Stratejik Performans Yönetimi Dersi 7. Ünite Özet

Giriş

Günümüz iş dünyasında örgütlerin ana amaçlarından biri, rekabetçi üstünlüğe sahip olmaktır. İşletmeler varlıklarını devam ettirebilmek için sürekli bir mücadele içende olmak zorundadır. Bunu gerçekleştirebilmeleri de nitelikli insan kaynaklarına ve bu kaynakları ellerinde tutabilme düzeyine bağlıdır.

İnsan Kaynaklarının Değişen Rolü

1980’li yıllara kadar sadece bir maliyet unsuru olarak görülen insan kaynakları özellikle ekonomik koşulların değişmesi, küreselleşme, rekabetin yoğunlaşması, teknolojinin hızla gelişmesi gibi örgütün dışında gerçeklesen nedenlerden ötürü stratejik önem kazanmıştır.

Dış çevrede yaşanan bu değişimler, örgütler üzerinde baskı oluşturmuş ve örgütlerin amaçlarını başarmalarında insan kaynağına olan bağımlılığı artırmıştır. Dış çevrede yaşanan söz konusu değişimlere ayak uydurabilmek için örgütlerin de değsem göstermesi gerekmektedir. Bu değişim ise ancak örgütün sahip olduğu insan kaynakları sağlayabilmektedir.

Son yıllarda birçok organizasyon, gelecekteki başarılarının anahtarının çalışanlarında ve bilgide olduğunu fark etmiştir. Bugünün başarılı organizasyonları yalnızca en önemli varlıklarına yani insan kaynaklarına yatırım yaparak gerçek bir dönüşüm sağlanabileceğini anlamıştır.

1970’li yıllarda örgütler yüksek enflasyon, ağır sermaye yatırımları ve düşük verimlilik artışları gibi birbirini etkileyen çeşitli problemlerle karşılaşmışlardır. Bunlara ilave olarak ekonomi, artan şekilde hizmet yönelimli olmaya başlamıştır ve endüstrilerde emek yoğun faaliyet gösteren işletme sayısı artmıştır. Hizmet sektörünün büyümesi, verimliliği artırma, iş gücü maliyetlerini azaltma ve değişen koşullara uyum sağlama ihtiyacı gibi unsurlar, insan kaynakları yönetimini örgütler için daha önemli hale getirmiştir.

Ekonomik olarak küreselleşme, ülkeler arası ticari engellerin azaltılıp, zaman içerisinde kaldırılarak dünyanın tek bir pazar haline gelmesi olarak tanımlanmaktadır. Küreselleşmeyle birlikte kaynaklar artık dünyanın her yerinden alınabilmekte ve ürünler her yere satılabilmektedir. Yeni fikirler, ürünler ve hizmetlere yatırım için gerekli parasal kaynaklar dünyanın her yerine sınır tanımadan aktarılabilmektedir.

İnsan kaynakları açısından küreselleşmeye bağlı olarak ekonomik gelişmelerin bir sonucu olarak insan kaynakları yöneticileri, işletmelerde daha üst kademelerde görev almaya başlamış, üst düzey kararlardaki rolleri artmıştır. İnsan kaynakları uzmanlarının işletmenin verimliliği ve başarısı konusundaki sorumluluğu artmıştır.

Küreselleşme sonrası rekabet hızla artmış ve uluslararası alana yayılmıştır. Rekabetin son derece yoğun olduğu günümüzde işletmeler rekabet üstünlüğünü sürdürebilmede, teknoloji, doğal kaynaklar, ölçek ekonomileri gibi geleneksel kaynakların yetersiz kaldığını anlamışlar ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü olarak insana, insanın bilgi, beceri ve yeteneklerine yönelmişlerdir. Örgütlerin izledikleri stratejileri ve yenilikleri uygulayanlar da, rakipler tarafından taklit edilmesi kolay olmayan değerleri üretenler de insanlardır. Bu nedenle işletmeler rekabet avantajı sağlamak için insan kaynakları yönetimi uygulama ve politikalarını stratejik bir unsur olarak kabul etmeye başlamışlardır.

