Stratejik Performans Yönetimi Dersi 2. Ünite Özet

Giriş

Stratejik yönetim bugünün iyi analiz edilmesini, geleceğe ilişkin varsayımların, beklentilerin, hedeflerin belirlenmesini ve son olarak da bugünden yarına nasıl gidileceği ile ilgili stratejilerin belirlenip uygulanmasını içerir. Örgütün ve içerisinde bulunduğu çevrenin incelenmesi stratejik analizin konusunu oluşturur. Bu analiz üç aşamadan oluşur. Birinci aşamada örgütün içinde bulunduğu sektör ile bu sektörü etkileyen ekonomik, politik, sosyo-kültürel, demografik unsurları içeren genel çevre analizi yapılır. İkinci aşamada örgütün faaliyette bulunduğu sektör analiz edilir. Bu analizde ana pazarın tanımlanması, rekabet koşulları esas rakip analizi yer almaktadır. Son aşamada ise işletme analiz edilir. Bu analiz aynı zamanda iç çevre analizi olarak da bilinir. Bu analiz de değer zinciri, kaynak ve kabiliyetlerin analizi ile fonksiyonlar analiz edilir. Tüm analizlerden elde edilen veriler daha sonra GZFT matrisinde birleştirilir. Bundan sonraki aşamada ise stratejik yapılandırma şaması yer alır. Stratejik yapılandırma aşamasında örgütün temel değerleri çerçevesinde bir varoluş nedeni ile bir gelecek öngörüsü yapılır. Bu şekilde bir amaçlar hiyerarşisi hazırlanır.

Stratejik Analiz

Modern yönetim teorilerinden sistem yaklaşımı örgütün tek başına değerlendirilmesinin olanaklı olmadığıdır. Dolayısıyla da örgütün içinde bulunduğu çevre ile birlikte ala alınması gereklidir. Çevre en genel anlamı ile örgüt ile ilgili her şeyi kapsar.

Dış çevre örgüt ile ilgili olan, örgüt sınırları dışında kalan her şeyi, iç çevre ise örgüt sınırları içinde kalan her şeyi ifade eder. Örgütü etkileyen çevre faktörleri dış çevre, sektör çevresi ve iç çevre olarak üç grupta toplanır. Dış çevre örgütlerin başarısında önemli bir tol oynar. Bu nedenle de sürekli olarak izlenmesi gereklidir. Dış çevre iki kategoride incelenebilir; dış/uzak/genel çevre ve yakın/sektör/iş çevresidir. Dış çevre örgütün faaliyet durumundan bağımsız olarak ortaya çıkan, örgütü etkileyen ve şekillendiren ama örgütün şekillendiremediği politik, ekonomik, sosyo-kültürel ve demografik unsurlardan oluşan çevredir. Sektör çevresi, örgütün içinde yer aldığı, mal ve hizmet üretmek için tedarikte bulunduğu üretim/ve/veya satış yaptığı, rekabet ettiği ve faaliyetlerini doğrudan etkileyen unsurların yer aldığı çevredir. İşletmeler, stratejilerini ve amaçlarını geliştirmek için fırsatları ve tehditleri belirlemek için sürekli olarak dış çevre analizi yaparlar. Son olarak analiz edilen ise iç çevredir. Örgütün başarısı üzerinde etkili olan, örgütün sınırları içinde kala, örgütü etkileyen ve örgüt tarafından etkilenen her türlü unsurdur. İç çevre örgütün sahip olduğu veya olmadığı kaynak, yetenek, varlık ve fonksiyonların tümüdür. İç çevre analizinde değer zinciri ve fonksiyonel analiz kullanılır.

Dış Çevre

Örgütlerin içinde bulunduğu sektör çevrelerine ve bu çevrelerde yer aşan kuruluşlar ile bunlara etkisi olan çevreyi ifade eder. Dış çevrenin çeşitli alt boyutları vardır. Politik, ekonomik, sosyo-kültürel ve teknolojik ile demografik unsurlardır. Bunların analizine PEST analizi denir. Örgütlerin bu unsurlar çok iyi bir şekilde analiz ederek ona göre strateji geliştirmeleri gerektirir.

