Organizasyonlarda Davranış Dersi 8. Ünite Sorularla Öğrenelim

İnsanların gruplar halinde (örneğin, takım veya belli bir departman) diğer insan gruplarına göre nasıl daha güçlü hale gelebildiklerini açıklayan kaç model vardır ve bunlar nelerdir? 

İnsanların gruplar halinde (örneğin, takım veya belli bir departman) diğer insan gruplarına göre nasıl daha güçlü hale gelebildiklerini açıklayan iki model vardır: kaynak-bağımlılığı modeli ve stratejik koşullar modeli.
Kaynak-Bağımlılığı Modeli: bir örgütsel alt-birim bir diğerinin faaliyetleri için bel bağladığı kaynakları denetimi altında bulundurduğu ölçüde o birim üzerinde güce sahip olacaktır, çünkü kendisine bağımlı olan birimin eylemlerini etkileyecektir (Pfeffer ve Salancik, 1978). Diğer taraftan, gereksindiği kaynaklar için başka birim veya birimlere bağımlılık duyan bir birim, bağımlılığı ne kadar fazlaysa o kadar güçsüzdür. Her ne kadar örgütleri oluşturan alt-birimlerin her birinin örgüte ayrı ayrı katkıları bulunmaktaysa da en güçlü alt-birimler diğerleri için en önemli kaynakları temin eden birimlerdir.

Stratejik Koşullar Modeli: Belli bir örgütsel alt birim, başka birimler için ‘stratejik koşulları’ denetimi altında bulundurduğu ölçüde güçlü bir alt-birim olacaktır.

Politika stratejisinin ne olabileceği üzerine yapılan  sınıflama neleri kapsar? 

Politika stratejisinin ne olabileceği üzerine yapılan bir sınıflama aşağıda verilmektedir (Hillman ve Hitt, 1999):

1. Bilgi stratejisi – Lobicilik faaliyetleri, pozisyonunu haklı çıkaran araştırma ve çalışmaların raporları ve teknik raporlar gibi belgeler aracılığıyla karar vericileri bilgilendirme. 
2. Finansal teşvik stratejisi – Karar vericilere, beklemedikleri birtakım maddi ve manevi ödüller sunma.

3. Destekçi oluşturma stratejisi – Karar vericileri istenen yönde (dolaylı) etkileme amacıyla destekçi arama ve destekçilerinin karar vericinin dikkatini çekmesini sağlama.

İşlevsel (yapıcı) çatışma nasıl tanımlanır? 

İşlevsel (yapıcı) çatışma olarak da adlandırılan bu bakış açısı, ilk iki bakış açısından farklı olarak; örgütlerde çatışmanın mutlaka olması, çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviği içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin tüm idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir (Rahim, 2011: 10; Robbins, 1974: 13-14’ten alıntı).

Örgütlerde çatışma ne demektir? 

Çatışma kavramına örgütsel yaşam çerçevesinden baktığımızda kullanışlı olabilecek bir tanım şu şekilde dile getirilebilir: Bir tarafın kendi çıkarlarının bir başkası tarafından olumsuz yönde etkilendiği veya onlara karşı çıkıldığını algılaması durumuna çatışma denir (Wall, Jr. ve Callister, 1995).

Örgütlerde çatışma kaynaklar içinde yapısal faktörlerden biri olan Bireysel Özellikler nelerdir? 

Bireysel Özellikler; çatışmaya yol açabilecek bireysel özellikler kişilik faktörleri, farklı değerler ve farklı amaçlardır.

• Kişilik:Tarafların belli bir kişilik özelliği itibariyle birbirlerinden farklı olmaları da çatışmaya yol açabilmektedir.
• Farklı Değerler: Kişilerin farklı, özellikle de birbiriyle çelişen değerler taşımaları bazen beraber çalışmalarında onları çatışmaya götürebilir (Akca ve Erigüç, 2006). Özellikle aile şirketlerinde üst-düzey yönetimde kuşak çatışması (Aykan, 2008) da bu başlık altında ele alınabilir, çünkü kuşak çatışmasının temelinde yatan farklı kuşakların farklı değerler taşımasıdır.Ayrıca kişiler, içinde barındıkları ulusal kültürden de etkilenerek çatışma olgusuna farklı şekillerde bakmaktadırlar. 
• Amaçlar: Taraflardan birinin çok yüksek (ör. satış temsilcilerine çok yüksek satış hedefi koyan amir) veya çok katı bir amacının olması, tarafların rekabet eden amaçlarının (ör. aynı pozisyona terfi etmeyi isteyen adaylar olma) olması, özellikle amaçlarını benimseme düzeyleri de yüksekse, onları büyük olasılıkla çatışmaya taşıyacaktır. Amaçlardaki farklılık artmış uzmanlaşma ve karşılıklı bağımlılık gibi örgütün yapısal özelliklerinden de kaynaklanabilir.

