Stratejik Performans Yönetimi Dersi 1. Ünite Özet

Giriş

Stratejik yönetim alanı olaylara bütünsel olarak bakabilmeyi kazandırmak amaçları arasındadır. Yönetim bilimlerinin genel çerçevesi içinde ele alınan süreç için üç bileşenden söz edilebilir. Bunlar planlama, uygulama ve kontroldür. Ancak bunlar da kendi içlerinde bir süreç niteliğine sahiptirler. Yönetim bilimleri genel çerçevesinde yer alan stratejik yönetim süreci bu üç bileşeni kapsar.

Stratejik yönetim bakış açısından bakıldığında planlamanın nasıl yürütüldüğü ve analizlerin yapıldığı, hangi analizlerin hangi birimler tarafından yürütüleceği, temel örgütsel stratejilerin nasıl belirlendiği, örgütsel performansın nasıl belirlendiği ve değerlendirildiği ele alınan konulardır.

Stratejik Yönetim Alanındaki Temel Kavramlar

Kendisine özgü bir bakış açısına sahip olan stratejik yönetim örgütsel performansın geliştirilmesi ve bunun sürekli kılınmasını amaçlayan bir yönetim anlayışıdır. Stratejik yönetim üzerine kurulduğu kavramlar benzer gibi görünse de aslında birbirinden farklıdır. Bunlar strateji, taktik, politika, plan, rekabet, rekabet stratejisi ve rekabet engelleridir.

Strateji

İnsanların, grupların veya örgütlerin uzun dönemde geleceklerini biçimlendiren tercihler, öngörüleri veya organizasyonlarını ifade eder. Bu tanımdaki uzun dönem stratejik zaman dilimini ifade eder. Strateji kavramı şu özellikleri taşır:

1. Stratejiler geleceği yönelik olarak belirlenir.
2. Stratejilerin yönlendirici özellikleri vardır.
3. Strateji insan etkinlikleri ile ilgili ve devamlı bir süreçtir.

Geleneksel tanımadan farklı olarak stratejik yönetimde uzun dönem olgusu ortaya çıkmaktadır. Uygulamaya yön vermesi ve bütün yönetim süreçlerinde insan faktörü ön plana çıkmaktadır. İnsan kaynakları son yıllarda önemi daha iyi anlaşılmış olup sıklıkla dile getirilmeye başlanmıştır. Strateji ayrıntılı bir plan olmayıp, bir bakış açısı olduğu anlaşılmalıdır. Bir yönetici stratejik davranmıyor olsa da aynı ölçüde ayrıntılı planlar hazırlamalıdır. Yöneticiler geniş bir bakış açısına sahip değillerse hazırladıkları planlar da sonuçsuz kalmaktadır. Bundan ötürü de yöneticilerin geniş bir bakış açısında sahip olması zorunludur. Ancak geniş bir bakış açısı genel bir çerçeve halin geldiğinde örgütsel faaliyetler ile ilişkisi ortadan kalkar. Dolayısıyla da stratejik bakış açısı hem bütünü hem de bütünün içindeki parçayı görmek ve değerlendirmeyi yapmayı sağlamalıdır.

Taktik: Strateji doğrultusunda belirlenmiş olan amaçlara ulaşmak için izlenecek yol ve yöntemlerin ayrıntılı bir şekilde ifade edilmesidir. Taktik sahip olunan kaynakların en etkin ve verimli şekilde kullanılması, amaçlarla uyumlu olması için değişen durumlara uygun olarak alınan kısa dönemli kararlardır. Stratejiler uzun dönemli iken taktikler kısa dönemlidir. Kısa dönemli faaliyetlere ilişkin planlama yapılması ve kaynak ayrılması taktik amaçlara hizmet eder.

Politika

Örgütsel faaliyetlerin tümünde olduğu gibi, stratejik karar uygulamalarında da kriterleri ortaya koyar, rehberlik eder. Politikalar çalışanların eylemlerinin stratejiler ile uyumlu olmasını sağlar. Çelişkiye düşülen her durumda politika rehber olma niteliğindedir.