Politik Çevre: Örgütün faaliyetlerini yürüttüğü ülkedeki, merkezi, yerel resmi makamlar, bunlara bağlı kuruluşların siyasi otoritesini uygulamaya koyduğu ortamdır. Bazı kaynaklarda yasal çevre unsuru da tanımlanır. Politik çevre unsurlarının somut kurallar haline dönüştürülmüş şekli olarak tanımlanır.

Ekonomik Çevre: Genel ekonomik sistem içerisinde üreten, satan, tedarikçiler ve müşteriler ile ticari ilişkilerde bulunan işletmelerin başarısı içinde yer aldığı ekonomik koşullara bağlıdır. Dolayısıyla da ekonomik hususların dikkatlice izlenmesi gereklidir.

Sosyo-Kültürel Çevre: İnsanların davranışları ve sahip oldukları sosyo-kültürel değerler işletmeleri etkiler. Hem çalışanlar hem de müşteriler açısından önemli bir unsurdur. Tutumlar, davranışlar, değer yargıları, davranış kalıpları, yaşam biçimi, kültürel alışkanlıklar vb. incelenmelidir.

Teknolojik Çevre: Yeni bilginin üretilmesi, üretilen bilginin yeni süreç, yöntem, çıktı ve ürüne dönüşmesi faaliyetlerini, buna yönelik kurumları kapsar. Bu çevrede ortaya çıkacak her türlü değişim başarı faktörlerini, rakipleri, tedarikçileri, ürünleri ve hizmetleri önemli ölçüde etkiler.

Demografik Çevre: İşletmenin mal ve hizmet sunduğu toplumun ve işgücü sapladığı emek piyasasının demografik özellikleri ve bu özelliklerinin değişmesi işletmeyi etkiler. Bu nedenle demografik özelliklerin değişimi incelenmelidir.

Uluslararası Çevre: İşletmenin faaliyette bulunduğu ülkenin dışındaki yabancıları ülkelerdeki politik, siyasal, ekonomik ve sektörel olayları kapsar. Bu kapsamda serbest ticaret bölgeleri, gümrük birliği anlaşmaları, ekonomik işbirlikleri, işletmelerin faaliyette bulunduğu ülkelerdeki politik, yasal, sosyo-kültürel, teknolojik ve demografik değişimlerin incelenmesi gereklidir.

Sektör Çevresi

Dış çevre unsurları tüm sektörleri çeşitli şekillerde ve boyutlarda etkiler. Sektör çevresi ise işletmeyi doğrudan etkiler. Sektör çevresi bu nedenle işletmenin içinde yer aldığı sektöre ilişkin değişkenleri ifade eder. Sektör çevresi analiz edilirken ana pazarın incelenmesi, rekabet analizi ve esas rakip analizi olmak üzere üç boyutta gerçekleştirilir.

Ana Pazarın İncelenmesi

İşletmenin kar etmek için faaliyette bulunduğu, rekabet ettiği, mal ve hizmet sunduğu ortama pazar denir. Günümüzde işletmeler farklı pazarlarda faaliyetlerini sürdürmektedir. Bu farklı pazarlar içerisinde işletmenin asıl gelirini elde ettiği ve rekabet ettiği pazara ana pazar adı verilir. Öncelikle bu pazarın ele alınması ve incelenmesi gereklidir. Ana pazarın incelenmesinde üç temel unsur ele alınır.

1. Pazarın Yapısı: Pazarda faaliyet gösteren işletme sayısı, pazarın rekabet yapısı ve pazara giriş/çıkış zorlukları analiz edilir. Çıkış engellerinin yüksek olduğu pazarlarda işletmeler daha saldırgan olurken, çıkış engellerinin daha düşük olduğu pazarlarda işletmeler daha ılımlı olmaktadır.
2. Pazardaki Sınırların Belirlenmesi: Pazarın belirlenmesi, tanınması, oyuncuların tam olarak tespit edilmesi, pazarın büyüme hızının belirlenmesi, işletmenin pazar payının belirlenmesi gereklidir. Bu konuda ürünün yapısı ve coğrafi sınırlar olmak üzere iki ölçüt esas alınır. Yapılacak olan hata yanlış stratejilerin belirlenip uygulanmasına neden olur.
3. Pazarın Büyüme Hızı veya Pazar Hayat Evresi: Ana pazarın büyüme hızı veya hayat evresi seyrinin yüksek veya düşük hızda olması ve pazarın içinde bulunduğu hayat evresinin işletmenin büyüme veya küçülme kararlarının verilmesinde belirleyicidir.