Davranışçıların görüşlerine göre İdeal düzeyde çatışma nasıl tanımlanır? 

İdeal düzeyde çatışma; çatışmanın çok düşük veya çok yüksek düzeyde olması halinde olumsuz etkileri görülecek, ancak, vasat düzeyde çatışma ile kararların kalitesi, müşteri gereksinimlerine karşı duyarlılık, grup veya örgüt-dışı taraflarla çatışma halinde grup veya örgüt-içi kenetlenme artabilecektir (Tjosvold, 1991; Pelled, 1996; Eisenhardt vd, 1997). Özetle, bu görüş, örgütlerde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu kabul etmektedir.

Çatışmanın sonuçları hangi olası durumlarda ele alınabilir? 

İki tarafın çatışma sonunda istediğini elde edip etmediğini özetleyen bu durumlar kaybet-kaybet, kazan-kaybet, kaybet-kazan, taviz ve kazan-kazan olarak nitelendirilmektedir.

• Kaybet-kaybet: Çatışmanın böyle bir çıktısının olması halinde hiçbir taraf başlangıçta istediğini elde edememiş durumdadır.

• Kazan-kaybet veya kaybet-kazan: Çatışmanın bu tür çıktıları olması halinde de taraflardan biri istediğini elde etmiş, diğerinin ise isteği yerine gelmemiştir. Bu tür bir durum tipik olarak amaç çatışması sonunda yaşanır.

• Taviz: Bu tür bir durum, tarafların istediklerini tam olarak veya hiç elde edemeyeceklerini anladıklarında varılabilecek bir çatışma sonucudur.

• Kazan-kazan: Her iki tarafın da istediğini elde ettiği durumdur.

Çatışmanınn kaynakları nelerdir? 

Örgütlerde çatışma, sıklıkla birbiriyle ilintili birçok faktörden kaynaklanmaktadır. Birçok çatışmaya kaynaklık eden nedenler beş alt başlıkta ele alınacaktır: yapısal faktörler, iletişim faktörleri, bilişsel faktörler, bireysel özellikler ve taraflar arasındaki ilişkinin geçmişi.

Örgütlerde bireyleri güçlü kılan nelerdir? 

Örgütlerde bireyleri güçlü kılan bulundukları pozisyon, kadro veya makam olabildiği gibi taşıdıkları bazı kişisel özellikler de olabilir. Gücü etkileyen koşullar ise çalışanın veya örgütsel birimin (ör. departmanın) ikame edilemezliği, merkeziliği, takdir hakkı, görünürlüğü ve sosyal ilişki ağıdır.

Örgütlerde kişilerin politik olmayı tercih ettikleri alanlar nelerdir? 

Örgütlerdeki tüm eylemler politik değildir. Kişilerin akılcı olmaktan çok politik olmayı tercih ettikleri belli alanlar vardır (Miles, 1980: 82-84):
1. Kaynaklar: Kaynaklar ne kadar kritik, ne kadar kıt ise politik davranış da o kadar fazladır.

2. Kararlar: Muğlak, üzerinde anlaşma olmayan ve belirsiz uzun vadeli stratejik kararlar, rutin kararlara göre kişileri politik olmaya daha fazla yönlendiren kararlardır.

3. Amaçlar: Amaçlar ne kadar muğlak ve karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır.
4. Teknoloji ve dış çevre: Bir örgütte kullanılan teknoloji ne kadar karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır.

5. Değişim: Yeniden örgütlenme veya planlı bir örgütsel değişim çabası, hatta dış güçlerin zoruyla yaşanan planlanmamış bir değişim, politik manevralar getirmektedir.