Plan

Stratejik yönetim uzun dönemli planlama anlayışının ötesine geçmiştir. Klasik planlamanın 5N1K sorularına yeni bir soluk getirmiştir.

Rekabet

Aynı alanda faaliyet gösteren rakipler arasında, kazancı maksimize etmek için yapılan yarıştır. Mal veya hizmet üretimi konularında ya da üretim koşullarında iyileştirmeler yaparak öne geçmek için yapılan çalışmalardır.

Rekabet Stratejisi

Rekabet stratejisinin belirlenmesi için işletmenin çevresini değerlendirilmesi sonucunda yapılabilir. İşletmenin çevresi toplumsal ve ekonomik faktörlerden oluşur. Bunların kilit yönü ise rekabet edilen sektör veya sektörlerdir. Herhangi bir sektörde rekabetin belirlenmesi için şu unsurlara bakılmalıdır:

• Alıcılar
• Satıcılar
• Sektöre yeni girenler
• Rekabetin şiddeti

Bu sayılan unsurlar “Beş Güç Analizi”nde kullanılarak rekabet düzeyi belirlenir. İşletmeler bu ve diğer analizler sonucunda bir strateji belirlemeleri gereklidir.

• Maliyet liderliği
• Farklılaştırma
• Odaklanma

Bu stratejiler jenerik stratejiler olarak kabul edilir. İşletme bunlardan birisini seçerek kendisini konumlandırır. Bu konumlandırmaya pozisyona dayalı strateji adı verilir.

Maliyet liderliğinde girdilerin maliyetleri düşük ve standart nitelikte ise temel işlevlerine indirgenmiş standart ürünler ile işe alınan personelin temel nitelikte özelliklere sahip olması durumunda başarılı olunur. Farklılaştırma stratejisinde üretilen ürünlerin özellikli ve farklılaştırılmış olması ile yüksek fiyatlandırma yapılabilir. Odaklanma stratejisinde işletme dar bir alana uygun nitelikteki mal veya hizmetleri üretir. Geleceğe yönelik avantajları yaratma konusunda yapılacak en iyi şey rekabetin doğasını şekillendirip kontrolü ele almaktır.

Rekabet Engelleri

Rekabeti kısıtlayarak herhangi bir endüstriyel alanda ekonomik tekelleşmeye yol açan etkenler rekabet engeli olarak tanımlanmaktadır. Üretimin yasalar ile bir işletmeye verilmesi veya işletmeler arasında gizli veya açık anlaşmaların yapılması örnek verilebilir. Aynı iş alanında faaliyet gösteren işletmeler için benzer yapıları ve faaliyetleri nedeni ile stratejik gruplar olarak tanımlanırlar. Bu nedenle de işletmelerin kendi faaliyet alanlarındaki sektörlerde diğer işletmelerden bağımsız hareket etmeleri söz konusu olamaz. Buna hareketlilik engeli adı verilir.

Stratejik Düşünme

Sistem düşüncesi bir genel çerçeve, bir genel prensipler kümesi olarak tanımlanır. Bu yaklaşıma göre düşünce düzeyi olaylardan, davranış düzeyine, davranış düzeyinden sistemlere doğru geliştikçe yükselmektedir. Aynı zamanda kavrayış, açıklama ve öğrenme de derinleşmektedir. Bu kavrama göre yaklaşımlar şunlardır:

1. Tepkici: Olaylar üzerine düşünenler
2. Önlem Alıcı: Trendler üzerinde düşünenler
3. Yön verici: Yapı/Sistem düzeyinde düşünenler

Sistem düzeyinde düşünüldüğünde olaylara daha genel ve etraflı bakabilme ve çözüm getirme becerisi kazandırmaktadır. Yöneticilerin genel ve etraflıca bakabilmesi, önemi olacak azı ayrıntıları gözden kaçırmalarına neden olabilir. Astlarının yaptığı işlere sıklıkla karışan yöneticilerde sistematik düşünceyi gözden kaçıracaktır. Bu nedenle yöneticilerin her seviyede bakmaları ve bu farklı seviyelerin sunduğu fırsatları değerlendirmeleri, aynı zamanda da körlüğe düşürecek yaklaşımlardan kaçınmaları gereklidir.

