Satış Yönetimi Dersi 6. Ünite Özet

Örgüt ve Örgütleme Süreci

Örgüt, belirli ortak amaç ve çıkarlara ulaşmak amacıyla birbirleriyle uyumluluk içinde çalışabilecek bir şekilde görev ve yetkilere sahip birlikte çalışan insan kaynağı olarak tanımlanmaktadır. Örgütleme ise örgütsel kaynakların örgütsel amaçlara ulaşmak maksadıyla belli bir isleyiş yapısına ve düzenine sokulma sürecidir. Örgütlemenin başarısı için maddi olarak ortak isleri ayırmak gerekirken, manevi olarak bireysel çıkarlar birleştirilmelidir.

Örgütleme Süreci

Örgütlenme esasında en temel yönetim faaliyetlerindendir. Örgütlenme süreci de yönetim sürecinin bir parçasıdır. Yöneticinin temel olarak planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol gibi sorumlulukları vardır. Örgütü oluşturan insan kaynağının verimli, etkin ve ahenk içerisinde çalıştırılmasını sağlamak örgüt yapısının tasarlandığı örgütlenme sürecinin en önemli hedefidir. Süreç en genel olarak şu temel özelliklerden oluşur.

• Temel kurumsal amaçlara ulaşmak için yapılması gereken islerin belirlenmesi
• Benzer islerin örgütsel bölümler halinde gruplanması
• Her bir is grubu için gerekli personel miktar ve gerekliliklerinin (bilgi beceri ve yetenek) tanımlanması
• Her bir is için görev gerekliliklerinin (görev, yetki ve sorumluluklar) tanımlanması
• Her bir görev için mevki, unvan ve kaynakların dağıtılması
• Farklı mevki ve unvanlar arasındaki emir verme rapor alma ilişkilerinin düzenlenmesi
• Tanımlanmış mevki ve görevlere en uygun personelin alım ile örgütlemenin tamamlanası ve yürütmenin başlatılmasıdır.

Örgütleme süreci özet olarak amaç ve planların belli olması ile başlar ve elemanlara daha önceden görev verilmesi mevkileri ile tamamlanmaktadır.

Satış gücünün örgüt yapısını değiştirmek iki üç yılda bir yapılabilir. Yapılan bu değişiklik bir taraftan müşterinin gözünde firma imajının değişikliğine neden olduğu gibi firma içinde de bölüm yapılanmalarının görev dağılımlarını, görev tanımlarını, rapor alışverişlerini ve bilgi paylaşım mekanizmalarını da mecburen değiştirecektir.

Örgütleme ve yeniden yapılanma süreçlerinin sonunda meydana gelen görev ve kaynak dağılım düzenine örgüt yapısı denir. Bu düzen içinde su temel sorulara cevap olacak bir yapı oluşturulmuştur.

• Kişiler ve bölümler arasında görevler, isler ve kaynaklar nasıl dağılacak?
• Yetkiler, ast-üst ilişkileri, karar alma sorumluluklar nasıl dağıtılacak?
• Kontrol ve koordinasyon mekanizmalar nasıl oluşturulacak?

Örgüt yapısının özelliklerinin resmedildiği doküman örgüt şeması olarak tanımlanmaktadır. Şemada, temel bölümlerin neler olduğu, kimin kime emir verdiği, karar yetkisinin hangi pozisyonda daha yüksek olduğu aralarındaki koordinasyonun birimler aracılığıyla sağlandığı anlaşılmaktadır. Örgütlenmede başaralı olmak için sürekli değişim ortamına adapte olabilen örgüt yapılarının oluşturulabilmesi anlamına gelir.

Satış Örgütü ve Özellikleri

Satış örgütü satış elamanlarının ortak satış hedefine belli bir ortak çalışma düzeni içinde ulaşmaları için oluşturulmuş bir örgüt olarak tanımlanmaktadır. Satış örgütü genel olarak büyük bir örgütün alt birimlerinden biridir. Tedarik, üretim ve pazarlama gibi birbirinden farklı uzmanlık gerektiren işlevsel faaliyetler yürüten işletme örgütünün yapılanma ve bölümlere ayrılma gibi benzer özellikler alt birimi olan satış örgütünden de bulunabilmektedir.

