Stratejik Yönetim 2 Dersi 6. Ünite Sorularla Öğrenelim

Stratejik yönetimde amaç nedir ve stratejik değerlendirme neden gereklidir?

Stratejik yönetim sonuca yöneliktir. Amaç, işletmenin yaşamını sürdürmesi ve rekabet üstünlüğü elde etmektir. Ancak, stratejik yönetim faaliyetleri önemli ve uzun süreli sonuçları olabilecek kararlarla sonuçlanır. Hatalı stratejik kararlar işletmeleri ciddi zararlara uğratabilir ve kararların geri dönüşü eğer imkânsız değilse fazlasıyla zor olabilir. Bu yüzden, strateji değerlendirmesinin bir işletmenin refahı açısından hayati değere sahip olduğu konusunda çoğu strateji uzmanı hemfikirdir. Yönetici veya çalışan durum ciddi hale gelmeden önce veya ortaya çıkabilecek sorunlar hakkında değerlendirmeler yaparak yönetimi uyarabilir.

Stratejik kontrol nedir?

Stratejik kontrol, sürecinin faaliyetlerle eşzamanlı ve amaca uygun olarak yürütülmesidir. Artan sayıda işletme için durumların kontrolü artık uzmanlar tarafından gerçekleştirilen bir teknik işlev değildir, daha çok önemli bir stratejik yönetim öğesi haline gelmiştir.

Strateji değerlendirmedeki 3 temel faaliyet nedir?

Bunlar; (1) Bir işletmenin stratejisinin altında yatan nedenlerin incelenmesi, (2) öngörülen sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılması ve (3) performansın planlara uymasını sağlamak üzere düzeltici eylemlerin uygulanmasıdır.

Etkin bir strateji değerlendirmesinin temel taşı nedir?

Yeterli ve zamanında verilen geri bildirim etkin strateji değerlendirmesinin temel taşıdır. Strateji değerlendirmede elde edilen bilgiler veya kullanılan bilgiler çok önemlidir

Strateji değerlendirmede hassasiyet gösterilmesi gereken durumlar nelerdir?

Strateji değerlendirme karmaşık ve hassas bir durumdur. Stratejilerin değerlendirilmesine çok fazla önem vermek pahalı ve amaca zararlı olabilir. İşletmelerin dikkatli olması gereken bir durum vardır. Hiç kimse çok yakından değerlendirilmek istenmez. Bu yüzden, yöneticiler diğerlerinin davranışlarını değerlendirmek üzere ne kadar fazla girişimde bulunurlarsa o kadar az kontrolleri olur. Çünkü çalışanlar yöneticinin istediği gibi davranırlar. Ancak değerlendirmenin çok az veya hiç olmaması da daha kötü sorunlar oluşturabilir. Strateji değerlendirmesi beyan edilen hedeflerin elde edilmesini sağlamak için gereklidir.

Richard Rumelt’in strateji değerlendirmesi için sunduğu 4 ölçüt nedir?

Bunlar, tutarlılık, uyum, uygulanabilirlilik ve faydadır.

Rumelt’in strateji değerlendirme ölçütlerinden olan tutarlılık nedir?

Bir strateji tutarsız hedefler ve kurallar sunmamalıdır. Örgütsel çatışmalar ve bölümler arası çekişme genellikle yönetimle ilgili düzensizlik belirtileridir ancak bu sorunlar aynı zamanda stratejik tutarsızlık işareti de olabilir. Örgütsel sorunların stratejideki tutarsızlıklara bağlı olup olmadığını belirlemek için üç ilke bulunmaktadır: ? Eğer yönetimle ilgili sorunlar personelde değişikliklere rağmen devam ederse ve insan bazlı olmaktan ziyade sorun bazlı olma eğilimi gösterirlerse bu durumda stratejiler tutarsız olabilir. ? Eğer bir bölüm için başarının anlamı veya yorumu bir diğer bölümün başarısızlığı ise bu durumda stratejiler tutarsız olabilir. ? Eğer kurallarla ilgili sorunlar ve problemler çözüm için üst yönetime iletilmeye devam ediyorsa bu durumda stratejiler tutarsız olabilir

Rumelt’in strateji değerlendirme ölçütlerinden olan uyum nedir?

Uyum, stratejilerin değerlendirilmesinde strateji uzmanlarının bireysel eğilimlerle birlikte çalışanların eğilimlerini inceleme ihtiyacını ifade eder. Bir strateji dış çevrede meydana gelen kritik değişikliklere tepki verebilmelidir. İç ve dış etkenlerde meydana gelen artış, farklı eğilimlerinde oluşmasına sebep olur, bu yüzden de işletme zorluklarla karşılaştığında çözüm üretebilmek için strateji oluşturur. Örneğin, işsizliğin artmasının sebepleri, eğitim seviyesindeki artış, artan enflasyon ve iş gücü alanında kadınlardaki artışı içeren çeşitli eğilimlerin birleşen sonucu olarak ortaya çıkmıştır.

Rumelt’in strateji değerlendirme ölçütlerinden olan fayda nedir?