Rekabet Analizi

Sektör, benzer üren ve hizmet üreten işletmeler grubu olarak tanımlanır. Bir işletmeyi en çok etkileyen de güçler faaliyet gösterdiği sektördeki sektör içerisinde rekabeti oluşturan gruplardır. İşletmenin başarısı ve başarısızlığını, stratejilerini, eylemlerini etkileyen sektördeki dengelerdir. Dolayısıyla da dengenin analizi stratejilerin belirlenmesinde önelidir. Bir sektördeki rekabetin durumu beş temel rekabet gücüne bağlı olarak belirlenir.

Rakipler: İşletmelerin rekabet edebilmek ve sürdürülebilir rekabet avantajını sağlamak için müşteri istek ve gereksinimlerine rakiplerden daha iyi yanıt vermeleri gereklidir. Bunun için de rakiplerini en az kendileri kadar iyi tanımaları gereklidir.

Piyasaya Yeni Girenler (Potansiyel Rakipler): Bir sektöre yeni girenler yeni kapasite, yeni üren/süreçler ile pay kapma arzusu ile hareket etmektedir. Çoğunlukla var olan pazarın büyütülmeden pazara girmeleri sonucunda yeni rekabet yaratmaktadır.

İkame Mal veya Hizmetler: Sektörler analiz edilirken sadece işletmenin faaliyet gösterdiği sektör değil aynı zamanda ikame malların ve/veya hizmetlerin üretildiği sektörlerinde analiz edilmesi gereklidir. İkame ürün ve/veya hizmetler işletmelerin ürünlerinin aynısı olan veya benzeri olmayan, ancak alternatifi olabilecek olan ürün ve/veya hizmetlerdir.

Tedarikçilerin Pazarlık Gücü: Bir sektördeki tedarikçilerin fiyatları azaltarak veya yükselterek, ürün ve/veya kalitesini değiştirerek ürün ve hizmetlerin kalitesini etkileyebilir. Tedarikçinin pazardaki tek üretici olması veya ürünlerinde farklılık yaratmış olması, başkatedarikçilere geçiş maliyetinin yüksek oluşu tedarikçilerin ürünlerinin ikame mallarının olmaması gibi durumlar tedarikçinin pazarlık gücünü yüksek kılar.

Müşterinin Pazarlık Gücü: Müşterilerin alım miktarı, işletmenin cirosunda önemli bir orana sahip ise, işletmenin ürünleri standart ise, alternatifleri kolaylıkla bulunabiliyorsa, müşteriler sektör ve diğer mal satan işletmeler hakkında yeterli bilgiye sahip ise pazarlık gücü yüksek olacaktır.

İşletmeler içinde bulundukları sektörü bu beş güç çerçevesinde analiz etmelidir. Stratejiler ve hedefler buna göre şekillendirilmelidir. İyi bir sektör analizi sadece olumlu ve olumsuz yönleri ile değil genel ve sistemli olarak açıklayabilmelidir. Sektör analizinde aşağıdaki adımlar atılmalıdır:

1. İlgili sektörün tanımlanması,
2. Katılımcıların tespit edilip uygun şekilde gruplandırılması,
3. Her rekabet gücünün ardındaki itici kuvvetlerin değerlendirilerek etkili ve zayıf olanlarının belirlenmesi, nedenlerinin belirlenmesi,
4. Genel sektör yapısının belirlenmesi, analizin tutarlılık testine tabi tutulması,
5. Her kuvvette olumlu veya olumsuz mevcut ve olası değişkenlerin analiz edilmesi,
6. Rakiplerin, yeni girişimlerin veya şirketin etkileyebileceği sektör yapısı yönlerinin tespit edilmesi.

Esas Rakip Analizi

Rakip analizinin amacı her bir rakibin olası stratejik değişikliklerin ve diğer işletmelerin stratejik hamlelere karşı olası tepkilerinin belirlenmesidir. Bu analizde önemli olan ise öncelikle esas rakibin kim olduğunun belirlenmesidir. Analiz sadece var olan rakipler ile sınırlı olmayıp aynı zamanda olası rakipleri de gruplandırarak belirlemek için de kullanılabilir. Bu gruplama giriş engellerini aşabilecek olan işletmeler, sektörde olmaktan sinerji etkisi elde edecek olan işletmeler, ileriye veya geriye doğru entegre olabilecek olan müşteriler veya tedarikçilerdir.