İş Bölümü ve Uzmanlaşma

Satış elemanları çok çeşitli işler yaparlar. Her çalışan her işi bilgi ve zaman kısıtlılığı yüzünden etkili bir şekilde yapamaz. İşlerde uzmanlaşma olması için tasarlama yapılırken basitleştirme, küçültme ve daraltma yapılması gerekir. İşler dar ve birbirinden farklı çok alt görevlere bölündüğü zaman işleri yapanlar o işlerde tecrübe kazandıkça uzmanlıklara artar. Örgütlenme sürecinin sonunda oluşan örgüt yapısında iş bölümü ve uzmanlaşma çok aşırıya kaçarsa birbirinden uzak çok farklı görev tanımı ve bu görevlerde uzman olan birbirine yabancı olan çok farklı istihdam etme zorunluluğu oluşur. Dar uzmanlık alanının zamanla demode olması kurum içinde bu alana ihtiyaç duyulmaması da mümkündür. O alana ihtiyaç varsa bile o alana özel uzman yetiştirilememesi durumunda veya eldeki uzmanın başka firmalara kaptırılması gibi tehlikeler her zaman söz konusu olabilmektedir. Teorik bir örgüt şeması şekil 6.1 de mevcuttur. (sayfa 120)

Emir-Komuta Zinciri

Satış örgütü içinde bulunan kişiler arasındaki ast-üst ilişkilerinin belirlenmesi planlanması ve kontrolü açısından çok önem taşımaktadır. Ast-üst ilişkileri hangi personelin yönetici konumunda bulunduğu, hangi personelin emir alacağının belirlenmesi ile netlik kazanmaktadır. Örgüt kuralının emir komuta birliği ilkesine göre, her bir ast sadece bir tek üste bağlı olarak çalışmalı, sadece ondan emir alıp ona rapor ve hesap vermelidir. Örgüt şeması ast-üst ilişkileri açıkça ortaya koyar. Şekil 1 teorik bir örgüt şemasını göstermektedir.

Görev, Yetki ve Sorumluluk Dağıtım ve Yetki Devri

Kurumsal amaçlar ile kurumu o amaçlara ulaştıracak kaynak ve işler ortak olsa da işlerin birlikte ortaklaşa olarak tüm çalışanlar tarafından birlikte yürütülebilmesi teknik olarak zor olmaktadır. Yönetici veya çalışan bu ortak işlerin ancak birini veya birkaçını yapacak ya da denetleyecek zaman ve beceriye sahiptir. Her birey ortak bir işin bir parçasını yapmakla görevlendirilir. Yapmakla görevlendirilmiş iş parçalarını başarıl ile yapabilmesi için görevinin ağırlık ve iş durumuna göre yetkiler verilir. Yetkisinde bulunan kurumlar kaynakları kullandığı halde kurumsal amaçlara katkıda bulunacak şekilde görevinde başarı sağlayamadıysa sorumluluklarını yerine getirmemiş sayılır.