Stratejik Yönetim

Stratejik yönetim örgütün sahip olduğu güçleri doğru bir şekilde konumlandırmayı amaçlar. Böylelikle değişen çevreye örgütün ne şekilde uyum sağlayacağı belirlenebilir. Örgütsel başarının değişen koşullar ve rakipler karşısında örgütün gelecekteki durumunun bugünden tasarlanması ve çalışanlarca benimsenmesi ile olanaklıdır. Dolayısıyla da örgütün günlük faaliyetleri dışında uzun dönemli varlığını sürdürebilmesi için gerekli olan işleri ön plana çıkarır. Bunun içinde kurumsal performans hedeflerine ulaşabilmesi için üretim, pazarlamam, insan kaynakları gibi operasyonel birimlerden başlayarak işletmeyi bütün olarak ilgilendiren kararların alınması, uygulanması ve değerlendirilmesi gereklidir.

Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi

Stratejik yönetim anlayışı bilimsel yönetim anlayışından sonradır. Başlangıcı olarak da 1950’li yıllardan sonra ortaya çıkan uzun dönemli planlama konusu kabul edilir. Igor Ansoff analiz feci adını verdiği sorunu tespit etmiş ve ilk strateji matrisini geliştirmiştir. Henry Mintzberg strateji okullarını ortaya atmıştır. Michael E. Porter güç analizi, değer zinciri, elmas modeli, stratejik gruplar, jenerik mimari ve kümelenme kavramlarını ortaya atmıştır. Gary P. Hamel stratejik niyet, stratejik mimari ve stratejik çürüme kavramlarını geliştirmiştir. Raymon E. Miles ve Charles C. Snow ise savunmacı strateji, öncü strateji, analizci strateji ve tepkici stratejiyi ileri sürmüştür.

Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik planlama ile başlayan, çevre analizlerinin yapıldığı, uygun örgütsel stratejinin belirlenmesi ile devam eden, belirlenen stratejinin uygulanması ile devam eden, belirlenen stratejinin uygulandığı ile yaşama geçirilen ve başarı derecesinin ölçülmesi ile işlevini yerine getiren döngüsel süreçtir.

Stratejistlerin Belirlenmesi

Stratejik yönetim ile ilgili çalışmaları başlatan sürecin tümünde yer alan stratejik faaliyetlerden sorumlu örgüt üyeleridir. Stratejiler örgütün her seviyesinde belirlenebilir. Bu nedenle görev alanlar işletme içinden veya dışında olabilecek yöneticiler ve profesyonellerdir.

Stratejik Analiz

Analiz bit bütünü oluşturan parçaların ayrılarak çözümlenmesidir. Stratejik analiz örgütsel ve yönetsel süreçleri, bunları oluşturan öğelerin bütünle olan ilişkisini koparmadan daha kolay anlaşılabilir hale getirmektedir. Stratejik analiz aynı zamanda bünye analizi olarak da isimlendirilir. Genel olarak;

• İç ve
• Dış çevre analizi olarak ikiye ayrılır.

İç Çevre Analizi: İşletmenin kendi kontrol ettiği ve değişiklik yapabileceği alanlar iç çevre olarak kabul edilir. Örgüt yapısı, yönetim biçim, amaçlar, yeti ve sorumluluk yapısı, işgören davranışları, kullanılan teknoloji vb. iç çevrenin parçalarıdır.

Dış Çevre Analizi: İşletmenin dışında yer alan ve onu etkileyen tüm kişi ve kuruluşlardır. Ulusal ve bölgesel yönetimler, ticari örgütlenmeler, rakipler, müşteriler, tedarikçiler vb. dış çevrenin parçalarıdır.

