Yenilik Yönetimi Dersi 6. Ünite Özet

Giriş

Günümüz rekabet ortamında üstünlük sağlayabilen işletmelerin, yenilikçi işletmeler olduğu görülmektedir. İşletme veya sektör içerisinde yer alan beklenmedik gelişmeler, uyumsuzluklar, süreç ihtiyaçları, sektör ve pazar yapısındaki değişiklikler yenilik kaynağı olabileceği gibi işletmenin dışındaki sosyal ve entelektüel ortamlarda yer alan demografik yapıdaki değişiklikler de yeni bilgi kaynaklarıdır. Yenilik çalışmalarının başarısını arttırabilmek için işletmelerin yenilik yönetimi sürecinin etkinliğini arttırmaları ve yenilik kaynaklarını verimli kullanmaları gerekmektedir.

İşletmelerde Yeniliğin Kaynakları

İşletme yönetiminin en önemli stratejik kararlarından birisi yenilik süreçlerinin sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu noktada en önemli unsur iç ve dış kaynakların kullanımıdır.

İşletmelerin sahip oldukları bilgi, beceri, öğrenme yeteneği, girişimci özellikleri ile birlikte yapılan yatırımlar, Ar- Ge çalışmaları, deneyim ve yeni teknolojileri benimseme derecesi gibi unsurlar içsel yenilik kaynaklarını oluşturmaktadır. Peter F. Drucker küresel rekabet ortamını göz önünde bulundurarak içsel yenilik kaynaklarını 4 başlıkta toplamıştır;

• Beklenmedik gelişmeler, sektörün içinde veya dışında meydana gelebilen, beklenmeyen bir başarı, başarısızlık ya da dış olay yenilik fırsatı sunabilir. Marriott yönetiminin East Havayollarına sunduğu katering teklifi, IBM’in bankalar yerine kütüphaneye satış yapması ve Ford’un Edsel otomobili bu duruma örnek gösterilebilir.
• Uyumsuzluklar, olması gereken ile mevcut durum arasındaki farktır. Genellikle işletmelerin kendilerini yenilememesinden kaynaklanan bu duruma Southwest Havayollarının konforsuz fakat ucuz havayolu ile Canon’un basit fotokopi makinesi fikirleri örnek olarak verilebilir.
• Süreç ihtiyaçları, maliyeti azaltmak, kaliteyi arttırmak ve yeni ürünler üretmek için kullanılan teknik, teçhizat ve yazılımları kapsar. Ürünleri uç noktada kullanan öncü kullanıcıların davranış ve problemlerinin incelenmesi bu ihtiyaçların fark edilmesinde önemlidir. Dağ bisikleti veya enerji içeceğinin geliştirilmesi örnek olarak verilebilir.
• Sektör ve pazar yapısındaki değişiklikler, daha çok tüketicilerin tercihlerinin, değerlerinin veya zevklerinin değişiminden kaynaklanmaktadır. İşletmelerin, içinde bulundukları sektörün zaman içinde beklenmedik değişimlerle karşılaşacağını bilmesi önemlidir. Yöneticilerin değişimi şekillendirmelerinin yolu uygulayacakları stratejiyi belirler. Japon otomobil firmalarının artan benzin fiyatları karşısında, yakıt tasarrufu sağlayan küçük otomobiller üretmesi bu duruma örnektir

Demografik değişiklikler, algılama değişiklikleri ve yeni bilgi kaynakları gibi unsurlar, işletmelerin dışında sosyal ve entelektüel ortamlarda gelişen dışsal yenilik kaynaklarını oluşturur.

