genel olarak bir veri bankasını, bir dizi analitik aracı ve bir iletişim ağını içerir. KDS, satış yöneticisine veri dosyalarından geçmiş dönem bilgilerine erişme, ham veriyi işleme, istatistik programlarını kullanma ve planlama modellerine uygun olarak stratejileri test etme olanağı sunar.

Satış analizi için öncelikle en uygun analiz biriminin seçilmesi gerekmektedir. Satış yöneticileri genel olarak toplam satış rakamlarıyla başlar, bölge, saha ve hesap şeklinde satış rakamlarını detaylandırırlar. İkinci aşama, satış rakamlarının çapraz sınıflandırılması için değişkenlerin seçimini içerir. Satış analizinde üçüncü aşama performans ölçütünün seçimidir. Bir araştırmada ortaya konan yirmi performans göstergesi: Satış hacminin parasal değeri, satış büyümesi, kaybedilen hesap sayısı, yeni açılan hesap satışları, net kar, satış hacmi/kota, net kar marjı, yeni açılan hesap sayısı, satış hacmi/Pazar potansiyeli, müşteri şikâyet sayısı, birim satış sayısı, brüt kar marjı, satışların yüzdesi olarak brüt kar marjı, satış harcamaları/satış bütçesi, satış maliyeti geri dönüşü, gerçekleşen Pazar payı yüzdesi, satışların yüzdesi olarak satış harcamaları, ürün tipine göre satış hacmi, müşteri türüne göre satış hacmi, dönemde yapılan toplam satış görüşmesi. Satış analizinin son aşaması ise verilerin gözden geçirilmesi ve raporun hazırlanmasıdır.

Satış analizinin ilk aşaması firma veya bölüm için toplam satış rakamlarına bakılmasıdır. Bu rakamlar satış çabalarının geneline ilişkin bütünleşik bir görünüm sunar.

En yaygın satış analizi türlerinden biri de satışların coğrafi bölgelere göre analiz edilmesidir.

Performans verilerinden sağlanabilecek bir başka önemli konu da ürünler veya ürün dizisi satışlarının incelenmesidir. Bu türden bir değerlendirmede kıyaslama standartları endüstri satış rakamları veya firma tahminleri veya kotalardan elde edilir.

Satışlar, satılan birim sayısına göre de incelenebilir. Satılan ürün sayılarına ilişkin inceleme, enflasyon ve başka fiyat değişimlerinin parasal satış rakamlarını etkilediği durumlarda kullanışlı olabilir.

Ürün bölgesel satış analizleri faydalı olmasına karşın bu analiz, müşterilerin kimler olduğuna ilişkin bilgi vermez. Başkasına satmak üzere ürün satılan aracıların bilinmesi, firma satışları içinde bu aracılar ın paylarının saptanması önemlidir. Satış yöneticisi depolardan çıkan ürünlerin ne kadarının toptancılara ne kadarının perakendecilere ve ne kadarının da nihai tüketicilere satıldığını bilmek isteyecektir. Bu, en önemli müşterinin kim olduğunun belirlenmesi amacıyla yapılır.

Bir başka analiz türü de satışların bireysel müşterilere göre analiz edilmesidir. Küçük çaplı müşteriler postayla veya telefonla sipariş sistemine yönlendirilirken satış elemanları az sayıdaki büyük çaplı müşterilere daha iyi hizmet vermek ve müşteri tatminini sağlamak için daha fazla zaman ve çaba harcayabilirler.

Maliyet Analizi

Satış analizleri satış yöneticisine satış konusunda çok önemli bilgiler sunsa da kısıtlı bir alanı kapsar. Daha kapsamlı bir görünüm için satış yöneticilerinin satışlara ilişkin maliyetleri de analiz etmesi gerekmektedir. Bunun için de gerçekleşen satış maliyetleri ile planlanan satış maliyetleri karşılaştırılır. Satış analizi ulaşılan sonuçlarla, maliyet analizi ise üretimde oluşan maliyetler ve bunların sonuçları ve geri dönüşlerin harcama yapmaya yeterli olup olmayacağının belirlenmesine yöneliktir.