Belirlenen rakip listesi sayesinde işletme ölçek, bölge, müşteri grubu gibi ölçütlere dayanarak kendisine eşdeğer olarak gördüğü işletmeleri belirleyebilir. Esas rakip analizi ile işletmeler rakibin ne şekilde hareket edeceğine, rakibin neler yaptığına ve yapabileceğine cevap verebilirler. Bunu da aşağıdaki bileşenleri kullanarak yaparlar:

1. Gelecekteki Hedefler: Rakiplerin hedeflerine ilişkin bilgiye sahip olunması ve kapsamalı bir inceleme yapılması yararlı olacaktır.
2. Varsayımlar: Rakibin kendisi, sektör ve sektördeki diğer işletmeler hakkındaki varsayımları incelenmelidir.
3. Mevcut Strateji: Her bir rakibin şu andaki stratejilerinin bir ifadesini hazırlamak gereklidir.
4. Yetenekler: Hedefleri, varsayımlar, mevcut stratejisi; bir rakibin tepkilerinin olasılığını, zamanlamasını, doğasını ve yoğunluğunu etkiler. Güçlü ve zayıf yanları, stratejik hamleleri başlatma ve tepki verme, ortaya çıkan çevresel veya sektörel olaylar ile ilgilenme becerisini etkiler.

Rekabet İstihbaratı

Genel çevre ve sektör çevresini doğru analiz edebilmenin yolu doğru bilgi kaynaklarından doğru bilgiyi toplamak ile olanaklıdır. Günümüzde teknolojinin gelişmesi ile bilgi toplamak kolaylaşmış olsa da bu bilginin doğruluğunu belirlemek aynı derecede zorlaşmıştır. Bu zorluğun aşılması ise etkin bir rekabet istihbaratı sistemi kurularak aşılabilir. Bu sistem ile genel çevre, iş/sektör çevresi ve rakipler ile ilgili bilgi toplanması gereklidir.

1. Genel Çevreyle İlgili Bilgi Kaynakları: Kamu kurum ve kuruluşları hazırladıkları yayınlar, sivil toplum kuruluşlarının çalışmaları, odalar ve borsaların yayınları vb genel çevre ilgili bilgi sunmaktadır.
2. Sektör/İş Çevresiyle İlgili Bilgi Kaynakları: Ulusal ve uluslararası basılı yayınlar, fuarlar ve sergiler, danışmanlık firmaları, sektörel dernekler, müşteriler, tüketiciler ve sahada çalışan pazarlama ve satış görevlileri yer alır.
3. Rakipler Hakkında Bilgi Toplamak: Yukarıda açıklanan bilgi kaynakları kullanılabilir. Ayrıca danışmanlık firmaları ile de bilgi toplanabilir. Rakiplerin kendileri de farklı kaynaklar üzerinden bilgi toplanabilir.

İç Çevre Analizi

İç çevre analizi sayesinde işletmenin sahip olduğu varlıklar ve yetenekler analiz edilebilir. İşlemenin rekabet üstünlüğü sağlayabileceği işletme faaliyetleri ve yetenekleri belirlenmesi için değer zinciri analizi yapılır. İşletme başarısına katkıda bulunabilecek fonksiyonel analiz yapılır ve kritik başarı faktörleri de belirlenir.

Varlık ve Yetenek Analizi

İşletmenin mal ve hizmet üretiminde kullandığı maddi ve maddi olmayan tüm unsurları varlıkları olarak kabul edilir. Maddi varlıklar elle tutulabilen ve/veya gözle görülebilen fiziki varlıklardır. Maddi olmayan varlıklar ise işletmenin fark edilebilen, genellikle fiziki olmayan, işletmeye veya ürünlerine farklılık sağlayan unsurlardan oluşur. İşletmenin maddi ve maddi olmayan varlıklarını koordineli olarak kullanabilmesi, amacına uygun faaliyetleri yürütebilme kapasitesi işletmenin yetenek düzeyidir.

İşletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde temel rol oynayan, rakipler tarafından taklit edilemeye, işletmeye rekabet avantajı kazandıran bilgi, beceri ve yeteneklerdir. İşletmenin sahip olduğu kaynaklar yetenekleri, yetenekler de stratejileri belirler. Bir yeteneğin temel yetenek olması için şu özellikler sahip olması gereklidir:

Değerli olması: Analize konu olan kaynak veya yetenek fırsatları yakalama ve tehditleri ortadan kaldırma konusunda örgüte değer katmalıdır.

Nadir olması: Bir kaynak veya yetenek diğer işletmelerde bulunmuyorsa işletmeye rekabet avantajı sağlar.

Taklit Edilememesi: Değerli ve nadir bir kaynak veya yetenek elde eden işletmeler önemli bir rekabet avantajı elde eder. Bu kaynak veya yetenek rakip işletmeler tarafından taklit edilme maliyet çok yüksek veya taklit edilememesi gereklidir.

İkame Edilememesi: İkame edilemezlik sayesinde işletmenin temel yeteneği üstün bir katma değer sağlama etkinliğine sahip olur.

Temel yeteneklerin önemi kaynakların analiz edildiğinde ortaya çıkmaktadır. Kaynakların rekabet gücüne olan etkisi ile rekabet üstünlüğü sağlanmaktadır. İşletmenin sahip olduğu temel yetenekler sürdürülebilir ve taklit edilemez olduğu sürece rekabet avantajı sağlanabilir.

Değer Zinciri Analizi

Müşteri açısından değer aldığı mal veya hizmetten sağladığı fayda ile bu fayda için ödediği bedel arasındaki olumlu farktır. İşletmenin sunduğu değeri rakiplerden daha üstün olduğu sürece karlılığını koruyacaktır. İşletmenin sunduğu değeri sistematik olarak analiz etmek için değer zinciri analizi kullanılır.

Değer zinciri işletmenin faaliyetlerini birbirine bağlı olan zincirlere ayırıp faaliyetler arasında bir ayrım yapmaktadır. Bu faaliyetler;

• Temel ve
• Destek faaliyetleri olarak iki gruba ayrılır.

İşletmenin temel faaliyetleri ürünün fiziki olarak üretimi ve satışı yani gelir getirici faaliyetleridir. Temel faaliyetler;

• İçe yönelik lojistik faaliyetler,
• Üretim faaliyetleri,
• Dışa yönelik lojistik faaliyetler,
• Pazarlama ve satış faaliyetleri olarak gruplandırılır.

Destek faaliyetleri temel faaliyetlere girdi sağlayan girdi sağlayan ve onların etkin ve verimli olmasını sağlayan faaliyetlerdir. Destek faaliyetleri;

• Altyapı tedarik,
• Teknoloji geliştirme,
• İnsan kaynakları yönetimi ve
• İşletmenin yönetsel altyapı faaliyetleri olarak dörde ayrılır.

Temel ve deste faaliyetleri de kendi içlerinde alt gruplara ayrılabilir. İşletmelerin sürekli değer sunabilmeleri için de bu alt grup faaliyetlerinde de iyileştirmeler yapılması gereklidir. Ancak işletmenin bu iyileştirmeleri yapması olanaklı olmuyorsa bunları daha iyi yapan işletmelere devretmesi uygun olur.

Fonksiyonel Analiz

İşletme faaliyetlerinin değer zinciri yanında klasik bakış açısı ile işletme fonksiyonlarının analiz edilmesi de gereklidir. İşlevsel analizde amaç ilgili işlevlerin durumunu rakipler ile karşılaştırmaktır:

• İlk olarak finansal analiz yapılır. Böylelikle finansal durum tespit edilebilir.
• İkinci olarak pazarlama fonksiyonu analiz edilir.
• Üçüncü olarak insan kaynakları incelenir.

Böylelikle işletmenin fonksiyonlarının diğer rakip işletmelerin durumu ile karşılaştırılabilir. İyileştirilecek olan alanlar belirlenip önlemler alınabilir.

Kritik Başarı Faktörleri

Müşterinin almak istediğini sağlayabilmek ve rekabetten sağ çıkabilmeyi sağlayan faktörlere kritik başarı faktörleri adı verilir. Bu faktörler işletmenin yeteneği ile ilgili olabileceği gibi bazen de işletme dışı faktörler olabilir. İşletmenin benimsediği stratejiye göre bu faktörler değişiklik gösterebilir. Kritik başarı faktörleri çevresel analizden ve işletmenin değerlendirilmesinden ortaya çıkabilir.