• Demografik değişiklikler, en güvenilir yenilik fırsatı kaynaklarındandır. Nüfus yapısındaki değişikliklerin izlenim yorumlanmasını gerektirir. Bu değişiklikler ile yaşam stili, sağlık, güvenlik, turizm, ulaşım ve taşıma gibi alanlarda yenilik fırsatları ortaya çıkmaktadır. Demografik değişimler hemen gözlemlenemeyen süreçlerdir. Doğum oranlarındaki düşmeye bağlı olarak imalat sektöründeki değişimleri öngörebilen Japonya’nın bilgisayarlı robot üretimine öncü olması bu duruma örnek olarak gösterilebilir.
• Algılama değişiklikleri, olguları değiştirmez, onların anlamlarını değiştirir çünkü bireyler aynı olayda farklı izlenimler edinebilirler. İşletmeler için yenilik yaratmanın bir yolu da sosyo-ekonomik, politik, teknolojik, kültürel, demografik çeşitli unsurlara bağlı olarak gerçekleşen değişimlerin yarattığı algı değişikliklerini kullanarak yeni ürün ve hizmet yaratmaktır. Sürekli değişen toplumsal algı ve değerler işletmeler tarafından takip edilmelidir.
• Yeni bilgi kaynakları, daha uzun bir geliştirme sürecine sahip olması ve öngörülebilirlikleri açısından diğer yenilik kaynaklarından farklıdırlar. Bilgiye dayalı yeniliğin bir diğer özelliği de çok türden bilgiyi gerektirmesidir. Yenilik fırsatı olarak, işletmelerin paydaşlarla kurdukları diyalogların rolü de, sürdürülebilir yenilik sağlama açısından bilgiye ulaşma, aktarma ve yenilikçi fikirler sağlamasıyla öne çıkmaktadır.

Paydaş olarak adlandırılan kişi ya da gruplar, hissedarları, çalışanları, tedarikçileri, müşterileri, yerel halkı, banka ve diğer kredi veren kuruluşları, hükümeti, farklı çıkar gruplarını ve gerçekte faaliyetleri ile işletmeyi etkileyen ve işletmenin faaliyetlerinden etkilenen tüm kesimlerdir. Paydaşlarla kurulan iletişim sürdürülebilir yenilik fırsatları sağlamaktadır. Bu fırsatları yaratabilecek paydaşlar ve yenilik süreçleri için dört temel yaklaşım söz konusudur.

Pazarlar ve müşteriler, 1970’li yıllarda yenilik yaratma sürecinde bilgi kaynağı olarak ortaya çıkmıştır. Yenilik sürecinde müşterilerle bilgi paylaşımı yoluyla yapılan işbirliği pazar zekâsını işletmeye ulaştırmakta ve iş zekâsını geliştirmektedir. Müşterilerin geri bildirimleri işletmeler için en önemli bilgi kaynaklarından birisidir. Müşteriler, kullanıcı gereksinimlerini açıklayan tamamlayıcı ve örtük bilgi sağlayarak, yeni ve değişen müşteri ihtiyaçları ile ilgili bilgi sağlayarak veya pazardaki diğer firmaların yenilikleri ile ilgili bilgi sağlayarak, işletmenin ürün ya da süreç yeniliklerini etkileyebilirler. Bu noktada işletmelerin, müşteri beklentilerini çok iyi algılamaları gerekliliği öne çıkmaktadır. İşletmeler, günümüz tüketicilerinin pazardaki gelişmelere son derece duyarlı ve farklı bakış açılarına sahip olduklarını göz ardı etmemeli, buna bağlı olarak farklı beklentilere karşı yenilik süreçlerinde değişim yapabilecek esnekliğe sahip olmalıdır. Johnson & Johnson, Nike, Crowsourced ve Turkcell müşterilerini yenilik sürecine dahil eden başarılı örneklerdir.

Yenilik toplulukları, işletmelerin yenilik yaratmak için etkileşim içine girdiği sanatçı, düşünür, bilim adamı, müşteri, tedarikçi gibi paydaşlardır. Yenilik faaliyetleri için oluşturulan gruplar, eğilim takip eden, gerçekleştiren, fikirleri yayan, şüpheci ve katılımcı gibi her toplulukta bulunmayan özelliklere sahiptir. Yenilik toplulukları; pazara yönelik yenilik toplulukları, rekabete dayalı yenilik toplulukları, B2C yenilik toplulukları başlıkları altında incelenmektedir.