GZFT (SWOT) Analizi: GZFT analizi yağın ve iyi bilenen bir analizdir. Bu analizi iç ve dış çevredeki zayıf, güçlü yönler ile fırsatların ve tehditleri belirlemektedir. Basit olmasına karşılık etkin bir şekilde uygulanması zorluklar çıkarmaktadır.

Elmas Modeli Analizi: Endüsütriyel iktisatçılar tarafından ülkeler arası karşılaştırmalar yapmak için geliştirilmiştir. Dört unsurdan oluşur: Yapı, strateji ve rekabet, talep koşulları; faktör koşulları ile destekleyici endüstriler. Bunlara ek olarak da devlet ve şans faktörleri de eklenerek altı bileşenden oluşan bugünkü haline gelmiştir. Bu faktörler tek başlarına veya gruplanarak incelenebilmektedirler.

Temel Yetenek Analizi: İşletmelerin yürüttükleri değerli, nadir olan, ikame ürünü bulunmayan ve taklit edilemeyen yetenekleri ifade eder. Temel yetenekler sayesinde işletmeler müşterilerine artı değer sunmakta ve bu sayede sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilmektedirler. Örgütsel stratejiler her örgütün güçlü ve zayıf yanlarına uygun olarak belirlenmiş ve çevresel koşullara yanıt verecek şekilde uyarlanmış olmalıdır. Aksi halde benimsenen strateji diğer işletmeler ile aradaki farkı korumaya yetmeyecek ve stratejik yakınsamaya neden olacaktır. Stratejilerde zaman içerisinde gücünü kaybedecektir. Hatta taklit edilerek etkinliği azalacaktır. Bu durumda da işletmeler gücüne kaybedecektir. Buna stratejik çürüme adı verilir.

Diğer Analizler: Stratejik analiz kapsamında pazar analizi, rakiplerin analizi, değer zinciri analizi, stratejik maliyet analizi, işbirliği potansiyeli analizi, kritik başarı faktörleri analizi gibi farklı analizler de yapılmaktadır.

Analizin üzerinde fazla yoğunlaşılması, aşırı planlamaya neden olmaktadır. Bu da işlerin sürüncemede kalmasına neden olmaktadır. Bu durum analiz felci olarak anılmaktadır. Örgütün değişen koşullara uyum sağlamasının önüne geçmekte ve örgütün esnekliğini kaldırmaktadır.

Stratejik Yapılandırma

Örgütün temel ve alt stratejilerinin belirlendiği; vizyon, misyon, değerler, hedef ve temel amaçların ortaya konulduğu aşamadır.

Temel Stratejiler: İşletmelerin büyüme, küçülme veya mevcut durumlarını korumak için seçtikleri stratejidir.

Alt Stratejiler: Bu stratejiler;

• Bağımlı/bağımsız ve
• İlişkili/ilişkisiz olarak iki grupta ifade edilir.

İlk ayrım temel stratejilerin kendi insiyatifleri doğrultunda uygulanıp uygulanmama durumunu belirtir. İkinci ayrım ise temel stratejilerin faaliyet alanları ile ilişki olup olmadığını belirtir.

Vizyon: İşletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi istediği amaçlarını ifade eder. Genel amaçların ve misyonun işletmenin faaliyet alanına göre özelleştirilmiş ve tanımlanmış şeklidir.

Misyon: Örgütlerin varlık nedenleri açıkladıkları ifadedir. Örgütlerin ne tür bir örgüt olarak kendilerini görmek istediklerinin ifadesidir.

Değerler: Örgütte benimsenen veya kabul gören her türlü duygu, düşünce ve kural değerdir. Değer, inanç ve tutumlar örgüt kültürünün önemli bir parçasıdır.

Hedefler: Örgütün çabasını ve varmak istediği yeri ifade eder. Açık olarak ifade edilen hedefler örgütün stratejisi oluşturma ve uygulaması için temel oluşturur. Misyon ifadesini daha somut hale getirir.