Yetki, bir yöneticinin örgütsel amaçlara ulaşabilmek için karar alma ve kaynak tahsisi yapabilme ve resmi meşru hakkı olarak tanımlanır. Yetki kişilere değil pozisyona verilir. Yöneticiye bağlı çalışan astlarca kabul edilir. Pozisyon arttıkça yetki de artmaktadır. Sorumluluk çalışanların ve yöneticilerin kendilerine verilen görevleri eksiksiz olarak tamamlama yükümlülüğüdür. Yetki ve sorumlulukların birbiri ile orantılı olması gerekir. Hesap verebilirlik, yetki ve sorumluluğun dengelenmesini sağlar. Kendilerine verilen görevi başarılı ile tamamlamış olanlar görevlerini nasıl sonuçlandırmış olduklarını kendilerine o yetkiyi verene rapor ederek hesap vermiş olurlar. Örgütü oluşturan tüm çalışanların sahip oldukları yetki ve sorumlulukların büyüklüğüne göre yukarıdan aşağıya sıralanmış ve aynı düzeyde yetki ve sorumluluklara sahip olanların yan yana ve aynı seviyede yerleştirilmesi sonucunda çalışanlar arasında dikey (astlarla üstler arasındaki) ve yatay (aynı seviyedekiler arasındaki ilişkiler oluşur. Bu ilişkiler örgüt şemasında da yansıyacak şekilde yönetsel kademeli olarak temsil eder. Aynı kademedekilerin yetki ve sorumlulukları aynı veya benzerdir. Üst kademedekilerin yetki ve sorumluluklar ise daha yüksektir ve daha alt kademedekilere göre amir pozisyonundadırlar. Bu kademeli yapı hiyerarşiyi oluşturur.

Yetki devri, belli bir pozisyondaki yöneticiye verilmiş olan yetkinin kendisinin astı konumunda bulunan başka yönetici veya çalışana bu yetkisinin bir kısmını transfer etmesi olarak tanımlanır.

Yetki devrinde dikkat edilmesi gerekenler şunlardır.

• Bütünlük ilkesi: Görevi en basit ve en dar alt görevlere ayırmadan kendi içinde belli bir bütünlüğü olacak şekilde tek bir asta vermek ve gerekli yetkilerle donatmak gerekir.
• Ehliyet ilkesi: Görevi ve yetkiyi o isi en iyi yapabilecek olan en ehliyetli çalışana devretmek gerekir.
• Dengelilik ilkesi: Asta devredilen yetki, verilen görev ve sorumluluk ile orantılı olmalıdır.
• Bilgilendirme ilkesi: Verilen görevi başarıyla yapabilmesi için astın gerekli olan bilgi kaynakları ile de donatılması gerekir.
• Kontrol ilkesi: Bilgi ve yetki verilen astların işlerini ne ölçüde başarıyla yaptıklarını izletip değerlendirilmesi gerekir.
• Geri besleme ilkesi: Ast her ne kadar yetkili ve bilgili de olsa zaman zaman zorlandığı konularda öneri ve destek isteyebilir, ayrıca işleri ne ölçüde başarıp başaramadığını merak eder bu yüzden, yatay ve dikey iletişim kanallarının sürekli açık olması gerekir.
• Ödüllendirme ilkesi: Görev sonuçlandığında sorumluluklar başarıyla yerine getirilmişse asta maddi ve veya manevi ödüller verilmesi gerekir.

Yönetim Kontrol Alanı

Aynı yöneticiye bağlı olarak çalışan rapor ve hesap veren ast sayısını ifade eder. Her yönetici kendi kişisel performansı kadar kendi kontrolündeki bulunan astların performansında da sorumludur.

Basık Yapılı Örgütler ile Yüksek Yapılı Örgütlerin Kontrol Alanlarının Kıyaslanması Şekil 6.2’de gösterilmiştir.(sayfa 122)

Merkezileşme Düzeyi

Örgütlerde örgütsel hiyerarşi içinde farklı kademedeki yöneticilerin yetkileri derece olarak birinden farklı olup, örgütsel kademeleri arttıkça yetkileri de artmaktadır. Karar verme yetkisinin üst kademelerde olduğu, alt kamede yöneticilerinin karar verme ve insiyatif olmalarına izin verilmeyen örgütler merkezi örgüt olarak vasıflandırılır.

Merkezkaç yapıya gerekçe olabilecek başlıca etmenler şunlardır.

• Pazar şartlarının hızla değişmesi ve pazardaki belirsizliklerin hızla artması,
• firma stratejisinin müşteri odaklı olması ve müşteriyle yakın temasta olan astlara yetki devredilmesine çok önem verilmesi,
• Astlar karar verirken hata yapsalar bile bunları telafi edecek şekilde pazardaki büyüme fırsatlarının bol olması

Biçimselleşme Düzeyi

Çalışanlarının ve çalışanlar arasındaki görev tanımlarının ve çalışanlar arasındaki iş ilişkilerinin yazılı bir kurala bağlı olması ile ilgilidir. Biçimselleşme düzeyi yüksek kurumlarda, çalışanlar arasındaki resmiyet ve işleri yürütürken bürokrasi ön plandadır.