Günümüzde teknoloji özellikle de bilgi teknolojisi hızla gelişmektedir. Bilgi teknolojileri, bilgiye kısa sürede ulaşmada ve bu bilgilerin kısa sürede herkesin kullanımına sunulmasında kullanılan bilgi işlem tabanlı teknolojilerdir. Bilgi teknolojileri sayesinde, bilginin elde edilmesi, işlenmesi, depolanması, analiz edilmesi ve iletilmesi mümkün olmaktadır.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı

“Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi’ni etkili bir şekilde tanımlayabilmek için insan kaynakları yönetimi (İKY) ve stratejik insan kaynakları yönetimi (SİKY) kavramları arasındaki farklılıkları vurgulamak gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetiminde fonksiyonlar birbirinden ve işletme stratejisinden bağımsız olarak değerlendirilmektedir.

Örneğin, insan kaynakları yönetiminde performans değerlendirme sisteminin nasıl daha etkili bir şekilde gerçekleştirilebileceği tartışılırken bu sistemin personel seçme sistemi ile nasıl bütünleştirilebileceği gibi konular göz ardı edilmiştir. Stratejik insan kaynakları yönetiminde ise, insan kaynakları uygulamaları birbiriyle ve örgüt stratejileriyle uyumlu olarak tasarlanmıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynakları yönetimine daha stratejik olan yeni bir boyut getirmiştir.

Stratejik insan kaynakları yönetimi “Stratejik Yönetim” anlayışının insan kaynakları yönetimi alanına yansıması olarak düşünülebilir. Bu nedenle stratejik yönetimin gerekleri yerine getirilmeyen bir işletmede stratejik insan kaynakları yönetiminden söz edilemez. Stratejik insan kaynakları yönetiminde uygulanan insan kaynakları politikaları ve uygulamaları stratejik yönetim süreci ile uyumlu olmalıdır. Ancak unutmamak gerekir ki insan kaynakları yönetiminin tüm işlevleri stratejik nitelikte değildir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları ve Özellikleri

İşletmelerde insan kaynakları yönetimine ilişkin kararların ve uygulamaların stratejik olarak değerlendirilmesinin rekabet avantajı sağlamak ve sürdürmek, genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek, günlük sorunlara fazlasıyla odaklanmaktan kaçınmak, çevresel değişimlerle baş etmek, yöneticilerin katılımını sağlamak, stratejik planların eylemlere dönüştürülmesi gibi bazı amaçları bulunmaktadır.

Bu amaçlar kısaca şöyle açıklanabilir:

