Perakende Yönetimi Dersi 1. Ünite Özet

İşletmenin Tanımının Yapılması

İşletmenin hem personeline, hem müşterilerine, iş yaptığı kişi ve kurumlara, hem de genel olarak topluma kendisini tanıtması gerekir.

Bunun için sahipleri veya tepe yöneticileri tarafından perakende işletmesinin var olma amacı, nereye ulaşmak istenildiği, temel amaçları, inançları ve iş yapma anlayışı ortaya konulmalı, örgütsel kimliğinin ve imajının nasıl olacağına karar verilmeli ve tanıtım bu yönde gerçekleştirilmelidir.

Misyonun ve Vizyonun Belirlenmesi

Misyon, bir perakendecinin amaçlarının ve üstlenmeyi planladığı faaliyet alanının kapsamlı bir tanımıdır. Bir başka deyişle misyon, perakendecinin bir iş tipi ve pazarda ayırt edici bir rol için taahhüdüdür. Bu taahhüt, işletmenin iş yapış tarzına, ticari ilişkilerine, müşterilerine, personeline, tedarikçilerine, rakiplerine, devlet kurumlarına ve diğerlerine karşı tutumuna ve davranışlarına yansır.

Vizyon, genellikle bir öngörü, bir kavram ya da fikir, geleceğin tasarlanmış bir resmi ya da bir ideoloji olarak bilinir. Vizyon, uzak geleceğin tanımlanmasıdır. Vizyon belirleme ise, işletmenin gelecekte nasıl görüneceğine, nasıl davranacağına ve hangi tercihlere sahip olacağına ilişkin hayali bir resim yaratmak olarak tanımlanabilir.

Değerlerin ve Temel Politikaların Belirlenmesi

Değerler, kalplerde hissedilen amaçların, işletmenin ve bireylerin tutumlarında ve davranışlarında açık bir şekilde ifade edilme yoludur. Değerlerin varlığı misyonun ve vizyonun hayata geçirileceği ortamı hazırlar.

Politikalar, amaçlara başarılı bir şekilde ulaşma çabalarını belirleyen, bu çabalara yön veren ilke ya da ilkeler sistemi ve kurallar topluluğudur.

Belli başlı politikalar şunlardır:

1. İşletmenin perakende sektöründeki durumuna ilişkin politikalar,
2. Kârlılık ve dinamizm derecesine ilişkin politikalar,
3. Toplumsal sorumluluklara ilişkin politikalar,
4. Yönetim işlevlerine ilişkin politikalar.

Amaçların Belirlenmesi

Planlama sürecinin bu aşamasında amaçların belirlenmesi gerekir. Amaçlar, birbirlerini tamamlayacak şekilde uzun, orta ve kısa vadeli olarak belirlenir. İşletmenin uzun vadeli amaçları misyon ve vizyon ifadeleriyle ortaya konur. Orta ve kısa vadeli amaçlar da, misyon ve vizyon ifadelerinin rehberliğinde hazırlanır.

Perakendeciler esas olarak pazar performanslarına ve finansal performanslarına yönelik amaçlar belirlemelidirler.

Pazar performansı amaçları: Perakendecinin pazardaki hakimiyet durumunu belirler. En çok tercih edilen pazar performansı kriterleri perakendecinin faaliyette olduğu belli bir pazardaki satış miktarı ve pazar payı ya da toplam satışların oranıdır.

Finansal performans amaçları: Kârlılığa dayalı amaçlar, doğrudan bir perakendecinin işinde arzuladığı parasal dönüşle ilişkilidir. Kâr tanımlaması, vergi sonrası net kâr, net satışların bir yüzdesi olarak ya da yatırımlar üzerinden geri dönüş şeklinde yapılabilir.

Sosyal amaçlar: Sosyal amaçlar, pazar ve finansal performans amaçları kadar belirgin ve ölçülebilir olmamalarına rağmen, perakendecinin toplumdaki yaygın sorunlara ilgi gösterdiğinin işaretidir. En genel sosyal amaçlar şunlardır:

1. İstihdam,
2. Vergi ödeme,
3. Tüketicilere seçenek sunma,
4. Adalet/dürüstlük,
5. Hayır işleri.