Bir strateji ne mevcut kaynaklara aşırı yüklenmeli ne de çözülemeyen alt sorunlar oluşturmalıdır. Stratejinin son aşaması uygulanabilirliğidir öyle ki kuruluşun fiziki, insani ve finansal kaynakları içerisinde stratejiye girişilebilir mi? Bir işletmenin finansal kaynakları ölçülmesi en kolay olanı ve normalde stratejinin değerlendirilmesine karşı ilk sınırlamadır. Bununla beraber finansmana karşı yenilikçi yaklaşımların çoğunlukla mümkün olduğu bazen unutulur. Baskı altındaki ortaklar, satış ve geri kiralama düzenlemeleri ile tesis ipoteklerinin uzun dönemli sözleşmelere bağlanması gibi durumları anahtar konumların kazanılmasına yardımcı olmak için etkin bir şekilde kullanılmışlardır. Stratejik seçim üzerinde daha az ölçülebilir ancak daha katı bir sınırlama ise bireysel ve örgütsel yeterlilikler tarafından dayatılan sınırlamalardır. Bir örgütün verilen stratejiyi yürütmek için gereken yeterlilikleri, gücü, çalışanların ne tür becerileri ve yetenekleri barındırdığını, geçmişte bu beceri ve yeterlilikleri gösterip göstermediğini incelemek bir stratejinin değerlendirilmesinde önemlidir. Strateji uzun dönemli olacağı için örgüte uygunluğu mutlaka ölçülmelidir

Etkin bir strateji değerlendirmesi nasıl olmalıdır?

Strateji değerlendirmesi beklentilerin ve varsayımların yönetim yönünden sorgulanmasını başlatmalı, hedefler ile değerlerin gözden geçirilmesini sağlamalı ve alternatif üretimi ile değerlendirme ölçütlerinin oluşturulmasında yaratıcılığı teşvik etmelidir. Etkin strateji değerlendirmesi için örgütün büyüklüğüne bakılmaksızın her kademede yönetim gereklidir. Strateji değerlendirme faaliyetleri belirlenen dönemlerin sonunda veya sorunların meydana gelmesinden sonra değil, daha çok devam eden bir durumda gerçekleştirilmelidir.

Stratejilerin dönemsel değil de devam eden bir durumda değerlendirilmesinin faydası nedir?

Bu, süreç boyunca karşılaştırma noktaları oluşturulmasını ve daha etkili bir şekilde izlenmesini sağlar. Bazı stratejilerin uygulanması yıllar sürer, dolayısıyla ilişkili sonuçlar yıllar boyunca ortaya çıkmayabilir. Başarılıstratejiler gerekli olduğunda düzeltici eylemleri oluşturur. Bir örgüt içerisinde düzeltici eylemlere ihtiyaç duyulan bir zaman daima olur.

IFE ve EFE Matrisi kısaltmaları neye karşılık kullanılmaktadır?

IFE; İç Etken Değerlendirme Matrisi, EFE ise; Dış Etken Değerlendirme Matrisi’nin kısaltılmış şeklidir

IFE matrisi neye odaklanmalıdır?

IFE Matrisi örgütteki yönetimin, pazarlamanın, finansmanın/muhasebenin, üretimin, Ar-Ge’nin ve yönetim bilgi sistemlerinin güçlü ve zayıf yanları üzerindeki değişikliklere odaklanmalıdır.

EFE matrisi neyi gösterir?

EFE Matrisi bir işletmenin stratejilerinin önemli fırsatlara ve tehditlere karşı ne kadar etkili olduğunu gösterir

Strateji değerlendirmesi tespit matrisi hangi sorulara da cevap verebilir?

1. Rakipler stratejilerimize nasıl tepki gösterdi? 2. Rakiplerin stratejileri değişti mi? 3. Büyük rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri değişti mi? 4. Rakipler neden birtakım stratejik değişiklikler yapıyorlar? 5. Neden bazı rakiplerin stratejileri diğerlerinden daha başarılı? 6. Rakiplerimiz geçerli pazar konumları ve karlılıklarından ne kadar memnun durumdalar? 7. Misilleme yapmadan büyük rakiplerimize baskı uygulayabiliriz? 8. Rakiplerimizle nasıl etkin bir şekilde iş birliği yapabiliriz?

İşletmelerin uzun dönemli ve yıllık hedefler elde etmesini önleyen iç ve dış etkenler nelerdir?

Çeşitli iç ve dış etkenler işletmelerin uzun dönemli ve yıllık hedefler elde etmesini önleyebilir. Dış olarak rakiplerin eylemleri, talepte değişiklikler, teknolojide değişimler, ekonomik değişiklikler, demografik kaymalar ve hükûmetten kaynaklanan eylemler hedeflerin elde edilmesini engelleyebilir. İç olarak, etkisiz stratejiler seçilmiş veya yürürlüğe koyulacak faaliyetlerin zayıf ve hedeflerin fazla iyimser olması olabilir. Böylece hedeflerin elde edilmesindeki başarısızlık yöneticilerin ve personelin yetersiz çalışmaları sonucu olmayabilir.

Stratejiler değerlendirilirken hangi sorular cevaplanmalıdır?