Satış yöneticileri satış hacmi ile pazarlama maliyetleri arasında en kârlı dengeyi elde etmek için kaynak kullanırlar. Bu anlamda etkin bir maliyet analizi satış yöneticisi, merkez pazarlama ekibi ve muhasebe bölümü arasında yoğun ve etkili bir işbirliğini gerektirir

Maliyet analizinin temel amacı kârlılığa yapılan katkının belirlenmesi ve işletmenin pazarlama faaliyetlerinin verimliliğinin değerlendirilmesidir. Bu noktada pazarlama maliyeti ile üretim maliyeti arasında bir ayrım yapmak gerekmektedir. Üretim maliyeti, ürünün üretimi için gerekli hammadde, işçilik ve yönetimle ilişkili maliyetlerdir. Pazarlama maliyetleri, bir ürünün üretim bandından çıkması anından nihai tüketicinin eline ulaşmasına kadarki süreçte ortaya çıkan maliyetleri içerir. Pazarlama veya dağıtım maliyetleri iki temel gruba ayrılır: sipariş alma sürecine ilişkin maliyetler ve siparişi gerçekleştirme sürecine ilişkin maliyetler. Sipariş alma maliyetlerine örnek olarak müşteriyi satın almaya teşvik edecek satış tutundurma, reklam, doğrudan satış vb.ne ilişkin maliyetler verilebilir. Siparişi gerçekleştirme maliyetleri ise müşteri ürünü satın almak için sipariş verdiği andan itibaren sipariş edilen ürünün müşteriye teslimine kadar olan süre içinde ortaya çıkan yükleme, taşıma, depolama vb. maliyetlerdir.

Pazarlama maliyet analizinin tam olarak yapılabilmesi için, öncelikle muhasebe ve pazarlama maliyetlerinin ayrıştırılması gerekir. Muhasebede kullanılan maliyetler finansal amaçlıdır, geçmiş verilere dayanmaktadır ve net gelir elde edilmesine yöneliktir. Pazarlama maliyetleri ise gelecekle ilgilidir. Bugünkü değer üzerinden değerlendirmeler yapılır. Muhasebe kayıtları temel maliyet  kalemlerine göre (üretim, malzeme, ekipman) ayrımlanmasına karşın pazarlama maliyetleri etki edecek ya da etki etmeyecek şeklinde dönüştürülerek gruplandırılır. Muhasebeci girdi maliyetlerine, pazarlamacı ise daha önce yaratılan fırsatların değerine bakarak maliyetleri gruplandırmaktadır.

Pazarlama maliyet analizi tam maliyet ve katkı payı olarak iki yaklaşımla değerlendirilmektedir. Tam maliyet, her bir pazarlama birimi için katlanılan tüm maliyetleri (değişken ve sabit) içermektedir. Katkı payı yaklaşımına göre ise maliyetler kontrol edilebilir olmasına göre ayrılır. Pazar bölümünün kontrol edilebilir maliyetleri (değişken ve doğrudan) net satış rakamlarından çıkarılarak Pazar bölümünün katkı payı hesaplanır. Her iki yaklaşıma göre maliyet analizi örneklerine kitabın 178-179. Sayfalarından ulaşılabilir.

Kârlılık analizine başlamadan önce satış yöneticisi maliyet analizinin amacına karar vermelidir. Bir diğer deyişle, satış bölgelerinin mi, satış elemanlarının mı, müşterilerin mi, ürün hattının mı yoksa örgütsel birimlerin mi kârlılığı ölçülecektir. Bazı maliyetler bir bölüm için doğrudan maliyet iken başka bir bölüm için dolaylı maliyet olabilir. Satış elemanları ücretleri, komisyonlar, büro giderleri, telefon faks vb. giderleri. Farklı örgütsel birimlerin kârlılıklarının saptanması için satış yöneticisi işlevsel maliyetleri birimlere göre ayrıştırmalıdır. Her bir pazarlama işlevi veya etkinliğinin iş hacmine olan katkısının analiz edilmesi gerekmektedir. Son aşamada bölümlerin kâra katkıları belirlenir. Bölümlerin kâra katkıları iki şekilde incelenir: bireysel olarak bölümlerin incelenmesi ve bölümlerin çapraz gruplandırılmasıyla.