Bireysel amaçlar: Perakendeciler genellikle şu üç tip kişisel amacı izleme eğilimindedirler:

1. Öz memnuniyet-içsel tatmin,
2. Statü ve saygı,
3. Güç ve otorite.

Durum Analizinin Yapılması

Strateji geliştirme süreci çevresel koşullar kadar işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesiyle başlar. Daha sonra tehditler ve fırsatlar belirlenir.

Dış ve iç çevresel koşullar ile güçlü ve zayıf yönlerin analiz edilmesi, durum analizi ya da SWOT analizi olarak bilinir.

SWOT, sözcüklerin İngilizce karşılıklarının baş harflerinin (Strengths-Güçlü yönler, Weaknesses-Zayıf yönler, Opportunities-Fırsatlar ve Threats-Tehditler) bir araya gelmesiyle oluşmuştur.

Dış Çevresel Koşulların Analiz Edilmesi

Stratejik avantajların sağlanması ve seçimlerin etken olabilmesi için analiz ve teşhis gerektiren dış çevresel koşulları şu şekilde sınıflandırmak mümkündür:

• Yakın çevre: Devlet ve yerel yönetimler tarafından yapılan işletme faaliyetlerini etkileyecek yasal düzenlemelere, pazar koşullarına ve müşterilerin özelliklerine, rekabet koşullarına ve rakiplerin durumuna, satıcıların özelliklerine ve satıcı piyasasının durumuna, finansal ve sendikal kurumlara ilişkin faktörleri içerir.
• Genel çevre: Ekonomik ve politik, teknolojik değişme ve gelişme, sosyo-kültürel, uluslararası çevre ve dış ülke, ekolojik çevre ile dinsel ve ahlaksal çevre koşullarındaki faktörleri içerir.

İç Çevresel Koşulların Analiz Edilmesi

İşletmenin analiz ve teşhis gerektiren iç çevresel koşulları şunlardır:

• Genel ve sektörel faktörler: Öncelikle faaliyette bulunulan her sektörün kârlar üzerinde nasıl bir etkiye sahip olduğunun araştırılması gerekir. İkinci analiz konusu ise, işletmenin kaynaklarının çeşitli ürünler arasında nasıl dağıldığına ilişkindir.
• Üretim ve tedarik faktörleri: Ne tür üretim araç ve donanımlarına sahip olunduğu, bunların tam kapasiteyle kullanılıp kullanılmadığı analiz edilmelidir.
• Finansman ve muhasebe faktörleri: Sermayenin yapısı, nakit akışı ve faizler, komisyonlar gibi finansman giderlerinin durumu, azaltılma ya da ortadan kaldırılma olanakları, kaynak dağılımı, sahipler ve hissedarlarla ilişkiler, finansal planlama, çalışma sermayesi, sermaye bütçelemesi süreçleri, envanter ve stok değerleme politikaları vb. dikkatle analiz edilmelidir.
• Pazarlama ve dağıtım faktörleri: Rekabet yapısı ve pazar payı, ürün-hizmet karması, ambalajlama ve fiyatlama, satış gücü, reklam, satış sonrası hizmet, dağıtım kanalları vb. analiz edilmelidir.
• İnsan kaynakları yönetimi: İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının analizini içerir.
• Teknolojik faktörler: Kullanılan teknolojiler yeterlilikleri ve gereken değişiklikler açısından analiz edilmelidir.
• Yönetsel faktörler: İşletmenin ve ana bölümlerinin amaçları, işletmenin imajı, prestiji, örgüt yapısı ve iklimi, bilgi akışı, iletişim ve karar verme süreçleri, sektöre göre büyüklük, fonksiyonel bölümler arasındaki ilişki, kayıt yönetim sistemi, yerel yönetim, devlet ve diğer düzenleyici kurumlarla ilişkiler, yenilik ve değişimlere uyma yeteneği vb. analiz edilmelidir.

Güçlü ve Zayıf Yönlerin Belirlenmesi

Durum analizinin en kritik yönü bir perakendeci için güçlü olduğu yönlerini, üstünlük sağlayacak yeteneklerini ve rakiplerine göre yetersiz olduğu yönlerini belirlemektir. Güçlü ve zayıf yönlerin analizi, işletmenin iş çevresindeki fırsatları ne kadar yakalayabileceğini ve tehditlerin vermesi olası zararlardan nasıl korunabileceğini gösterir.