İşlevsel olmayan çatışma nedir ve nelere sebep olur? 

Çatışma, daima kötü ve örgütün işleyişine ket vuran (performansını düşüren) olumsuz bir durum olarak görülmüş ve görülmektedir (Argyris, 1957; Boulding, 1957; Blake vd, 1964; Özdaşlı ve Alparslan, 2009). Bu geleneksel görüş işlevsel olmayan çatışma olarak adlandırılmıştır.

Çatışmanın bilgi paylaşımına, karar almaya, takım ruhuna zarar verdiği, algılarda sapmaya neden olduğu, örgüt-içinde politik davranışları ve işgörenlerin streslerini arttırdığı, iş tatminini azalttığı belirtilmektedir (De Dreu ve Weingart, 2003; Jehn ve Bendersky, 2003).

Çatışma türleri ve düzeyleri nelerdir? 

Çatışmanın geleneksel sınıflamasında iki tür çatışmadan söz edilebilir: fikir çatışması, duygusal çatışma.

Fikir çatışması, yapılacak işler, görevler, politikalar, yöntemler ve işle ilgili diğer benzer konularda farklı görüş ve fikirlerin olmasından kaynaklanır (Rahim, 2011: 19; Guetzkow ve Gyr, 1954’ten alıntı).Bu tür bir çatışma sorun çözmede bir gerekliliktir, çünkü bu sayede fikirler; kanıtlar, mantık, eleştirel ve yenilikçi düşünceyle değerlendirmeye alınır. Bu çatışma, görev çatışması olarak da adlandırılmaktadır (Eisenhardt vd, 1997; Pelled vd, 1999).
Bir sorunu beraberce çözmeye çalışırken etkileşim içinde bulunan iki veya daha fazla kişinin bazı veya tüm meseleler hakkında farklı duygular taşıdıklarını fark ettiklerinde ortaya çıkan çatışma duygusal çatışma olarak tanımlanmaktadır (Rahim, 2011: 19; Guetzkow ve Gyr, 1954’ten alıntı). Bu çatışma, psikolojik çatışma (Ross ve Ross, 1989), ilişki çatışması (Jehn, 1997) ve kişiler arası çatışma (Eisenhardt vd, 1997) olarak da adlandırılmaktadır.

Dönüşen çatışma, (maskeli çatışma) fikir çatışmasının yozlaşıp duygusal çatışmaya dönüşmesi için kullanılan bir tanımdır. Birbirleriyle duygusal çatışma içinde olan, ancak bunu fikir çatışması ile saklayan kişilerin anlaşmazlıkları için ise maskeli çatışma tanımı yapılmıştır.

Süreç çatışması, farklı görevlerin nasıl yürütüleceği, hangi işlerden kimlerin sorumluğu olacağı (hatta kimlere yetki devredileceği) ve kaynakların nasıl dağıtılacağı hakkındaki anlaşmazlıkları anlatmaktadır (Jehn ve Mannix, 2001).

Amaç Çatışması: Birey, grup veya örgütlerin varmak istedikleri nokta veya elde etmeyi arzuladıkları çıktı üzerinde uyum içinde olmadıklarını algıladıkları zaman ortaya çıkan çatışmaya amaç çatışması denmektedir.

Çıkar Çatışması: Birey, grup veya örgütlerin üstlenmeleri gereken faaliyetlere uymayan etkinliklerde bulunmaları durumuna çıkar çatışması denmektedir (MacDonald vd, 2002: 68).

Değer Çatışması: Etkileşimde bulunan tarafların (birey, grup veya örgütlerin) belli meseleler üzerine taşıdıkları değerler veya ideolojilerinin farklılaşmasına değer çatışması denmektedir. Bu çatışmaya ideolojik çatışma da denmektedir (Turiel, 1996).

Yapısal veya Kurumsal Çatışma: Bu tür bir çatışma örgütteki gruplar veya kademeler arasındaki farklılaşmadan kaynaklanır. Yapısal veya kurumsal çatışma iki türlü olabilir: yatay ve dikey. Örgütte aynı düzeyde bulunan birimler arası çatışmaya yatay çatışma denir.  Dikey çatışma ise farklı kademelerdeki örgütsel birimlerin arasındaki çatışmayı anlatmaktadır ve bu tür bir çatışma amaçlar, denetim mekanizmaları ve kaynakların bulunabilirliği gibi konular üzerindeki anlaşmazlıkları içerir.