Rakipler ve tedarikçiler ile kurulan etkileşim süreci rekabet modelinden ortaklık modeline kadar farklı biçimlerde gerçekleştirilebilir. Ürün, süreç ve hizmet yeniliklerinde olumlu yönde etkili olduklarından, verimli ve güvenilir tedarikçilerle çalışmak işletmeler için önem taşımaktadır. Apple firmasının iPod ürünü için ve IBM’in tedarikçileriyle yaptığı işbirlikleri örnek olarak verilebilir.

Rakip işletmeler de yenilik yaratma sürecinde bir diğer dış kaynaktır. Rakiplerden elde edilen bilgiler, yeni teknolojiler, piyasa koşullarındaki belirsizlik, Ar-Ge maliyetlerinin azaltılması, pazara erişim ve yeni ürün ya da süreç geliştirmede kullanılabilir. İşletmeler gerektiğinde rakip işletmeler ile işbirliklerine girebilirler. Son dönemde bilişim sektöründe dikkat çeken bu yapıya rakip iş ortaklıkları adı verilmektedir. Rakiplerin yeni ürünlerini takip etmek işletmenin kendi ürün tutundurma maliyetini düşürür. Dikkat edilmesi gereken husus sadece rakibe odaklanarak müşteri odağının kaybolmasına neden olmamaktır. Paydaşlar arasında etkileşim sağlanması tüm paydaşların kazanma anlayışının uygulanmasına olanak sağlamaktadır.

Durumsal kaynaklar, işletmenin yenilik stratejilerini belirlerken değişen nüfus, gelir, teknolojik ihtiyaç ve fırsatların değerlendirilmesi ile belirlenmelidir. İşletmelerin çıkarları, amaçları ve beklentileri birbirinden farklı gruplarla kurdukları etkileşimler; örgüt içi çevre, yakın çevre ve genel çevre olmak üzere 3 kısımda incelenmektedir. Durumsallık yaklaşımı, etkileşimlerin her işletme örgütünde farklı olduğunu ortaya koymaktadır.

Stratejik ortaklıklar, ortak stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için iki veya daha fazla bağımsız işletmenin anlaşmasıdır. Özellikle Ar-Ge harcamaları gerektiren teknoloji yoğun sektörlerdeki işletmeler yaygın biçimde stratejik işbirlikleri gerçekleştirme ve yeni ürün veya süreç oluştururken sabit maliyetler ile riskleri paylaşmaktadırlar.

Üniversiteler, uzman bireyler yetiştirmeleri, araştırmalar yapmaları ve bu araştırmaları sanayide kullanılmasını sağlamaları ile yenilikçi güç açısından önemlidirler. İki farklı kültürü temsil eden taraflar arasındaki üniversitesanayi işbirliğine yönelten motivasyon unsurları;

Üniversite için: eğitim ve araştırma çalışmaları için finansal destek sağlamak, kamu fonlarından yararlanmak, özel fon akışını çoğaltmak, kamu yararına hizmet sunan misyonunu yerine getirmek, öğrenci ve fakültelerine endüstriyel deneyim alanı açmak, anlamlı problemler belirlemek, bölgesel ekonomik gelişmeye katkı sağlamak ve mezunlarına iş alanları yaratmaktır

Sanayi için ise; üniversitenin araştırma ve insan kaynaklarına erişmek, laboratuvar uzmanlıklarına erişmek, sürekli eğitim faaliyetlerinden yararlanmak, şirket prestij ve imajını yükseltmek, teknolojilerinin yenilenmesine olanak sağlamak, gelecekteki elemanlarını seçmek, rekabet öncesi araştırma olanakları sağlamak, üniversitenin araştırma sonuçlarına erişerek bunlardan yeni ürün sürecinde yararlanma, kendi araştırma kapasitesini arttırmak, sosyal sorumluluğunu yerine getirmek olarak sıralanabilir.