Kârlılık analizi, işletmenin herhangi bir satış bölgesi, müşterisi, ürün grubu ya da satış elemanı için yapılan harcamalarla elde edilen gelirlerin değerlendirilmesi, analiz edilmesi ve çözümlenmesidir. Kârlılığın belirlenmesinde en çok kullanılan yöntem ROAM (Return on Asset Managed)’dır. İlgili formüle kitabın 180. Sayfasından ulaşılabilir.

Çıktı Temelli Değerlendirme

Çıktı-temelli değerlendirme sistemleri genellikle birkaç kontrol unsuruna dayanır ve kullanımı oldukça kolaydır. Çok yaygın kullanılan bazı çıktı-temelli ölçütler: satış hacmi, satış gelişimi, kotalar, kâr katkı payları ve yeni açılan müşteri hesapları şeklinde sıralanabilir.

Çıktı temelli satış rakamlarına ilişkin sorunlardan biri satış elemanlarının sahada karşılaştığı sorunların ölçülmemesidir. Bu nedenle gözlemlenen satış sonuçları bölgenin boyutlarındaki farklılıkları yansıtmamaktadır. Bu durumda satış rakamlarının her bir bölgedeki potansiyelle karşılaştırılması gerekmektedir. Yapılması gereken bir diğer önemli karşılaştırma ise kotaların gerçekleşmesi oranının hesaplanmasıdır.

Satış elemanlarının faaliyetlerinden elde edilen kâr katkısı açısından da değerlendirilmesi satış yönetimi açısından önemlidir. Bu bölümde satış yöneticisinin ve satış elemanlarının dikkat etmesi gereken iki önemli konu da: Satış için kârdan feragat edilmesi ve müşterilerin satın alınması konularıdır.

Davranışsal Değerlendirme

Davranışsal değerlendirme sistemleri, satış faaliyetlerinin her bir aşamasında neler olup bittiğinin takip edilmesi ile ilgilenir ve sonuçtan çok gelişim odaklı yaklaşımlardır.

Davranış-temelli değerlendirme sistemleri yöneticilerin her bir satış elemanı hakkında öznel değerlendirmeler yapmasını gerektirir. Tutum, girişim, iletişim becerileri ve görünüm gibi öznel değerlendirme unsurları ancak öznel yorumlar ve puanlama ölçütleri kullanılarak ölçülebilir.

En yaygın davranışsal değerlendirme yaklaşımlarından biri de Amaçlarla Yönetimdir . Bu yöntemde satış elemanı ve yöneticiler belirlenmiş bir süre sonunda ulaşılması gereken kişisel gelişim hedefleri belirler. Satış elemanı daha sonra her bir hedefe ulaşmak için bir eylem planı geliştirir. Satış yöneticisiyle yapacağı değerlendirme sonucunda satış elemanına yazılı performans teşvikleri sunulur. Satış elemanları kendilerinden neyin beklendiğinin bilincinde olarak satış planlarını uygularlar. Ancak hedeften sapma olup olmadığının saptanması için satış yöneticileri elemanların performansını belirli aralıklarla değerlendirirler, gerektiğinde satış süreçlerinde değişiklikler yapılır ve satış elemanının hedefe odaklanması sağlanır. Son aşamada ise satış elemanlarının yıllık performans değerlendirmeleri gerçekleştirilir. Performans sonuçlarına göre ise bir sonraki yılın yeni hedefleri belirlenir.

Davranışsal Gözlem Puanı (DGP), Amaçlarla Yönetim ve diğer geleneksel puanlama sistemlerinden daha gelişmiş bir puanlama sistemidir ve iş başarısını sağlayan bir dizi kritik özel durumu içerir. Tanımlanan önemli iş davranışları, iş boyutlarının oluşturulması için gruplandırılır. Her bir gruba ise beşli Likert ölçeği eklenir ve satış yöneticilerince kullanılacak ölçek oluşturulur. Bu ölçekte değişimin yönetilmesi konusunda satış yöneticilerinin performansı ölçülmeye çalışılmaktadır.