1. Örgütün iç çevresindeki güçlü yönleri hâlâ güçlü mü? 2. İç çevre için başka güçlü yönler eklendi mi? Eğer eklendiyse bunlar nelerdir? 3. Örgütün iç çevresinde ki zayıflıklar hâlâ zayıf mı? 4. Şu anda başka iç çevre zayıflıkları var mı? Eğer varsa bunlar nelerdir? 5. Rakipler neden belli değişiklikler yapar? 6. Dış çevredeki fırsatlar hâlâ fırsat mı? Şu anda başka dış çevre fırsatları var mı? Eğer varsa bunlar nelerdir? 7. Dış çevredeki tehditler hâlâ tehdit mi? 8. Şu anda başka dış tehditler var mı? Eğer varsa bunlar nelerdir? 9. Örgütteki çalışanlar iradesi dışında dışardan yönetilmeye karşı hassas mı?

Strateji değerlendirme faaliyetlerinden, örgüt performansının ölçülmesi nedir?

Bu faaliyet beklenen sonuçlarla geçerli sonuçların karşılaştırılmasını, planlardan sapmayı, bireysel performansın değerlendirilmesini ve belirlenen hedefler doğrultusunda gerçekleşen süreci incelemeyi kapsar. Bu incelemede genellikle hem uzun dönemli hem de yıllık hedefler kullanılır. Stratejilerin değerlendirilme kriteri ölçülebilir ve kolaylıkla doğrulanabilir olmalıdır. Sonuçların tahmin edilmesini sağlayan kriter, daha önceden olanları açığa çıkaran kriterden daha önemli olabilir. Örgütte olabilecek sorun ya da gelişmeler tahmin edilebilirse daha önceden sorunlarla ilgili önlemler alınabilir ya da gelişme örgütü daha iyi bir konuma getirebilir

Stratejileri değerlendirmek için genel olarak kullanılan nicelik ölçütü üç kritik karşılaştırma yapmak üzere strateji uzmanlarının kullandığı finansal oranlar nelerdir?

Bunlar ? İşletmenin performansını farklı süreler üzerinden karşılaştırmak, ? İşletmenin performansını rakiplerinki ile karşılaştırmak ? İşletmenin performansını sektör ortalamaları ile karşılaştırmaktır.

Strateji değerlendirmesi için özellikle faydalı olan bazı önemli finansal oranlar nelerdir?

Bunlar, 1. Yatırımın getirisi (ROI) 2. Öz sermaye getirisi (ROE) 3. Kâr marjı 4. Pazar payı 5. Borç-öz sermaye oranı 6. Hisse başı kazançlar 7. Satış büyümesi 8. Aktif büyümesidir.

Seymour Tilles stratejilerin değerlendirilmesinde faydalı olan altı nicelik nelerdir?

Bunlar; 1. Strateji işletme içinde tutarlı mı? Belirlenen strateji her zaman örgüt tarafından benimsenebilir ve uygulanabilir bir hedef olmalıdır. Gerçekleşmeyecek bir hedefle yola çıkmak örgütte büyük sorunlara sebep olacaktır. 2. Strateji çevre ile tutarlı mı? Belirlenen strateji iç ve dış çevrede olan etkenleri kapsamalıdır. Çünkü iç ve dış çevrede olan olaylar mutlaka ve mutlaka örgütü ister olumlu isterse olumsuz etkileyecektir. 3. Kullanılabilir kaynaklar göz önüne alındığında strateji uygun mu? Strateji örgütün uzun dönemli hedefidir. Bu hedefin gerçekleşebilmesi için kaynakların (insan, malzeme, araç ve benzeri kaynaklar) örgütte olması gereklidir. Kaynaksız hedeflere ulaşmak imkânsızdır. 4. Strateji kabul edilebilir oranda risk içeriyor mu? Hedefler belirlenirken gelecekte olabilecek olaylar tahmin edilir. Her tahminde bir belirsizlik ve risk vardır. Bu yüzden hedefler belirlenirken belirsizliğin ve riskin az olduğu tahminlerde bulunulmalıdır. 5. Strateji uygun zaman çerçevesine sahip mi? Strateji örgüt için varılacak yerdir. Bu yüzden varılacak yere ne zaman varılacağı ve bunun çok fazla sürmemesi önemlidir. Zaman kaybı örgütü hem maddi hem de manevi birçok sıkıntıya sokacaktır. 6. Strateji uygulanabilir mi? Strateji planlanırken, hedefler konurken gerçekleşmeyecek ya da örgütün yapamayacağı hedefler konulmamalıdır.

Bir strateji faaliyeti olan düzeltici eylemlerin uygulanması nedir?

Düzeltici eylemlerin uygulanması, bir işletmenin gelecekte daha iyi bir durumda olabilmesi için değişiklikler yapmasını sağlayan bir faaliyettir. Bu değişikliklere, örgütün yapısının, bir veya daha fazla çalışanın değiştirilmesi, bir bölümün satılması veya bir işletme misyonunun revizyonu bu değişikliklere birer örnektir. Diğer değişiklikler hedef oluşturulması veya revize edilmesini, yeni ilkelerin tasarlanmasını, sermaye artırımı için hisse çıkarılmasını, satış personelinin arttırılmasını, kaynakların farklı şekilde elde edilmesini veya yeni performans değerlendirilmesinin geliştirilmesini kapsayabilir. Düzeltici eylemlerin uygulanması mevcut stratejilerin bırakılması veya yeni stratejilerin oluşturulması gerektiği anlamına gelmez.

Hussey ve Laangham düzeltici eylemlerin uygulanmasında nasıl bir anlayışı ileri sürmüşlerdir?