• Rekabet avantajı sağlamak ve sürdürmek: Stratejik insan kaynakları yönetiminin temel amaçlarından birisi örgütler için rekabet avantajı yaratmak ve bu avantajı korumaktır. Örgütlerin ele geçirdiği birçok rekabetçi üstünlük, rakiplerin bu üstünlükleri taklit etmesi nedeniyle kısa ömürlü olmaktadır. Buna karşın, insan kaynakları politikaları uygulamaları sayesinde uzun dönemde yetiştirilen yüksek performanslı çalışanlar ve onların oluşturdukları takımlar, taklit edilmesi güç rekabetçi üstünlüklerdir.
• Genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek: Örgütün genel iş stratejisini desteklemek amacıyla insan kaynakları stratejileri geliştirmek çeşitli nedenlerle önem taşımaktadır. Öncelikle örgütün vizyonunu, misyonunu ve genel amaçlarını açıklığa kavuşturmakta, anlaşılarak benimsenmesini kolaylaştırmaktadır.
• Günlük sorunlar üzerinde fazlasıyla yoğunlaşmaktan kaçınmak: Bazı insan kaynakları yöneticileri, zamanlarının büyük çoğunluğunu günlük sorunlar üzerinde harcamakta ve uzun dönemli planlara odaklanmayı ihmal etmektedirler. Stratejik insan kaynakları yönetimi, uzun dönemli amaç ve hedeere odaklanmayı gerektirmekte ve yöneticilerin büyük resmi görmelerini sağlamaktadır.
• Çevresel değişimlerle baş etmek: Örgütler, farklı çevresel faktörlerden etkilenmektedirler. Başarılı bir stratejik insan kaynakları planlaması, organizasyonel özellikleri ve çevre faktörlerini dikkate almayı gerektirmektedir. Aynı zamanda insan kaynakları planlamasının çevrede yaşanan değişimlere hızlı cevap verecek kadar esnek olması gerekmektedir.
• Yöneticilerin katılımını sağlamak: Başarılı bir stratejik insan kaynakları planlaması, organizasyonun tüm basamaklarındaki yöneticilerin aktif katılımıyla gerçekleştirilebilir. İnsan kaynakları stratejilerinin belirlenmesi aşamasından başlayarak yöneticilerin katılıma cesaretlendirilmesi gerekmektedir. Ancak bu gerçekleştiğinde örgütün kendi yapısına ve işleyişine uygun stratejiler geliştirilebilir.
• Stratejik planları eyleme dönüştürmek: Kâğıt üzerinde mükemmel görünen planlar bazen kötü uygulama nedeniyle başarısız olabilmektedir. Herhangi bir stratejik planın başarısı, uygulamada fark yaratıp yaratmadığıyla ilgilidir. Eğer stratejik plan uygulamada bir etki yaratmıyorsa çalışanlanların plana güvenleri kalmayacaktır.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımları

İşletmelerin insan kaynağı yönetiminde ne tür stratejik seçimler yapması gerektiği konusu;

• “En iyi uyum” ve
• “En iyi uygulama” şeklindeki iki normatif yaklaşım kapsamında değerlendirilmekte ve bu yaklaşımlar ekseninde tartışılmaktadır.

En iyi uyum yaklaşımı, “ durumsallık ” yaklaşımı olarak da bilinmektedir. En iyi uyum yaklaşımına göre insan kaynakları stratejileri ancak örgüte özgü bağlamla ve çevresel bağlamla uygun bir biçimde bütünleştiğinde daha etkili sonuçlar verecektir. Bu yaklaşıma göre insan kaynakları yönetimi ile performans arasındaki ilişki doğrudan bir ilişki değildir, çevresel faktörler gibi üçüncü değişkenlere bağlı olarak değişir. Bu yaklaşım her zaman ve her yerde geçerli olacak, işletme performansını olumlu etkileyecek en iyi uygulamaların varlığını reddetmektedir. Bu yaklaşıma göre bir örgütün insan kaynakları uygulamaları örgütün içindeki ya da çevresindeki diğer faaliyetlerle (örneğin stratejik işgören seçimi, çalışanların tutumu, sektör türü, ülkenin özellikleri gibi) uyumlu olmalıdır.

Stratejik insan kaynakları yaklaşımlarından bir diğeri ise “ en iyi uygulamalar” yaklaşımı dır. En iyi uygulamalar yaklaşımı “evrensellik yaklaşımı” olarak da bilinir ve en iyi insan kaynakları uygulamalarının olacağını savunur. Bu yaklaşım, insan kaynakları yönetimi ile örgüt performansı arasında doğrudan bir ilişki olduğunu ve tüm işletmelere ait insan kaynaklarının yönetiminde “en iyi uygulamayı” tanımlayıp stratejiye adapte ederek daha iyi bir sonuç elde edileceğini savunur.

Örgüt Stratejisine Göre Farklılaşan İnsan Kaynakları Uygulamaları

Stratejik insan kaynakları yönetimi uygulayan işletmelerde her bir farklı strateji, farklı insan kaynakları uygulamaları gerektirmektedir. Bu süreçte ana rekabet stratejisine uygun olarak insan kaynakları fonksiyonlarına ilişkin strateji ve uygulamaların belirlenmesi gerekmektedir. Farklı stratejiler izleyen işletmelerde işgörenlerin de farklı davranışlar sergilemesi beklenecektir.