GZFT Analizi

Dış ve iç çevre analizi sonucunda elde edilen bilgilerin sistematik bir şekilde listelenmesi sürecidir. İşletmenin sahip olduğu temel rekabetçi güçlü yanları ve rekabet ortamında dezavantajlı olabilecek zayıflıkları, ne tür fırsatlar ve tehditler ile karşı karşıya olduğunu tespit etmeyi amaçlar. Oluşturulacak olan matriste işletme ilgili durumlar olumsuz ise Zayıflıklar hanesine, olumlu yönler ise Güçlü Yönler hanesine yazılır. Finansal varlıklar, fiziksel varlıklar, insan kaynakları ve örgütsel varlıklar örgütün sahip olduğu kaynaklar açısından incelenir. Çevre ile ilgili olan bilgilerin olumlu yanları Fırsatlar hanesine yazılır. Olumsuz olanlar Tehditler hanesine yazılır. Matris ile işletme zayıf yanlarını düzeltici, üstün yanlarını kullanan, fırsatları değerlendiren ve tehditlere karşı önlemler alabilen stratejiler geliştirebilir.

Stratejik Yapılandırma

İşletmenin ulaşmak istediği nihai hedefi ve nihai hedefe ulaşmak için aşması gereken yan hedefleri belirtir. Stratejik yapılandırma işletmenin var oluş nedeni ile gelecekte nerede olmak istediği, olmak istediği noktaya nasıl ulaşacağını belirtir.

Amaçlar Hiyerarşisi

Önceden belirlenmiş bir süre içerisinde gerçekleştirilmesi istenen veya ulaşılmak istenen sonuçlardır. İnsanlar kendi amaçlarını gerçekleştirmek için bir örgüt kurar veya var olan bir örgüte dahil olur. Bu açıdan örgütler birbirinden farklı, bazen çatışan amaçların dengelendiği bir amaçlar sistemidir. İşletmenin kısa, orta ve uzun dönemde gerçekleştirmek istediği hususlar amaçlar hiyerarşisini oluşturur. Hiyerarşi şu başlıklar altında düzenlenir.

Misyon, işletmenin varlık nedenidir.

Vizyon, kuruluşun ulaşmak istediği son noktadır.

İş tanımı, işletmenin var olan ve düşünülen ürün, hizmet, dağıtım, teknoloji, müşteri ve pazarlardır.

Değerler, işletmenin kültürünü tanımlar. Kuruluşun gelecekteki rekabet avantajını destekleyen ilerletici inançlardır.

Strateji, işletmenin hedeflerine ulaşabilmesine dair eylemlerdir.

Amaçlar, belirli bir süre içinde gerçekleştirilmesi arzu edilen veya ulaşılmak istenen sonuçlardır.

Misyon

Örgütlerin temel var oluş sebebi ve ver olmasının anlamıdır. İşletmenin çıkış noktası, çıkış koşulları ve oluşum nedenlerini açıklar. Başarılı bir misyon ifadesi amaç, strateji, değerler, davranış standartları, temel ürün veya hizmet, birincil Pazar ve teknoloji, işletmenin temel amaçları, şirket felsefesi, kimliği ve imajıdır.

Vizyon

Düşünülen geleceğin resmidir. İşletmenin nereye doğru gittiğini, nereye ulaşmak istediğini açıklamaktadır. Vizyon örgütlerin geleceği konusunda uzun dönemde uğraşacağı hedefleri belirtirken bunlar kolaylıkla ulaşılabilen hedefler değildir. Vizyon bugünden bağımsızdır. Örgüt için orijinaldir, tüm faaliyetlerin algılanmasını ve değerlendirilmesini gerektirir. Yönetim tarafından açıklanıp başkaları tarafından anlaşılıp paylaşıldıkça anlam ve değer kazanır. Örgütün geleceğe ilişkin varsayımlarını barındırır. Böylelikle amaçlara ve stratejilere önemli bir kaynak oluşturur. Örgüt kültürünün niteliğini ortaya koyar.

İşletme Amaçları

İşletmenin amaçları;

• Ekonomik olan ve
• Olmayan amaçlar olarak gruplandırılır.

Ekonomik amaçlar; karlılık, büyüme, güvenlik, otonomi dir.

Ekonomik olmayan amaçlar; diğer grupların yararlarını gözetmek tir.