Değişikliğe direnç genellikle duygusal bazlıdır ve mantıklı savunmalarla kolaylıkla üstesinden gelinemez. Statü kaybı, geçerli becerilerin eleştirilmesi, yeni durumda başarısızlık korkusu, danışılmamasından doğan rahatsızlık, değişim gerekliliği anlayışının yoksunluğu veya iyi bilenen ve sabit yöntemlerin değişiminden kaynaklanan güvensizlik gibi duygular direncin temelini oluşturabilir. Bu nedenle bu tür direncin üstesinden gelmek için değişiklikler planlandığında katılım koşulları oluşturmak ve tam açıklama yapmak gereklidir.

Düzeltici eylemlerin nasıl sonuçları olmalıdır?

Düzeltici eylemler iç güçleri aktifleştirme, önemli dış fırsatlardan yararlanma, dış tehditleri önleme, azaltma ve içteki zayıflıkları düzeltme için örgütü daha iyi bir konuma yerleştirmedir. Düzeltici eylemler doğru zaman tercihine ve uygun miktarda riske sahip ve kendi içinde istikrarlı ve sosyal olarak sorumluluk sahibi olmalıdır. En önemlisi, düzeltici eylemler bir örgütün kendi temel sektöründeki rekabetçi konumunu güçlendirmesidir.

Carter Bayles’e göre strateji değerlendirmesinin yararları nelerdir?

Değerlendirme faaliyetleri mevcut strateji içerisinde güven duygusunu yenileyebilir veya ürün üstünlüğü ya da teknolojinin bozulması gibi bazı zayıflıkları düzeltecek eylemlerin gerekliliğini işaret edebilir. Birçok durumda, strateji değerlendirmesinin faydaları daha geniş kapsamlı olabilir, sürecin sonucu için normalde karlı bir faaliyette olan bir işletmenin çok daha fazla artan kazançlara sahip olmasını sağlayacak kökten yeni bir strateji olabilir. Strateji değerlendirmesinin doğru olması işletmeye çok şey kazandırır.

Kurumsal karne (Balanced scorecard) nedir?

Kurumsal karne önemli bir strateji değerlendirme başlığıdır. İşletmelerin stratejileri dört farklı açıdan değerlendirmesini sağlayan bir işlemdir: Finansal performans, müşteri bilgisi, işletme içi işlemleri ve öğrenme ile büyüme.

Kurumsal karne analizinde işlemeler hangi sorulara cevap arar?

Bunlar, ? İşletme yenilik, teknolojide liderlik, ürün kalitesi, faaliyet işlem etkinlikleri, ve daha niceleri gibi ölçütlerin beraberinde değerlerin oluşturulması ve sürekli geliştirilmesinde ne kadar iyi? ? İşletme çekirdek yeterlilikleri ve rekabetçi avantajları devam ettirme ve hatta geliştirme hususunda ne kadar iyi? ? İşletmenin müşterileri ne kadar memnun? gibi sorulardır.

İşletmenin stratejilerini değerlendirmede incelenen altı anahtar öge nedir?

Bunlar, ? Müşteriler, ? Yöneticiler/Çalışanlar, ? Faaliyetler/İşlemler, ? Toplum/Sosyal Sorumluluk, ? İş Ahlakı/ Doğal Çevre, ? Finanstır.

Bir işletmenin stratejilerinin değerlendirilmesinde yardımcı olan yayınlar nelerdir?

Örneğin, Fortune yıllık olarak Fortune 1,000 (en büyük üreticiler) Fortune 50 (ABD’deki en büyük perakendeciler, nakliye işletmeleri, yardımcı servisler, bankalar, sigorta işletmeleri ve çeşitli finansal kuruluşlar) belirler ve değerlendirir. Fortune yatırım getirisi, satış hacmi ve karlılık gibi çeşitli etkenlerle en iyi ve en kötü faaliyet gösterenleri sınıflandırır. Fortune strateji değerlendirme araştırmasını her yılki Mart baskısında Amerika’nın En Beğenilen İşletmeleri isimli makalesinde yayımlar.

Strateji değerlendirmesinin etkin olması için hangi temel gereksinimleri karşılaması gerekmektedir?

Öncelikle, strateji değerlendirme faaliyetleri dengeli olmalıdır, çok fazla bilgi çok az bilgi kadar kötü olabilir; ve çok fazla kontrol faydadan çok zarar verir. Strateji değerlendirme faaliyetleri aynı zamanda anlamlı olmalıdır; işletmenin hedefleriyle belirgin bir biçimde ilişkili olmalıdır. Yöneticilere kontrol ettiklerive etkilerinin olduğu görevler hakkında faydalı bilgiler temin etmelidirler. Strateji değerlendirmede çalışanlar zamanında bilgi elde etmelidir.

Etkin bir strateji değerlendirme sistemi nasıl olmalıdır?