Ekonomik gelişme ve fark yaratmayı ileri götürmek, kamu yararını hakim kılmak ve beklentileri karşılamak, ileri görüşlülüğü benimsetmek, yaşam boyu öğrenmeyi cesaretlendirmek, uzun dönemli stratejilerle temel araştırmaları desteklemek, yeni teknoloji ve stratejik konularda yetenek ve sistemlerin geliştirilmesini özendirmek gibi unsurlar ise üniversite-sanayi işbirliğinde devletin de yer almasını gerektiren ana amaçlardır.

Girişimci üniversite ve yerel ihtiyaçlara entegre yenilikçi üniversite kavramları kapsamında üniversite, sanayi ve devletin yenilik sürecinde işbirliği yapmaları, üniversitelerin teknoloji transferi ve girişimcilik faaliyetleri ile ekonomik katma değer yaratma sürecine dahil olmaları gerekmektedir.

Kamu kesimi de yenilik yapmaya açık olmalı, kamu çalışanlarının bu yetkinliğe sahip olmasını sağlamalı ve yeniliği özendirici bir yapı benimsemelidir. Kamu kesimi, özel kesimin yenilik yapmasını teşvik edecek, yenilik ile rekabet gücü kazanacaklarına dair gereksinimi anımsatacak koşulları sağlamalı ve özel kesimi yenilik yapmaya özendirmelidir. Yeniliğin yayılmasını sağlamak da kamu kesiminin önemli bir rolüdür

Diğer Ülkelerin Yenilik Sistemleri

Yenilik başarısı yalnızca firmaların, üniversitelerin, araştırma enstitülerinin ve düzenleyici kurumların nasıl hareket ettiklerine değil, birlikte nasıl hareket ettiklerine bağlıdır. Küresel ekonomide yer edinmek isteyen uluslar, ulusal yenilik sistemlerini hayata geçirmelidir. Ulusal yenilik sistemlerini en etkin biçimden uygulayan ülkelere Almanya, İrlanda, Hollanda, Singapur, İsveç, Güney Kore ve İngiltere örnek olarak verilebilir.

Yenilik Stratejileri

Modern yönetim anlayışında stratejik yönetim, bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin bütünüdür. Stratejik yönetim çalışmalarının başarılı olabilmesi için sürekliliğin sağlanması gerekmektedir. İşletmelerin yenilik stratejilerini belirlemede finans ve insan kaynakları, yönetim felsefesi, örgüt kültürü ve dış çevre faktörleri etkilidir.