İşletmenin güçlü yönlerinin ne olduğunun belirlenmesi aşamasında cevap aranması gereken sorular şunlardır:

• İşletmenin rekabetin üstesinden gelmesini sağlayacak temel rekabet avantajı/avantajları nelerdir?
• Bizi iyi yapan nedir?

Zayıf yönlerin belirlenmesi aşamasında cevap aranması gereken sorular şunlardır:

• Rakiplerimizin bizim sahip olmadığımız temel rekabet avantajı nedir?
• Rakipleri bizden daha iyi yapan şey nedir?
• Bizim iç zayıflığımız nedir?

Fırsatların ve Tehditlerin Belirlenmesi

Fırsatlar analiz edilirken şu sorulara cevap verilmelidir:

• İşletmemize yararlı olabilecek olumlu çevresel eğilimler var mı?
• Pazarımızda rekabet durumu nasıl?
• Bizimle yakından ilgisi olan işin hangi alanları daha az gelişmiştir?

Tehditlerin ne olduğu kestirilmeye çalışılırken de aşağıdaki soruların cevaplanması yararlı olacaktır:

• Gelecekte performansımıza zarar verme olasılığı bulunan olumsuz çevresel eğilimler nelerdir?
• Yakın zamanda hangi teknoloji işletmemiz üzerinde bir etkiye sahip olacaktır?

Stratejilerin Belirlenmesi

Strateji, bir işletmenin uzun vadedeki yönelimi ve bakışıdır. Amaçlar, perakendecinin neyi başarmak istediğine; stratejiler, bu amaçları elinde var olan kaynaklarla nasıl başaracağına işaret ederler.

Stratejik Seçenekler

Bu aşamada perakende işletmesinin sahip olduğu bazı stratejik seçenekleri gözden geçirmesi gerekir. Bu seçenekler esas olarak;

• Büyüme ve gelişme,
• Dış büyüme,
• Yenilik,
• Durgun büyüme ve
• Tasarruf stratejileridir.

Büyüme ve Gelişme Stratejileri

Büyüme ve gelişme stratejilerini aşağıdaki şekilde gruplandırmak mümkündür:

• Uzmanlaşma: Bu strateji, işletmenin faaliyetlerini belirli bir pazar üzerinde sadece bir ürün çeşidiyle sınırlandırmaya dayanır ve faaliyetlere kesinlik, açıklık kazandırma amacını güder.
• Yatay farklılaştırma stratejisi: Bu strateji, sunulmakta olan ürünleri ya da hizmetleri tamamlayıcı başka ürünlerin ya da hizmetlerin sunulmasına dayanır.
• Dikey farklılaştırma ya da bütünleştirme stratejisi: Bu strateji, satış, pazarlama ve hizmete yönelik faaliyetleri üretim faktörleri kaynaklarına ya da nihai ürünlere doğru genişletmeye dayanır.
• Tek yönlü farklılaştırma stratejisi: Bu strateji, işletmenin sunmakta olduğu belirli bir ürünün belirli bir çeşidi için benzer veya yeni müşteriler aramasına ya da işletme için yeni teknolojik özellikler taşıyan bazı farklı ürünlerin var olan müşterilere sunulmasına dayanır.
• Yığışım stratejisi: Bu strateji, sunulan ürünler ve hizmetler açısından birbirinden ayrı birçok faaliyetin bir arada yapılmasını sağlayan geniş ve farklılaştırılmış gruplar oluşturulmasına dayanır.

Dış Büyüme Stratejileri

Dış büyüme stratejisi izleyen bir perakende işletmesi başka işletmelerle birleşme ya da onları satın alma yoluna gidebilir. Bir başka dış büyüme seçeneği de müşterek yatırım ortakları bulunmasıdır.

Yenilik Stratejileri

Stratejik seçenekler arasında en riskli olanıdır. Çünkü her zaman yeni ve o ana kadar denenmemiş özgün bir uygulamaya geçmenin başarısız olma olasılığı oldukça yüksektir.