Strateji değerlendirmesi meydana gelen olayın o andaki durumunu ortaya koyabilmek için tasarlanmalıdır. Örneğin, ciddi bir ekonomik gerileme döneminde çalışanlar ve yöneticiler gerçekte daha sıkı çalışmasına rağmen üretkenlik ve kârlılık oranları beklenmeyen bir şekilde düşebilir. Strateji değerlendirmeleri bu türdeki bir durumu açık bir şekilde betimlemelidir. Strateji değerlendirme sürecinden elde edilen bilgiler faaliyetleri kolaylaştırmalı ve örgüt içerisinde bunu esas alan faaliyeti uygulaması gereken bireylere yönlendirilmelidir. Yöneticiler genellikle sadece bilgilendirme amacıyla elde edilen raporları görmezden gelirler; tüm yöneticilerin tüm raporları alması gereksizdir. Kontrol bilgiye yönelik olmaktan ziyade eyleme yönelik olmalıdır. Strateji değerlendirme süreci kararları baskılamamalı, karşılıklı anlayış güven ve sağduyuyu teşvik etmelidir. Hiçbir bölüm stratejileri değerlendirmede bir diğeri ile iş birliği yapmakta başarısız olmamalıdır. Strateji değerlendirmeleri karmaşık ve çok kısıtlayıcı değil basit olmalıdır. Karmaşık strateji değerlendirme sistemleri sıklıkla çalışanları şaşırtır ve başarısızlığa yol açar.

İşletmeler tarafından genel olarak kullanılan bazı olası durumlar planı neyi kapsar?

? İşletmeler tarafından genel olarak kullanılan bazı olası durumlar planı, ? İstihbarat raporlarının belirttiğine göre büyük bir rakip belirli piyasalardan çekilirse firmamız neler yapmalıdır? ? Satış hedeflerimize ulaşılmaması durumunda kar kayıplarını önlemek için firmamız neler yapmalıdır? ? Yeni ürünümüze olan talep planları aşarsa yüksek talebi karşılamak için firmamız neler yapmalıdır? ? Bilgisayar yeterliliklerinin kaybı, dışardan yönetim girişimi, patent koruma kaybı veya depremler, hortumlar ya da kasırgalar nedeniyle üretim tesislerinin imhası gibi felaketler meydana gelirse firmamız neler yapmalıdır? ? Yeni bir teknolojik gelişme yeni ürünümüzü beklenenden daha erken eski hâle getirirse firmamız neler yapmalıdır? gibi soruları kapsamaktadır.

Etkin bir olası durumlar planlaması hangi aşamaları kapsamaktadır?

Etkin olası durumlar planlamasının yedi aşamalı bir süreci kapsadığını ileri sürülmektedir. Bu süreç şu şekildedir; ? Strateji veya stratejilerin gidişatını bozabilecek hem yararlı hem de istenmeyen olayları tanımlayın. ? Tetikleme noktalarını belirleyin. Beklenmedik olayların muhtemelen oluşabileceği zamanları hesaplayın. ? Her bir beklenmedik olayın etkisini değerlendirin. Her bir beklenmedik olayın potansiyel faydasını veya zararını tahmin edin. ? Olası durumlar planı geliştirin. Olası durumlar planının mevcut strateji ile uyumlu ve ekonomik olarak uygulanabilir olduğundan emin olun. ? Her bir olası durum planının karşı etkisini değerlendirin. Her bir olası durum planının ne kadar fırsat vereceğini veya ilişkilendirilen olası durum vakasını iptal edeceğini tahmin edin. Bu işlemin yapılması her bir olası durum planının potansiyel değerini ölçecektir. ? Önemli beklenmedik olaylar için erken uyarı işaretlerini belirleyin. Erken uyarı sinyallerini takip edin. ? Güvenilir erken uyarı sinyaline sahip beklenmedik olaylar için mevcut tedarik süresinden yararlanacak gelişmiş eylem planları geliştirin.

Strateji değerlendirilmesinde sıklıkla kullanılan bir araç olan denetimi, Amerikan Muhasebe Derneği (AAA) nasıl tanımlamıştır?

Amerikan Muhasebe Derneği’ne göre; Denetim: Ekonomik hareketler ve olaylar ile ilgili durumlar konusunda ifadeler ile tespit edilen ölçütler arasındaki çakışma derecesini belirlemek üzere kanıtların tarafsızca edinilmesi ve değerlendirilmesinin ve sonuçların ilgili kullanıcılara aktarılmasının sistematik sürecidir.

Bağımsız denetmenler kimlerdir?

Bağımsız denetmenler esasında hizmetlerini bir ücret karşılığında örgütlere sunan sertifikalı serbest muhasebecilerdir; genel olarak kabul edilmiş muhasebe ilkelerine (GAAP) göre hazırlanıp hazırlanmadığını belirlemek üzere bir örgütün mali bilançolarını ve işletmenin faaliyetlerini açık bir şekilde temsil edip etmediğini incelerler. Bağımsız denetmenler genel olarak kabul edilen denetim standartları (GAAS) olarak adlandırılan bir dizi standart kullanırlar. Muhasebe işletmeleri sıklıkla strateji değerlendirme hizmetleri sunan bir danışmanlık koluna sahiptir.

Devlet denetçileri kimlerdir?

İki devlet kuruluşu Genel Muhasebe Dairesi (GAO) ve ABD Gelirler İdaresi (IRS) örgütlerin federal kanunlara, mevzuatlara ve kurallara uyduğundan emin olmaktan sorumlu devlet denetçileri vardır. GAO ve IRS denetçileri herhangi bir kamu veya özel örgütü denetleyebilir.

Çevre denetlemesi nedir?