Amaçlar: Belirli faaliyetleri yürütmenin sonucunda ulaşılmak istenen durumdur. Örgütsel amaç organizasyonun gerçekleştirmek istediği geleceğe ilişkin çeşitli hususların ifadesidir.

Strateji Uygulama

Stratejilerin uygulanmasında;

• Program,
• Bütçe ve
• Prosedürler şeklinde genelden özele doğru bir yol izlenir.

Program: Amaca ulaşmak için yürütülecek olan faaliyetlerin aşamalarını gösteren planlardır. Bu planlarda aşamalar ve sorumlu olan kişiler belirtilir. Sıra ve süreler önemlidir.

Bütçe: Bir faaliyetin öngörülen sonuçlarının finansal olarak ifade edilmesidir.

Prosedür: Belirli bir işin etkinlikle yürütülebilmesi için saptanmış olan resmi sıra veya düzendir. Daha kapsamlı olan politika ve programı uygulamak için ayrıntılı olarak yapılması gerekenleri belirten plan türüdür.

Stratejik Kontrol (Denetim/Değerlendirme)

Örgütsel olarak kontrol diğer yönetim işlevlerinin neyi, nasıl ve hani ölçüde başardığını ölçüp belirlemektir. Kontrol işlevi sayesinde örgütsel işlerin mevzuata, verilen emirlere, planlara, bütçelere ve prosedürlere uygun olarak gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğinin yönetici tarafından görülmesini sağlar. Kontrol sayesinde istenilen örgütsel hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı görülebilir. Etkin bir kontrol sisteminin şu özelliklere sahip olması gereklidir:

• Basit olmalıdır.
• Ekonomik olmalıdır.
• Hedefe uyumlu olmalıdır.
• Bilgiyi zamanında sağlamalıdır.
• Örgütün işleyişi hakkındaki gerekli bilgileri sayısal olarak sunabilmelidir.

Kontrol aşaması ile ilgili olarak kullanılan kavramlar kısaca şöyle açıklanabilir:

Stratejik Açıklık: Örgütün mevcut konumu ile amaçladığı durum arasındaki farkı ifade etmektedir.

Kritik Başarı Faktörleri: Stratejik üstünlük sağlayan faktörler şunlardır:

• Strateji (strategy),
• Yapı (structure),
• Sistem (system),
• Personel/staff),
• Biçim (style),
• Beceri (skill),
• Paylaşılan değer (shared value).

Modeldeki faktörlerin baş harflerinden dolayı 7S modeli olarak da bilinir.

Kaynak Dağılımı: Örgütler açısından kaynaklar başarı be başarısızlık üzerinde etkilidir. Bu nedenle örgütsel performansın kapısını açan kaynaklara kritik kaynaklar adı verilmektedir. Bu kaynakların kritik öneme sahip olması nedeni ile anahtar kaynaklar olarak adlandırılır. Kaynak paylaşımının stratejik yönetim anlayışı içerisinde yapılması gereklidir.

Stratejik Yönetim Anlayışının Sağladığı Katkılar

İşletmelerin uzun vadeli amaçlarına ulaşmak yanında günlük işlerini de yürütmek durumundadırlar. Bu iki amaç birbiriyle çatışıyormuş gibi görünebilir. İşletmeler kısa ve uzun dönemli amaçlar arasında denge kurmak durumundadır.

Sadece uzun dönemli hedeflere odaklanarak başarı elde edilemez. Bu nedenle uzak ve yakın hedefler arasında denge kurmak stratejik yönetimin yöneticiler verdiği bir bakış açısıdır. Böylelikle dengeli bir planlama be uygulama anlayışı elde edilir. Aynı zamanda işletmeler değişime uyum sağlayarak işletmenin varlığını sürdürmesini sağlarlar. Bunun için de tüm çalışanların bu konudaki farkındalığa ve bilince sahip olması stratejik yönetim ile olanaklıdır.