Güç ilişkisinin özellikleri nelerdir? 

Güç ilişkisinin birtakım özellikleri vardır:
1. Güç ilişkisi bir bağımlılık ilişkisidir.

2. Güç ilişkisi hep tek-yönlü işlemez. Bağımlılık çoğunlukla karşılıklıdır.

3. Güç el değiştirebilir.

4. Gücün varlığından söz edebilmek için gücün mutlaka açık-seçik bir şekilde uygulanması gerekmez.

5. İki taraf arasındaki güç dengesizliği ne kadar büyük ise, bu dengesizlikten (yoğun bağımlılıktan) kurtulma ve bunu lehine çevirme çabaları o kadar yoğundur.

Örgütlerde bireysel gücün kaynaklarından biri olan "Kişisel Gücün" 3 kaynağı nelerdir? 

Kişisel gücün ele alınacak olan üç kaynağı uzman gücü, özdeşlik gücü ve karizmatik güçtür.

1.Uzman gücü, kişinin değer verilen belli bir konuda birçok kişiye göre daha derin bir bilgi birikimine, daha fazla beceriye ve yeteneğe sahip olmasından beslenmektedir. Uzmanlık ne kadar hayati ve az bulunan bir uzmanlıksa uzman gücü de o kadar fazla olacaktır.

2.Özdeşlik gücü, başkaları kendilerini belli bir kişiyle özdeşleştirdikleri, ondan hoşlandıkları, onu sevdikleri ve/veya ona saygı duydukları zaman ortaya çıkan bir güç türüdür. Üzerimizde özdeşlik gücü olan kişilerin bakış açılarını benimseme, başarısızlıklarını görmezden gelme, onaylarını bekleme ve onları rol modeli olarak kullanma eğilimindeyizdir (Heider, 1958). 

3.Özdeşlik gücü çoğunlukla ‘karizmatik liderlik’ ile ilintilendirmektedir. Her ne kadar uzmanlar belli bir tanım üzerinde buluşmakta güçlük çekseler de, karizma, çoğunlukla takipçilerin belli bir kişiye neredeyse sihirli güçler atfettikleri bir çeşit kişisel çekim gücü (büyüleyici özellik) olarak tanımlanmaktadır (Miyahara, 1983; Kudisch ve Poteet, 1995).

Örgütlerde politika nelerden oluşmaktadır? 

Örgütlerde politika, birbiriyle çelişen birtakım olası eylemlerin bulunması halinde, bireyler veya gruplar tarafından, öz-çıkarlarını koruma veya arttırma amacıyla girişilen etkileme eylemlerinden oluşmaktadır (Gray ve Ariss, 1985: 707).

Örgütlerde çatışma kaynaklarının nedenlerinden biri olan İlişkinin geçmişi içindeki iki ilişki faktörü nelerdir? 

Örgütlerde çatışma kaynaklarının nedenlerinden biri olan İlişkinin geçmişi içindeki Geçmiş performans ile önceki etkileşimler iki önemli ilişki faktörü olarak ele alınabilir.

Geçmiş Performans; Bireyler veya gruplar geçmiş performansları ile ilgili olumsuz geri bildirim aldıkları zaman bunu çoğunlukla kendilerine bir tehdit olarak algılarlar. Böyle bir algılama oluştuğunda sıklıkla bireyler daha katı olurlar, sapkın grup üyeleri ve fikirleri daha fazla denetim altında bulundurulur ve iletişim akışı sınırlandırılır (Staw vd, 1981). Kişiler katılaştıkça ve daha az iletişimde bulundukça hem görev çatışması hem de ilişki çatışması çıkabilir.

Önceki Etkileşimler Geçmişte çatışma yaşamış kişilerin gelecekte de çatışma yaşama olasılıkları yüksektir (Wall ve Callister, 1995). Önceki çatışma, sonraki çatışmaların olasılığını değişik şekillerde etkileyebilir: Taraflar, (a) sıklıkla öncekilere benzer, çatışma çıkartabilecek davranışlar gösterebilirler, (b) büyük olasılıkla birbirlerine güvenmemektedirler, (c) çatışma beklentisi içinde olabilirler; bu da kendisini besleyen bir döngü oluşturabilir.