Bir işletmede yenilik stratejisi belirlenirken, işletmenin dışında gelişen ekonomik, sosyal ve politik çevrenin, işletmenin genel stratejisi ve sahip olduğu kaynakların, bilgi ve iletişim altyapısının, finansal kaynaklarının ve ArGe yapısının analiz edilmesi gereklidir. İşletmelerin izleyebilecekleri stratejiler aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Saldırgan yenilik stratejisi, Pazar liderliğini ele geçirme amacında olan işletmelerin izlediği stratejidir. Yenilikleri rakiplerden önce ve en iyi şekilde piyasaya sürerek öncü olmak amaçlanır. Bunun için dışarıdan ve işletme içinden yenilik fikirleri için bilgi toplayıp yönetecek nitelikli insan kaynağına ihtiyaç duyulur, Ar-Ge faaliyetleri için gereken donanımlar da oldukça pahalıdır. Sadece uygulamalı değil temel bilimsel araştırmalara da önem verilmesi gerekmektedir. Bu stratejinin uygulandığı sektörlerde rekabet daha yoğundur. Yeniliğin kabul görmesi için, Ar-Ge faaliyetleri kadar üretim ve satış faaliyetleri de kuvvetlendirilmelidir.
• Savunmaya yönelik yenilik stratejisi, Savunmaya yönelik yenilik stratejisi, pazara ilk giren işletmelerin tecrübelerinden faydalanmak isteyen işletmelerin izlediği stratejidir. Bu stratejiyi izleyen işletmeler önceki bir yeniliğin aynısı üretmezler, teknik ve tasarım yönüyle farklı ürün ortaya koymak için Ar-Ge çalışmaları yaparlar. Bu yüzden işletmenin rakiplerini takip ve analiz etmesi önemlidir; genellikle başka bir işletmenin başarılı ürününü incelemek ve onsan bilgi edinmek söz konusu olabilmektedir. Düşük maliyetlerle performansı daha yüksek ürün geliştirebilmek hedeflenir.
• Taklitçi ve bağımlı yenilik stratejileri, izleyen işletmeler yenilikleri belirli bir mesafeden izleyerek mevcut teknoloji ve bilgileri kullanmaktadırlar. Patentli yeniliklerin patent sürelerinin dolmasını bekleyerek lisans ücretinin ödenmemesi söz konusudur. Bu tür işletmeler maliyet avantajına sahip olduklarından, taklit ettikleri yeniliklerden daha fazla kar elde edebilmektedirler. Bağımlı strateji izleyen işletmeler, diğer güçlü işletmelerin bir uydusu ya da alt kuruluşu rolünü benimser; ana işletmeden ya da kullanıcıdan belirgin istekler olmadıkça yenilik faaliyetinde bulunmazlar. Bu işletmeler, zayıf pazarlık güçlerine rağmen düşük genel ve idari maliyetler, girişim yetenekleri, uzmanlaşmış bilgi, yöresel üstünlük gibi unsurlar nedeniyle yeterli kar elde edebilirler.
• Geleneksel ve fırsatları izleme yenilik stratejileri, genellikle, durağan ve rekabetin az olduğu pazarlardaki işletmeler tarafından uygulanır. Teknoloji yoğun sektörlerde söz konusu olmazken, özel yetenek gerektiren işler bu alana girebilmektedir. Bu stratejiyi izleyen işletmelerin, dış çevre koşullarındaki hızlı değişimlere karşı talebi canlı tutmaları gerekmektedir.
• Diğer yenilik stratejileri, yeniliğin bilgiyi, bilgiye sahip kişileri veya bilgiyi yatırıma dönüştüren işletmeyi elde etme stratejisidir. Lisans anlaşmaları ile bilginin elde edilmesi yoluna gidilmektedir.

KOBİ’ler İçin Yenilik Stratejileri ve Paradoksları

KOBİ’ler yeniliklere uyum sağlama açısından büyük işletmeler karşısında esnek bir yapıda olmalarına karşın, finansman yetersizliği, kalifiye eleman istihdamındaki sıkıntılar yüzünden Ar-Ge faaliyetlerinde de yetersiz kalabilmektedir. İşletmelerin ölçekleri büyüdükçe alınan patent sayılarının arttığı görülmekte, KOBİ’ler dezavantajlı durumda kalabilmektedir. Finansman yetersizliği, yüksek risk oranı, Pazar hakkında yetersiz bilgi, kalifiye işgücü eksikliği, yeni teknolojiler hakkında yetersiz bilgi, aile şirketi yapısı, yetersiz Ar-Ge faaliyetleri, yenilik faaliyetlerinde yüksek maliyet, kurumsallaşmaya direnç ve vergilendirme sistemi gibi etkenler KOBİ’lerin yenilik yaratma sürecindeki en önemli problemleri olarak sıralanabilir. KOBİ’lerin yenilik yeteneklerinin arttırılması rekabet güçlerini arttıracağından, yenilik yönetimi konusunda gelişmelerini sağlamak, gerekli finansmanın bulunmasındaki engelleri ortadan kaldırmak ve bilgiye erişim olanaklarını geliştirecek tedbir ve politikalar üretilmesi gerekmektedir. KOBİ’lerin yeniden yapılanma ve yenilik yaratma süreçlerinde kolaylık sağlamak ve kapasitelerini arttırmak için TÜBİTAK, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, KOSGEB, DTM ve TTGV bünyesinde destek programları sürdürülmektedir.