Artan sayıda işletme için çevresel durumların denetlenmesi artık uzmanlar tarafından gerçekleştirilen bir teknik işlev değildir, daha çok önemli bir stratejik yönetim öğesi hâline gelmiştir. Çevresel konuları etkin bir şekilde yöneten işletmeler çalışanlar, tüketicileri tedarikçiler ve bayiler arasındaki iyi ilişkilerden yararlanırlar. Shimell, örgütlerin faaliyetlerinin çevre denetlemelerini gerçekleştirme ve Kurumsal Çevre Politikası (CEP) geliştirme ihtiyaçlarını şöyle açıklamıştır. Shimell, çevresel bir denetlemenin mali denetim kadar katı olması gerektiğini ve personelin politikayı tasarlamaya ve uygulamaya yardımcı olabileceği eğitim atölyelerini kapsamalıdır. CEP bütçelendirilmeli ve gerekli fonlar tahsis edilmelidir. İşletme tarafından uygulanan faaliyetler hususunda hissedarları ve kamuyu düzenli olarak bilgilendirmek üzere Çevre Politikasının Beyanı basılmalıdır.

Günümüzde tüm strateji uzmanlarının karşılaştığı belirgin zorluk ve ya kararlar nelerdir?

Bunlar: ? Sürecin daha çok sanat veya daha çok bilim olup olmadığına karar vermek, ? Stratejilerin görülebilir olup olmaması veya hissedarlardan saklanıp saklanmamasına karar vermek ? Sürecin işletme içerisinde üstten-alta mı yoksa alttan-üste mi olacağı konusunda karar vermektir.

Strateji sürecinde tamamen açık olmak için bazı sebepler ve ortaya çıkan kararlar nelerdir?

Strateji sürecinde tamamen açık olmak için bazı sebepler ve ortaya çıkan kararlar aşağıdaki gibidir: ? Yöneticiler, çalışanlar ve diğer menfaat sahipleri sürece rahatlıkla katkıda bulunabilirler. Sıklıkla mükemmel fikirlere sahiptirler. Gizlilik birçok mükemmel fikirden yoksun bırakır. ? Yatırımcılar, alacaklılar ve diğer menfaat sahipleri işletmenin ne yaptığını ve nereye gittiğini bildiklerinde işletmeyi desteklemek için daha büyük dayanaklara sahip olacaklardır. ? Gizlilik otokrasiyi teşvik ederken görme imkânı demokrasiyi teşvik eder. Yerel işletmeler ve çoğu yabancı işletmeler yönetim biçimi olarak otokrasi yerine demokrasiyi tercih eder. ? Katılım ve açıklık işletme içerisinde anlayışı, bağlılığı ve iletişimi artırır.

Bazı işletmelerin stratejik planlamayı gizlilikle yapmayı ve stratejileri en üst düzeydeki yöneticiler hariç diğerlerinden gizli tutmayı istemelerindeki sebepler nelerdir?

Bu sebepler şunlardır: ? Bir işletmenin stratejilerinin serbest yayılımı bu bilgiyle işletmeyi istismar edecek rakip işletmeler için kolayca rekabetçi istihbarata dönüşebilir. ? Gizlilik eleştiriyi, tahmini ve önemini anlamayı kısıtlar. ? Görünür bir strateji sürecindeki katılımcılar onları çekecek rakip işletmeler için daha cazip hâle gelebilir.

Yukarıdan-Aşağı ve Aşağıdan-Yukarı Yaklaşımı’nın destekçileri ayrı ayrı neleri ileri sürmektedir?

Yukarıdan aşağı yaklaşımının destekçileri işletme içerisinde önemli stratejik kararları vermek üzere genel deneyime, yeteneğe ve güvene dayanan sorumluluğa sahip kişilerin üst yöneticiler olduğunu ileri sürer. Tam tersine, aşağıdan yukarı savunucuları ise stratejileri uygulayacak olan alt ve orta düzey yöneticilerle çalışanların desteklerini ve bağlılıklarını temin etmek için aktif olarak stratejilerin oluşturulması süresine katılması gerektiğini öne sürerler.

Strateji değerlendirme nedir?

Strateji Değerlendirme: Bir işletmenin stratejisinin nedenlerin incelenmesi, sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılması ve düzeltici eylemlerin uygulanmasıdır.

Strateji değerlendirmenin temel faaliyetlerini sıralayınız.

Strateji değerlendirme üç temel faaliyeti içerir: (1) Bir işletmenin stratejisinin altında yatan nedenlerin incelenmesi, (2) öngörülen sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılması ve (3) performansın planlara uymasını sağlamak üzere düzeltici eylemlerin uygulanması.

Strateji değerlendirmede dikkat edilmesi gereken hususlar nelerdir?