Örgütlerde bireysel gücün kaynaklarından biri olan "Örgütsel Pozisyon"dan kaynaklanan güç kavramının kaynakları nelerdir? 

Örgütte bireysel gücün pozisyondan kaynaklanan dört kaynağı kişinin örgütünde nasıl konumlandığı ile ilgilidir. Bunlar, meşru güç, ödül gücü, zorlayıcı güç ve bilgi gücüdür.

Meşru güç, belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır.Bir kişi örgütsel hiyerarşi içinde yükseldikçe meşru gücü de artmaktadır.

Ödül gücü, başkalarının değer verdiği ödüllerin dağıtımını denetim altında bulundurabilmek ve olumsuz durumları yok edebilmekten kaynaklanmaktadır.Bir örgütte verilebilecek ödüller, özellikle ücret artışı ve terfi gibi maddi ve dışsal ödüller sınırlı ise övgü, takdir ve ilgi çekici görevlendirmeler gibi içsel ödüller önem kazanmaktadır.

Zorlayıcı güç, başkalarına ceza verebilme veya onlar için olumsuz durum oluşturabilmekten kaynaklanır.

Bilgi gücü, bir kişinin başkaları için değer taşıyan bilgilere görece kolay veya erken erişiminin olması ve bilgi üzerinde denetiminin bulunması sayesinde gelişen bir güçtür.

Örgütlerde çatışma kaynaklarını etkileyen faktörlerden biri olan İletişim Faktörleri nelerdir? 

Çatışmanın en yaygın nedenlerinden biri taraflar arasındaki iletişimin zayıf olmasıdır. Zayıf iletişim, çok az iletişim ya da  yoğun iletişim de yanlış anlamalara yol açarak tarafları çatışmaya götürebilir. Dolayısıyla, gerek örgüt yönetimi, gerekse yöneticiler iletişimin dozunu ayarlamaya özen göstermelidirler.

Örgütsel düzeydeki çatışma kaça ayrılır ve bunlar nelerdir? 

Örgütsel çatışmaya bir de örgütsel düzeyler itibariyle bakılabilir. Çatışmanın düzeyleri öncelikle örgütler arası ve örgüt-içi olarak ikiye ayrılmaktadır. Örgütler arası çatışma, isminden de anlaşılacağı üzere en az iki örgütün çatışmasını ele alır. Örgüt-içi çatışma, kendi içinde dörde ayrılmaktadır: İç-çatışma, kişiler arası çatışma, grup-içi çatışma, gruplar arası çatışma

Örgütlerde grupların güçlü hale geldiğini açıklayan iki modelden biri olan "Stratejik Koşullar Modeli"ne göre; neler stratejik koşul oluşturur? 

Örgütlerde neler stratejik koşul oluşturur? Stratejik koşullar modelini geliştiren araştırmacılar (Hickson vd, 1981) üç temel stratejik koşulu öne sürmüşlerdir: belirsizliği azaltma yeteneği, örgüt içindeki merkezilik ve eylemlerin ikame edilemezliği. Başka birimlere gelecekte belli birtakım olayların gerçekleşme olasılığı bilgisini sağlayabilen bir birim belirsizliği azaltma yeteneğine sahip bir birim olarak güç kazanmaktadır. Belli bir alt-birimin faaliyetleri örgütün bütünü üzerinde ne kadar çabuk ve dolaysız bir etki yaratıyorsa ve kendisine ne kadar sıklıkla danışılması gerekiyorsa örgüt içerisindeki konumunun da o kadar merkezi olduğu, dolayısıyla da güçlü olduğu söylenebilir.İkame edilemezliğe gelince, örgüt içerisinde önem taşıyan belli bir faaliyetin veya işlevin sadece belli bir alt-birim tarafından yerine getirilmesi o birime güç kazandırmaktadır, çünkü alternatifi yoktur.

Örgütlerde çatışma kaynaklarından biri olan Farklı Beklentiler faktörü nedir? 