Ortaklık Hissi

Maddi resmi ve şema halinde göstermişmiş örgüt üyeleri arasında yardımlaşma ve bilgi paylaşımın sağlayacak manevi bağlara ihtiyaç vardır. Bireyler tek tek veya toplu olarak iyi niyetli olarak çok çalışma güvenme, güvenilir olma gibi erdemlere sahip olmalarını gerektirir. Kurum yöneticileri en uygun şekilde yetki ve sorumluluk dağılımı yaparken bir taraftan da iyi niyetli kişilerin kurumda en etkili ve verimli şekilde kurumsal amaçlara hizmet edebilmelerini sağlayacak gerekli ortamların hazır edilmesi sağlanmalıdır.

Satış Örgütlerinin Bölümlenme Türleri

Örgütün belirli sınırlar içinde çeşitli birimlere ayrılması ve ayrılan her birinin yönetici emrinde yetki ve sorumluluklarının belirlenerek bunun örgüt yapısına uygulanmasına bölümlere ayırma denir. Örgütü bölümlere ayırmak örgütü oluşturan birimlerin neye göre birbirinden ayrılacağı daha sonra benzer iş gruplarının neye göre birleşeceği ile ilgilidir. Satış gücü örgütlenirken ilk önce karar verilmesi gereken konu satışın müşterilere doğrudan kendi örgütü ile mi yoksa bağımsız satış organizasyonları ile mi yapılacağına karar vermek gerekir.

Coğrafi Yapılanma

Bölge temeline göre özelliğine ayırma, her bölgede kendi yönetim özerkliğine sahip üst ve orta düzey yöneticiler tarafından işlerin bölgesel birimlerde birbirinden ve merkezden uzak olsa da bölgesel tedarikçi ve müşterilere yakın yapılmasını sağlayan bir bölümlenmedir. Hammaddeye yakın olmak taşıma ve depolama açısından avantaj sağlasa da müşteriye yakın olan yöneticiye kadar vermede ve uygulamada İnisiyatif verilmiş olması da yerel uygulamalarda hız ve müşteri bağlılığı sağlayabilir. Satış coğrafyasında müşterilerin nasıl dağıldığına bakılarak pazarlaması yapılan tüketim ürünlerinin pazarlaması yapılacağında satış örgütü coğrafi temele göre iş gruplarına bölünür. Coğrafi yapılanmaya göre yapılan satış örgütlerinde her bir satış elamanına özel satış bölgesi tahsisi yapılır. Bu bölgede:

• Yapacağı satışların izlenmesini,
• Satış elamanın görev hedeflerinin ve sorumluluklarının tanımlanmasını,
• Açık ve net kriterlerin oluşmasını sağlar.

Satış elamanın görev ve sorumlulukları tam olarak belirlenince yetkisini de bunlara uygun olarak belirlemek gerekir. Satış elamanlarına belli bir bölgede yetki ve sorumluluk verilirken bölgenin büyüklüğünün makul ve birbirine benzer olmasında fayda vardır. Bölgeler kendi aralarında alt bölgelerden oluşabilirler. Coğrafi Yapıdaki Bir Örgüt Şeması şekil 6:3 de düzenlenmiştir.(sayfa 128)

Coğrafi temele göre örgüt yapısını bölümlere ayırmanın kendine göre bazı avantajları vardır. Bunlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