Strateji değerlendirme karmaşık ve hassas bir durumdur. Stratejilerin değer­lendirilmesine çok fazla önem vermek pahalı ve amaca zararlı olabilir. İşletmelerin dikkatli olması gereken bir durum vardır. Hiç kimse çok yakından değerlendiril­mek istenmez. Bu yüzden, yöneticiler diğerlerinin davranışlarını değerlendirmek üzere ne kadar fazla girişimde bulunurlarsa o kadar az kontrolleri olur. Çünkü çalışanlar yöneticinin istediği gibi davranırlar. Ancak değerlendirmenin çok az veya hiç olmaması da daha kötü sorunlar oluşturabilir. Strateji değerlendirmesi beyan edilen hedeflerin elde edilmesini sağlamak için gereklidir. Birçok örgütte strateji değerlendirmesi sadece örgütün ne kadar iyi performans gösterdiğinin belirlenmesi için yapılır. Bazı işletmelerde ise aktiflerinde artış oldu mu? Kârlılık oranlarında artış var mı? Satışlar arttı mı? Üretim seviyeleri arttı mı? Kâr marjı, yatırım getirisi ve hisse başı kar oranları arttı mı? Gibi sorulara verilen yanıtların olumlu olması hâlinde stratejilerinin doğru olduğu kabul edilir. Aslın­da bu tür strateji değerlendirilmesi doğru bir değerlendirme değildir çünkü ancak bu türde bir mantık yürütme işletme aldatıcı olabilir çünkü strateji değerlendir­mesi hem uzun dönem hem de kısa dönem odaklı olmalıdır.

Rumelt’in strateji değerlendirmede tutarlılık ölçütünü açıklayınız.

Bir strateji tutarsız hedefler ve kurallar sunmamalıdır. Örgütsel çatışmalar ve bölümler arası çekişme genellikle yönetimle ilgili düzensizlik belirtileridir ancak bu sorunlar aynı zamanda stratejik tutarsızlık işareti de olabilir.

Örgütsel sorunların stratejideki tutarsızlıklara bağlı olup olmadığını belirlemek için hangi ilkeler mevcuttur?

Örgütsel sorunların stratejideki tutarsızlıklara bağlı olup olmadığını belirlemek için üç ilke bulunmaktadır:

• Eğer yönetimle ilgili sorunlar personelde değişikliklere rağmen devam ederse ve insan bazlı olmaktan ziyade sorun bazlı olma eğilimi gösterirlerse bu durumda stratejiler tutarsız olabilir.
• Eğer bir bölüm için başarının anlamı veya yorumu bir diğer bölümün başarısızlığı ise bu durumda stratejiler tutarsız olabilir.
• Eğer kurallarla ilgili sorunlar ve problemler çözüm için üst yönetime iletilmeye devam ediyorsa bu durumda stratejiler tutarsız olabilir.

Rumelt’in strateji değerlendirmede uyum ölçütünü açıklayınız.

Uyum, stratejilerin değerlendirilmesinde strateji uzmanlarının bireysel eğilimlerle birlikte çalışanların eğilimlerini inceleme ihtiyacını ifade eder. Bir strateji dış çevrede meydana gelen kritik değişikliklere tepki verebilmelidir. İç ve dış etkenlerde meydana gelen artış, farklı eğilimlerinde oluşmasına sebep olur, bu yüzden de işletme zorluklarla karşılaştığında çözüm üretebilmek için strateji oluşturur. Örneğin, işsizliğin artmasının sebepleri, eğitim seviyesindeki artış, artan enflasyon ve iş gücü alanında kadınlardaki artışı içeren çeşitli eğilimlerin birleşen sonucu olarak ortaya çıkmıştır.

Rumelt’in strateji değerlendirmede uygulanabilir ölçütünü açıklayınız.

Bir strateji ne mevcut kaynaklara aşırı yüklenmeli ne de çözülemeyen alt sorunlar oluşturmalıdır. Stratejinin son aşaması uygulanabilirliğidir öyle ki kuruluşun fiziki, insani ve finansal kaynakları içerisinde stratejiye girişilebilir mi? Bir işletmenin finansal kaynakları ölçülmesi en kolay olanı ve normalde stratejinin değerlendirilmesine karşı ilk sınırlamadır. Bununla beraber finansmana karşı yenilikçi yaklaşımların çoğunlukla mümkün olduğu bazen unutulur. Baskı altındaki ortaklar, satış ve geri kiralama düzenlemeleri ile tesis ipoteklerinin uzun dönemli sözleşmelere bağlanması gibi durumları anahtar konumların kazanılmasına yardımcı olmak için etkin bir şekilde kullanılmışlardır. Stratejik seçim üzerinde daha az ölçülebilir ancak daha katı bir sınırlama ise bireysel ve örgütsel yeterlilikler tarafından dayatılan sınırlamalardır. Bir örgütün verilen stratejiyi yürütmek için gereken yeterlilikleri, gücü, çalışanların ne tür becerileri ve yetenekleri barındırdığını, geçmişte bu beceri ve yeterlilikleri gösterip göstermediğini incelemek bir stratejinin değerlendirilmesinde önemlidir. Strateji uzun dönemli olacağı için örgüte uygunluğu mutlaka ölçülmelidir.

Rumelt’in strateji değerlendirmede fayda ölçütünü açıklayınız.