Maliyet liderliği rekabet stratejisine yönelik olarak önerilen insan kaynakları uygulamaları şunlardır:

• İş tanımları açık ve sade olmalı, yanlış anlaşılmalardan kaynaklanan iş karışıklıklarını ortadan kaldırmalıdır.
• İş ve süreçlere ilişkin iş bölümü ve uzmanlaşma, işgören verimliliği ve etkinliğini arttıracak yalın bir yapıda olmalıdır.
• Ödüllendirme, sonuç odaklı ve kısa dönemli performans değerlemeye bağlı olarak yapılmalıdır.
• Kariyer planlarının dar ve aşırı uzmanlaşmaya bağlı olarak yapılması gerekir.
• Eğitimler daha çok teknik konularda ve maliyet düşürmeye yönelik olarak verilmelidir.
• İşgören seçiminde nitelikli işgücü tercih edilmelidir. Nitelikli insan kaynakları iş süreçlerinde etkinliği artıracaktır.
• İşgücü pazarındaki ücret oranları sürekli izlenmelidir.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı

B.E. Becker, M. Huselid, D. Ulrich ve W. Brockbank tarafından Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard) uygulaması temel alınarak geliştirilen İnsan Kaynakları Sonuç Kartı (Human Resource Scorecard), insan kaynakları uygulamaları aracılığıyla, örgüt stratejisini gerçekleştirmeyi sağlayacak yönetsel bir araçtır.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı’nı Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen Dengeli Sonuç Kartı (DSK) yönteminin bir alt sistemi olarak görmek mümkündür. İnsan Kaynakları Sonuç Kartı, işletme genelinde oluşturulmuş Dengeli Sonuç Kartı’na doğrudan bağlı ve odağında insana ilişkin değerlerin bulunduğu, insan kaynaklarının, işletmenin performans sonuçlarına etkisini ortaya koymayı amaçlayan stratejik bir ölçüm aracıdır.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı ile tüm işletme çapında insan kaynaklarına ilişkin faaliyetlerin sürekli olarak izlenmesi, ölçülmesi ve söz konusu faaliyetlerin işletmeyi başarıya doğru ilerletmesi konusunda inceleme yapılması sağlanmaktadır. İnsan Kaynakları Sonuç Kartı, yöneticilerin verilere hakim olup gelecekteki olası sorunları tahmin edebilmelerine ve söz konusu sorunların çözümlenmesine olanak sağlamaktadır. Böylece İnsan Kaynakları Sonuç Kartı, insan kaynakları yöneticilerini reaktif olmaktan proaktif olmaya yöneltmektedir.

Becker ve diğerleri tarafından geliştirilen İnsan Kaynakları Sonuç Kartının; yüksek performanslı çalışma sistemi, insan kaynakları sistem uyumu, insan kaynakları etkinliği ve insan kaynakları çıktıları olmak üzere dört boyutu bulunmaktadır.

Yüksek performanslı çalışma sistemi (YPÇS), insan kaynakları sistemindeki her bir sürecin, örgütün bütününde insan sermayesini artıracak şekilde tasarlanmış olmasını içermektedir. YPÇS, insan kaynaklarının değer yaratabilmesi için işletmenin insan kaynakları sistemindeki unsurları sürekli olarak yüksek performanslı bir çalışma gücünü destekleyen, vurgulayan ve pekiştiren bir yapıya ulaştırmaktadır. YPÇS’nin üç temel özelliği bulunmaktadır. Bunlar:

• İşe alma ve terfi kararlarını geçerli yetkinlik modelleri ile ilişkilendirir.
• İşletmenin stratejilerini uygulaması için gerekli olan becerilere zamanında ve etkin bir biçimde destek sağlayacak stratejiler geliştirir.
• Ücretlendirme ve performans yönetimi politikalarını; yüksek performanslı çalı- şanları motive edecek, onları işletmede tutacak olan örgütsel bağlılığı sağlayacak ölçüde işletmeyi cazip kılacak biçimde oluşturur.