• Bölgesel Uzmanlaşma: Bölgesel uzmanlaşma ürün çeşitliliği az ama bölgede farkları çok olan kurumlarda, örgütlenmenin bölge temelinde olması sayesinde her satış temsilcisinde kendi bölgesine özel olarak yerel, pazarı mevzuat rakipleri ve müşterileri yakından tanıma gibi konularda bilgi ve tecrübe birikimi oluşur.
• Hızlı Karar Verme: Belli bir bölgede bulunan ve bölgenin şartlarını bilip ona göre yaşamaya alışan kişilere belli konularla ilgili karar yetkisi devredilmiş olduğu için kararlar merkeze danışılmadan veya izin alınmadan daha hızlı ve hatta daha isabetli olarak verilebilir.
• Yönetici Yetiştirme İmkanları: O bölgenin alt birimlerinde çalışan satış elemanları bölgesel uzmanlıklarını artırarak ve yetik devri sayesinde yönetsel tecrübelerini geliştirerek ileride bölge yöneticisi konumuna gelebilirler.

Coğrafi temele göre örgüt yapısını bölümlere ayırmanın kendine göre bazı dezavantajları vardır bunlar,

• Bölgesel Uzaklaşma: Bölge farkları çok olan kurumlarda her bir bölgede merkezden bağımsız plan ve bütçe yapmaya sahada çalışmaya ve ödül dağıtmaya alışırsa bir müddet sonra merkeze ve hatta ortaklık hissesine de gerek kalmadığı düşünülerek örgüt tamamen bağımsız yeni örgütlere bölünebilir.
• Çabaların Teksiri: Merkezden yapıldığında çok daha etkili, verimli ve düşük maliyetli yapılabilecek faaliyetler her bir bölgede ayrı ayrı yapılmaya çalışılınca verimlilik düşebilir.
• Bölgelere Ayırmanın Gereksizleşmesi: Zaman içerisinde taşıma ulaşım ve iletişim teknolojilerinin gelişmesi, sosyokültürel ayrımların ortadan kalkması, rakiplerin ve müşterilerin Pazar ve sektörü bölgelere ayrılmış değil de tek ve birleşik olarak görmeye başlamalar ve eskiden uzak görülen bölgelerdeki gelişmeleri yakından takip etmeleri söz konusu olabilir.

Müşteri Temelli Yapılanma

Müşteri temelli yapılanma müşteriye göre bölümlere ayırma, her müşteki grubu için yürütülmesi gereken işlerin o gruba özel uzmanlığa sahip özerk üst ve orta düzey yöneticiler vasıtasıyla ayrı bölümlerde yapılmasını sağlayan bir bölümlenme türü olarak tanımlanır.

Müşteri temeline göre örgüt yapısını bölümlere ayırma genellikle müşterilerin çok çeşitli olduğu ve anahtar role sahip olduğu, müşteri türünün ve beklentilerinin yapılan işlemler ve geliştirilen ürün ve hizmetler çok fazla belirleyici olduğunda müşteri türüne göre uzmanlaşmış satış gücüne ihtiyaç olur.

Şekil 6.4: Müşteri Temeline Göre Yapılmış Bir Örgüt Şeması gösterilmiştir.(sayfa 130) Müşteri temeline göre örgüt yapısını bölümlere ayırmanın kendine göre bazı temel avantajları vardır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir:

• Müşteri temelinde uzmanlaşma
• Hızlı Karar verme
• Yönetici yetiştirme imkanları. Müşteri temeline göre örgüt yapısını bölümlere ayırmanın kendine özgü bazı dezavantajları vardır.
• Müşteri temelinde uzaklaşma
• Çabaların teksiri
• Müşterilere göre ayırım yapmanın gereksizliği

Ürün Temelli Yapılanma

Ürün temelli yapılanma her bir ürün grubu için yapılması gereken işlerin o ürün grubuna özel uzmanlığa sahip yöneticiler tarafından ayrı bölümlerde yapılmasını sağlayan bir bölümlenme türüdür. Satış gücünün ürün temelli örgütlenmesi genellikle çok çeşitli pazarlama kanalları ile çok karmaşık ve farklı ürünler satan sanayi kuruluşlarında kullanılır. Farklı ürünlerin satılması bu ürünleri satan satış elemanlarının uzmanlıklarında farklılıklar olur.