Farklı Beklentiler; Kişiler bazen işleri, kariyerleri ve yönetsel eylemleri itibariyle farklı beklentilere sahip olabilirler. Mesleki doğrularına uydukları halde yaptıkları
yöneticilerce beğenilmeyen veya yetersiz bulunan profesyoneller ile yöneticilerin çatışması farklı beklentilerin ortaya çıktığı  gibi durumlarda kaçınılmaz olur. 

Tarafları çatışmaya götürebilecek yapısal faktörler nelerdir? 

Tarafları çatışmaya götürebilecek yapısal faktörler arasında artan uzmanlaşma, taraflar arasında karşılıklı bağımlılık, fiziksel ortam ve merkeziyetçiliğe karşı merkezkaççılık vardır.

Artan Uzmanlaşma; Uzmanlığın artması, örgüte birçok yarar sunmakla birlikte çatışma için de ortam yaratır. Örgütlerde uzmanlaşmış birimler ve bu birimlerdeki uzman ve yöneticiler meselelere sıklıkla farklı bakış açılarıyla yaklaşırlar bu da çatışmaya sebep olur. 

Karşılıklı Bağımlılık: Gruplar ve bireyler birbirlerine ne kadar bağımlılarsa çatışmanın çıkma olasılığı da o kadar yüksektir.

Fiziksel Ortam : Fiziksel olarak birbirinden uzak olan kişiler arasında iletişimin zayıflaması ve bunun çatışmaya taşınma olasılığı vardır. Birbirine çok yakın çalışmak durumunda olan kişiler arasında da çatışma çıkabilir.

Merkeziyetçiliğe Karşı Merkezkaççılık : Hem merkeziyetçilik hem de merkezkaççılık çatışmaya neden olabilir. Merkeziyetçilik,çalışma koşulları üzerindeki denetimlerinin pek olmamasından hoşnutsuzluk duyup üstleri ile çatışabilirler. Merkezkaççılık, büyük ve yüksek düzeyde uzmanlaşmış birimleri olan farklılaşmış örgütlerde daha fazla görülmektedir.belli bir birimde alınan ve o birimdeki uzmanlığın yanlı algılarına dayanan kararların başka birimlerde benzer şekilde alınan kararlarla çelişmesi durumudur.

Örgütlerde çatışma kaynaklarından biri olan Diğer Taraf Hakkındaki Algılar nasıl tanımlanır? 

Diğer Taraf Hakkındaki Algılar Taraflardan biri diğerinin amaçlarını fazla büyük bulabilir veya bu amaçların kendi amaçlarını başarmasına engel olduğunu düşünebilir. Tarafları çatışmaya götürecek diğer algılar ise karşı tarafın niyetinin kötü olduğu, kendisine zarar vereceği, adaletsizlik yapacağı, dürüst olmadığı veya kendi isteklerine karşı olduğu algılarıdır (Wall ve Callister, 1995). 

Çatışma tarzları ve çatışmanın sonuçları nelerdir? 

Çatışmaya verilebilecek beş olası tepki, bir başka ifadeyle, çatışma tarzı Şekil 8.2’de gösterilmektedir. Bu modelde çatışma tarzları, belli bir tarafın benmerkezci mi, yoksa karşısındakini de düşünen biri mi olduğuna göre sınıflandırılmıştır. Bunlar hükmetme, boyun eğme, kaçınma, taviz verme tümleştirmedir. 

Hükmetme: Bu tarz, belli bir tarafın sadece kendi isteğini gözettiği, karşı tarafa pek de duyarlı olmadığı bir tarzdır. Çatışmanın sonucu kazan-kaybet veya kaybet-kazan şeklinde bitebilir.

Boyun eğme: Bu tarzda, karşı tarafın isteğini kendi isteğinin önünde görme, bir başka deyişle, karşı tarafı yatıştırmaya yönelme söz konusudur. Böyle bir tavırda ilişkiyi korumak önem taşımakta, dolayısıyla söz konusu taraf cömert ve fedakâr davranmaktadır.