İşletmenin iyi bir yüksek performanslı işgücü sistemine sahip olması, insan kaynaklarının işletme sonuçlarına etkide bulunabilmesi için tek başına yeterli değildir. İnsan kaynakları uygulamalarının, işletmenin stratejisi ile uyumlu olması gerekmektedir. İşletmenin stratejisini başarmak için gerekli olan insan kaynakları uygulamaları sonuçlarının doğru tespit edilip insan kaynakları sisteminin bu sonuçlara ulaşacak şekilde yapılandırılması gerekmektedir.

İnsan kaynakları ile ilgili verimlilik ölçümleri temel verimlilik ölçümleri ve stratejik verimlilik ölçümleri olmak üzere iki gruba ayrılmaktadır. Temel verimlilik ölçümleri, firmanın strateji uygulamalarına doğrudan katkısı olmayan insan kaynakları harcamaları ile ilişkilidir. Temel göstergelere örnek olarak ek olanakların toplam ücretler içindeki payı, çalışan başına düşen tazminat tutarı, insan kaynakları bilgi sistemine doğru girilen verilerin oranı verilebilir. Stratejik verimlilik ölçümleri ise insan kaynakları çıktılarını üretmek için tasarlanan insan kaynakları fonksiyonlarının ve süreçlerinin verimliliğini değerlendirmeye yöneliktir. Kişi başı işe alma maliyeti, kişi başı eğitim maliyeti, çalışan başına düşen insan kaynakları maliyeti stratejik insan kaynakları performans göstergelerine örnek verilebilir. İnsan kaynakları işlevi ile ilgili verimlilik ölçümlerinin iki şekilde gruplandırılması, stratejik çıktıların net yararlarını değerlendirmede yöneticilere yardımcı olabilmekte ve kaynak dağılımı kararlarına yol göstermektedir.

İnsan kaynakları çıktılarının ölçümü, insan kaynaklarının işletme için ürettiği değer ile ilgili nedensel ilişkilerin kurulmasını sağlamaktadır. İnsan kaynakları çıktılarını, örgütsel yetkinlikler olarak nitelendirebilmek mümkündür. Buna karşın, insan kaynakları çıktılarını sadece örgütsel yetkinlikler olarak görmek, insan kaynaklarının stratejik değerini ortaya koymak için uygun bir anlayış olmakla birlikte, bu stratejik değeri tümüyle kapsamak konusunda yine de sınırlıdır. İnsan Kaynakları Sonuç Kartındaki “İnsan Kaynakları Çıktıları” bölümü, işletmenin belirlemiş olduğu çıktıların stratejik etkisini ölçmeyi amaçlamaktadır.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı kullanan işletmelerin sağlayacağı temel faydalar şunlardır:

• İnsan kaynaklarına yönelik olarak yürürlüğe konulan operasyonel uygulamalarla, insan kaynakları çıktıları arasındaki ayrımı güçlendirir.
• Değer yaratılmasını ve maliyetlerin kontrolünü sağlar.
• Öncü göstergelerin ölçümünü sağlar.
• İnsan kaynaklarının, stratejinin uygulanmasına olan katkısını değerlendirir.
• İnsan kaynakları yöneticilerinin stratejik sorumluluklarını etkili bir şekilde yönetmelerini sağlar.
• Esnekliği ve değişimi teşvik eder.

Becker ve arkadaşları, İnsan Kaynakları Sonuç Kartının oluşturulması için yedi aşamalı bir model önermiştir.

• Örgüt stratejisinin açık bir şekilde tanımlanması
• İnsan kaynaklarının işletme için stratejik bir varlık olduğunun ortaya konması
• Strateji haritasının oluşturulması
• İnsan kaynaklarının strateji haritasında tanımlanması • İnsan kaynakları uygulamalarının uyumunun sağlanması
• İnsan kaynakları sisteminin insan kaynakları çıktıları ile uyumlaştırılması
• İnsan kaynakları değerlendirme sisteminin tasarlanması