Ürün temeline göre örgüt yapısını bölümlere ayırmanın kendine göre bazı avantajları vardır. Bunlar şu şekilde sıralanır:

• Ürün temelinde uzmanlaşma
• Üst yönetim genel bir performans artışı umuduyla bu uzmanlaşmış ürün bölümlerini kendi aralarında satış performanslarına göre kıyaslayabilir.
• Hızlı karar verme
• Yönetici yetiştirme imkanları

Şekil 6.5: Ürün Temeline Göre Yapılanmış Bir Satış Örgüt Şemasında ayrıntılı olarak şematize edilmiştir.(sayfa 132)

Ürün temeline göre örgüt yapısını bölümlere ayırmanın kendine göre bazı dezavantajları vardır. Bunlar şu şekilde sıralanır.

• Ürün temelinde uzaklaşma
• Çabaların teksiri
• Ürünlere göre ayırım yapmanın gereksizleşmesi

Karma Yapılanma

Karma yapılanma örgütün aynı anda birden fazla birimlere ayrılması olarak tanımlanır. Aynı anda hem coğrafi hem de müşteri temelli yapılanma yapılabilir. Karma yapı aynı anda tüm ölçütlerin eşit öneme sahip olması ve örgütlenmede demek değildir. Bir ölçütün seçilip diğerlerinin tamamen göz ardı edildiği yapılanma türlerine kıyasla daha ölçütlü bir yapılanmayı temsil etmektedir. Üst kademelerin ayrımında satış gücü için daha öncelikli ölçütler dikkate alınırken daha alt kademelerde başka ölçütler dikkate alınabilmektedir.

Karma yapılanma şeklinde bölümlere ayırmanın kendine özgü bazı avantajları vardır. Bu avantajlar şu şekilde sıralanır:

• Çoklu uzmanlaşma: Müşteri, bölge ve ürün çeşitliliği çok ve önemli olan firmalarda her satış temsilcisinde kendi görev grubuna özel olarak müşterinin beklentileri, ihtiyaçlar, şikayetleri gibi konularda bilgi ve tecrübe birikimi oluşur.
• Hızlı karar verme: Karma yapılanmanın şekline göre hem belli bazı müşteri veya ürün gruplarına, hem de belli bazı bölgelere yönelik olarak satış yapmaya çalışan ve bu farklı ölçütlere göre uzmanlaşan satış elemanlarına belli konularla ilgili karar yetkisi devredilmiş olabilir
• Yönetici yetiştirme imkanları: Çoklu uzmanlıklara göre ayrılmış alt birimlerde çalışan satış elemanları yeteneklerine göre veya gerekli olduğunda iş rotasyonu yoluyla farklı uzmanlık gerektiren alt birimler arasında yatay olarak görev değiştirerek uzmanlıklarını çeşitlendirebilirler ve yönetsel tecrübelerini geliştirebilirler

Karma yapılanma şeklinde bölümlere ayırmanın kendine özgü bazı dezavantajları vardır. Bu avantajlar şu şekilde sıralanır:

• Çoklu uzaklaşma: Ürün bölge ve müşteri farkları çok olan karma yapılanmış satış örgütünde farklı uzmanlığı olan amirler kendilerinden farklı uzmanlığı olan astları yetiştirmede ve denetlemede zorluk yasayabilirler.
• Çabaların teksiri: Belli bir müşteki aynı anda birden çok bölümleme ölçütünün ilgi alanına girebileceği için farklı altı birimler ayın müşteriye farklı sebeplerden ve yollardan ulaşmaya ve satış yapmaya çalışabilirler.
• Karma yapılanmanın gereksizleşmesi: Kurumsal faaliyetlerdeki çeşitliliğin azalmış tasarruf tedbirleri, mevzuattaki ve teknolojideki değişimler, küçülme ve yalınlaşma politikalar gibi kurumsal değişimler söz konusu olursa satış gücü örgütlenmesinde aynı anda çoklu yapılanma ölçütlerinden vazgeçilerek bunlardan sadece birini seçmek zamanla daha uygun olabilir.