Kaçınma: Bu tür bir tarzda belli bir taraf ne kendi isteklerini önemsemektedir ne de karşı tarafın kileri. Dolayısıyla, ne işbirliğine girer ne de kendi isteklerini karşı tarafa bildirir. Böylesi kayıtsızlık içeren bir tarz, birçok nedenden ötürü ortaya çıkabilmektedir. Kaçınma tarzı, meseleler önemli görülmediğinde, ele alınması gereken daha önemli ve acil başka meselelerin olduğu düşünüldüğünde, amacın gerçekleştirilme şansı görülmediğinde ve çatışma taraflardan en az biri için ayıp veya yanlış olarak görüldüğünde kullanılabilmektedir.

Taviz verme: Bu tarzda, taraflar, başlangıçta istediklerinden çoğunlukla da karşılıklı geri adım atmaktadırlar, bir başka deyişle, paylaşımda bulunmaktadırlar.

Tümleştirme: Bu tarzda her iki tarafın da isteklerinin tamamen yerine getirilmesi arzusu vardır.Taraflardan biri başlangıçta böyle bir tarzla tepki verdiğinde karşı tarafı da aynı tarzı kullanmaya yönlendirebilir ve çatışma kazan-kazan şeklinde sonuçlanabilir. 

İki tarafın çatışma sonunda istediğini elde edip etmediğini özetleyen bu durumlar kaybet-kaybet, kazan-kaybet, kaybet-kazan, taviz ve kazan-kazan olarak nitelendirilmektedir. 

Çatışmayı yönetmek için hangi basamaklardan geçilmelidir? 

Bir çatışmayı yönetmek aşağıda sıralanan basamaklardan geçmektedir:
1. Çatışmanın bir analizini yapma. Çatışmanın öncelikle ne derece işlevsel olduğunu belirlemek önemlidir. İkinci aşamada, hangi çözümleme alternatiflerinin kullanılabileceğini saptamak adına çatışmanın türünü belirlemek gereklidir. Çatışma türünün belirlenmesi büyük ölçüde çatışmanın nedeninin de belirlenmesi demektir. Çatışmanın nedenini belirlemek çözmeyi kolaylaştıracaktır, çünkü çözüm teknikleri her koşulda aynı düzeyde etkili olamamaktadır. Çatışmanın analizinin taraflardan çok çatışma-dışı bir üçüncü tarafça yapılması daha sağlıklı sonuç verebilir.

2. Uygun çatışma-yönetimi tepkisini verme. Taraflar çatışmaya girdiklerinde verdikleri tepki her zaman üzerinde düşünülerek belli bir bilinçle verilemiyor olabilmektedir.

3. Uygun çatışma çözümleme taktiklerini seçme. Çözümleme taktikleri çatışmanın istenen veya kaçınılmaz sonucuna göre belirlenmek durumundadır.

4. Çözümleme tekniğini uygulama. Çözümleme tekniklerinin dikkatle ve özenle uygulanması önem taşımaktadır. Bu yüzden, sıklıkla daha deneyimli bir üçüncü tarafın çözümleme tekniğini hayata geçirmesi istenebilir.

5. Takip etme. Yöneticiler ve iş arkadaşları çatışmanın çözülüp çözülmediğinden emin olmak üzere takipçilik yapmak durumundadırlar.

Günümüzde örgütlerde yaygın olarak kullanılan politik taktikler nelerdir? 

Günümüz örgütlerinde yaygın olarak kullanılan politik taktiklere gelince, Yukl ve Falbe’nin (1990), yaptıkları araştırma sonunda sekiz gruba ayırmış oldukları taktiklerden söz edilebilir (Bkz Tablo 8.1).

Güçlü kişilerle ittifak oluşturma – Bir örgütte güç kazanmanın yollarından biri koalisyonlar oluşturmaktır.

Ya bağrına bas ya da yok et –Machiavelli’nin (1999) ilkelerinden biri olan bu strateji Anthony Jay’in (1967) yorumuyla şu şekilde ifade edilebilir: “Satın alınan firmaların kıdemli yöneticilerine ya kucak açmalı ve teşvik etmeli ya da kovmalı; çünkü kovulan yönetici güçsüzdür, ama kovulmayıp statüsü düşürülerek örgütte barındırılan yönetici gücenir, kin tutar ve öç almak için fırsat kollar.”

Böl ve yönet – Çıkarlarını korumak veya daha fazla çıkar elde etmek amacıyla uygulanabilen bir başka strateji, oluşmuş veya oluşabilecek koalisyonları bozmak üzerine kuruludur. 