Durgun Büyüme Stratejileri

Bu stratejiyi izleyen bir işletme aynı ya da benzer amaçları izlemeye devam etmekte, geçmişte olduğu gibi yine her yıl aynı oranda büyümesini sürdürmektedir.

Tasarruf Stratejileri

Uygulanması oldukça zor olan ve başarısızlığı simgelemesi nedeniyle de pek tercih edilmeyen bir stratejidir. Fakat genellikle işletme faaliyetlerinin iyiye gitmediği, hatta kötüleştiği ya da işletmenin daha önce büyüme ve gelişme stratejileri izlemesine rağmen başarılı olamadığı durumlarda zorunlu olarak uygulanır.

Strateji Seçimini Etkileyen Değişkenler

Bir perakende stratejisi geliştirilirken kontrol edilebilen ve kontrol edilemeyen tüm değişkenler dikkate alınmalıdır.

Kontrol Edilebilen Değişkenler

Bir perakende stratejisinin kontrol edilebilir unsurları; mağaza yerinin seçilmesi, işin idare edilmesi, ticari yönetim ve fiyatlama, müşterilerle iletişimdir.

Kontrol Edilemeyen Değişkenler

Bir perakende stratejisinin kontrol edilemeyen unsurları; müşteriler, rekabet, teknoloji, ekonomik koşullar, mevsimsellik, yasal sınırlayıcılardır.

Stratejilerin Seçilmesi

İç ve dış çevresel durumun analiz edilmesinden ve izlenecek stratejinin kontrol edilebilen ve edilemeyen değişkenlerinin incelenmesinden sonra ne tür tehditlerle ve fırsatlarla karşı karşıya olunduğu üzerinde durulabilir. Değerlendirme, perakendecinin kalıcı bir rekabet avantajı oluşturma ve değerlendirilen fırsatlardan uzun dönemli kâr elde etme potansiyelini belirler. En büyük yatırımlar perakendecinin güçlü bir rekabet pozisyonuna sahip olduğu pazar fırsatları bulunan yerlerde yapılmaktadır.

Faaliyet Planlarının Hazırlanması

Stratejilerin uygulamaya konması amacıyla yapılacak faaliyetleri belirginleştirmek ve ayrıntılandırmak üzere hazırlanan faaliyet planları pazarlama, üretim ve finansal planlar olarak fonksiyonel alanlara ayrılırlar.

Pazarlama planı: Bu planın amacı, ürünlerin ve hizmetlerin satılmasını sağlamaktır. Bu nedenle satış miktarı-hacmi ile farklı ürünler ve hizmetler için pazar payı belirlemeye yöneliktir.

Üretim planı: Bu planın amacı, tüketicinin talebini arzu edilen miktarda ve nitelikte karşılamaktır. Bu plan kapsamında müşteri talepleri araştırılmalı, müşteri talebini karşılayacak yeterli kapasite sağlanmalı, satın alma süreçleri, tedarik kaynakları, dağıtım kanalları, depolama olanakları, insan kaynakları vb. üzerinde durulmalıdır.

Finansal plan: Bu planın amacı, karar vermeye ve kontrole temel oluşturacak sayısal bilgi sağlamaktır. Yeterli finansal kaynağın bulunmaması durumunda pazarlama ve üretim planları aksayacak; pazarlama ve üretim açısından işler yolunda gitmezse, finansal duruma yansıyacaktır.

İşletmenin bu üç planı birleştirmelerinin bir yolu bütçedir. Bir planlama aracı olarak bütçe , faaliyetlere eşit derecede temel teşkil edecek bir plan türüdür.

Planlama Sürecinin Değerlendirilmesi

Planların sürekli olarak değerlendirilmesi ve sapmaların, problemli alanların düzeltilmesi gerekir. Kontrol aşamasında özellikle geliştirilen stratejilerin ve taktiklerin işletmenin misyonuna, amaçlarına ve hedef pazarına göre değerlendirilmesinin yanı sıra 6 aylık ve 1 yıllık ayrıntılı incelemeler yapılmalıdır. Bu bir perakendecinin performansını analiz etmek için kullanması gereken sistematik bir süreçtir.