Gizlilik dereceli bilgiyi manipüle etme –. Politik kurnazlığı gelişmiş bir işgörenin bilgiyi edinme, dağıtma; özetle, bilgiyi denetimi altında bulundurma konusuna dikkat etmesi ve bu konuda becerisinin gelişmiş olması beklenmelidir.

Kendini göstermek – Bu strateji, doğru kişilerin dikkatini çekmek amacıyla belli bir proje veya görevde kişinin kendisini, gerekirse katkısını abartarak da olsa, ortaya koymasını içermektedir.

Başkalarından minnet borcu toplayıp kullanma – Çıkarlarına hizmet edebilecek kişilere iyilikler yaparak onlarda minnet duygusu yaratmak üzerine kurulu bu stratejinin uygulanmasında, zamanı geldiğinde geçmişteki iyiliklerinin karşılığını beklemek, gerekirse de bunları hatırlatmak söz konusudur.

Basiretli davranma (basamak basamak ilerleme) – Bu strateji, değişiklik yapmakla ilgili önemli bir stratejidir. Başkalarının işbirliği ve güvenini kazanmak amacıyla, onların tepkisini çekecek kadar ani ve büyük değişiklikler yapmak yerine, daha kolay kabullenilebilecek küçük adımlarla alıştıra alıştıra ve yavaş yavaş gitmeyi anlatmaktadır.

Başkalarına saldırma ve onları suçlama – Kabahati sahiplenmekten kaçınmanın bir yolu başkalarına saldırmak ve suçu onlara atmaktır. Bu stratejiyi kullanan kişi bilmektedir ki kendisine saldırılan ve üzerine suç atılan kişinin tipik ilk tepkisi, karşıdakini suçlamaktan çok kendisini temize çıkarma çabasıdır.

Bir kriz çıkmasını bekleme (“Dibe vurmadan yukarı çıkılmaz.”) – Bir şey yolunda gidiyor görünürken onun iyileştirilmesini sağlamak çok zordur. Ancak, o alanda bir sorunun çıkması ilgililerin dikkatini çeker ve meselenin halledilmesi yönünde güçlü bir istek doğurur.

Danışırken tedbiri elden bırakmama –Bu strateji karar alırken danışılan, fikri alınan kişilere gücünün bir parçasını veriyor olma düşüncesinden beslenir.

Kaynak bağımlılığının farkında olma ve bunu kullanma – Hangi kişi ve örgütsel alt-birimlere hangi kaynakları sağladığınızın ve sağladığınız kaynakların onlar için taşıdığı değerin farkında olmak pazarlık gücünü arttırmaya yönelik olarak kullanılabilen bir durumdur.

Örgüt içi çatışma türleri nelerdir? 

Örgüt-içi çatışma, kendi içinde dörde ayrılmaktadır: İç-çatışma, kişiler arası çatışma, grup-içi çatışma, gruplar arası çatışma.
İç-çatışma: Bir çalışandan kendi uzmanlığına, ilgilerine, amaçlarına ve değerlerine uymayan görevleri, işleri ve rolleri üstlenmesinin istenmesi o kişide iç-çatışma yaratır. Bu çatışma içerisinde rol kavramı ve rol çatışması (House ve Rizzo, 1972) önemli bir yer tutar.Kişiyle rolleri arasında üç farklı çatışma olabilir. Bunlar: (a) Kişilikle rol beklentilerinin çatışması.(b) Rol içinde çatışma (c) Roller arası çatışma.

Kişiler arası Çatışma: Örgütün hiyerarşisi içinde aynı veya farklı düzeylerde bulunan en az iki çalışanın arasındaki çatışmaya kişiler arası çatışma denmektedir.

Grup-içi Çatışma: Örgütün bir birimi veya takımını oluşturan kişilerin kendi aralarında amaçlar, işler, yöntemler gibi konular üzerinde anlaşamamalarına grup-içi çatışma denir.

Gruplar arası Çatışma: Örgütteki iki veya daha fazla birim veya grup arasında yaşanan anlaşmazlıklar gruplar arası çatışma olarak adlandırılmaktadır (Tajfel, 1982).