Bir strateji, işletmenin seçtiği faaliyet alanında rekabetçi bir avantaj oluşturulmalı ve/veya devamını sağlamalıdır. Rekabetçi faydalar normalde üç alandaki üstünlük sonucudur: (1) Kaynaklar, (2) beceriler, veya (3) konum. Konum bir örgütün stratejisinde önemli bir rol oynayabilir. İyi bir konum elde edilmesi örgüte maliyetlerde kazanç sağlayacaktır ve bu da rekabette işletmeyi iyi bir konuma getirecektir. İç ve dış etkenlerde bir değişiklik ya da önemli durumlar olmadığı sürece konum kendi kendini devam ettirme eğilimi gösterir. Bu nedenle, kendini emniyete alan işletmeleri yerinden oynatmak neredeyse imkânsızdır. Ancak günümüzde küçük işletmeler daha büyük ürün/pazar konumları ararken büyük örgütlerin pazarlarda faaliyet göstermeye ve büyüklüklerini bir avantaja dönüştürmeye eğilimleri vardır. İyi bir konumun başlıca özelliği işletmenin rakiplerinin benzer şekilde yararlanamayacağı politikalardan avantaj elde etmesine izin vermesidir. Bu nedenle, örgütler stratejinin değerlendirilmesinde verilen bir stratejiyle ilişkilendirilen konum avantajlarının doğasını incelemelidirler.

EFE analizi hangi sorulara cevap sunar?

Bu analiz aşağıdaki türde sorulara da cevap verebilir:

1. Rakipler stratejilerimize nasıl tepki gösterdi?
2. Rakiplerin stratejileri değişti mi?
3. Büyük rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri değişti mi?
4. Rakipler neden birtakım stratejik değişiklikler yapıyorlar?
5. Neden bazı rakiplerin stratejileri diğerlerinden daha başarılı?
6. Rakiplerimiz geçerli pazar konumları ve karlılıklarından ne kadar mem­nun durumdalar?
7. Misilleme yapmadan büyük rakiplerimize baskı uygulayabiliriz?
8. Rakiplerimizle nasıl etkin bir şekilde iş birliği yapabiliriz?

Hedeflerin elde edilmesine engel olabilen dış etkenler nelerdir?

Dış olarak rakiplerin eylemleri, talepte değişiklikler, tekno­lojide değişimler, ekonomik değişiklikler, demografik kaymalar ve hükûmetten kaynaklanan eylemler hedeflerin elde edilmesini engelleyebilir.

Hedeflerin elde edilmesine engel olabilen iç etkenler nelerdir?

İç olarak, etkisiz stratejiler seçilmiş veya yürürlüğe koyulacak faaliyetlerin zayıf ve hedeflerin fazla iyimser olması olabilir. Böylece hedeflerin elde edilmesindeki başarısızlık yöne­ticilerin ve personelin yetersiz çalışmaları sonucu olmayabilir.

Strateji değerlendirmesi için özellikle faydalı olan bazı önemli finansal oranları sıralayınız.

Strateji değerlendirmesi için özellikle faydalı olan bazı önemli finansal oranlar aşağıdaki gibidir:

1. Yatırımın getirisi (ROI)
2. Öz sermaye getirisi (ROE)
3. Kâr marjı
4. Pazar payı
5. Borç-öz sermaye oranı
6. Hisse başı kazançlar
7. Satış büyümesi
8. Aktif büyümesi

Stratejiler değerlendirilirken hangi sorular cevaplanmalıdır?

Stratejiler değerlendirilirken aşağıdaki sorular cevaplanmalıdır.

1. Örgütün iç çevresindeki güçlü yönleri hâlâ güçlü mü?
2. İç çevre için başka güçlü yönler eklendi mi? Eğer eklendiyse bunlar nelerdir?
3. Örgütün iç çevresinde ki zayıflıklar hâlâ zayıf mı?
4. Şu anda başka iç çevre zayıflıkları var mı? Eğer varsa bunlar nelerdir?
5. Rakipler neden belli değişiklikler yapar?
6. Dış çevredeki fırsatlar hâlâ fırsat mı? Şu anda başka dış çevre fırsatları var mı? Eğer varsa bunlar nelerdir?
7. Dış çevredeki tehditler hâlâ tehdit mi?
8. Şu anda başka dış tehditler var mı? Eğer varsa bunlar nelerdir?
9. Örgütteki çalışanlar iradesi dışında dışardan yönetilmeye karşı hassas mı?

Kurumsal Karnenin avantajları nelerdir?

Strateji değerlendirmesinde Kurumsal Kar­ne yaklaşımı uzun dönemli kaygıları kısa dönemlilerle dengelemeyi, finansal kay­gıları finansal olmayanlarla dengelemeyi ve içerdeki kaygıları dışardakilerle den­gelemeyi hedefler. Mükemmel bir yönetim aracı olabilir ve günümüzde çok sayıda işletme tarafından başarıyla kullanılmaktadır. Karne, çeşitli sektörlerdeki belirli işletmeler için vurgulanmış temayla veya işletmenin stratejilerini hem nicelik hem de nitelik öğelerini esas alarak değerlendirmek üzere farklı şekilde kullanılabilir.

İşletmeler tarafından kullanılan bazı olası durumlar planı neleri kapsar?

İşletmeler tarafından genel olarak kullanılan bazı olası durumlar planı aşağı­dakileri kapsar:

• İstihbarat raporlarının belirttiğine göre büyük bir rakip belirli piyasalardan çekilirse firmamız neler yapmalıdır?
• Satış hedeflerimize ulaşılmaması durumunda kar kayıplarını önlemek için firmamız neler yapmalıdır?
• Yeni ürünümüze olan talep planları aşarsa yüksek talebi karşılamak için firmamız neler yapmalıdır?
• Bilgisayar yeterliliklerinin kaybı, dışardan yönetim girişimi, patent koruma kaybı veya depremler, hortumlar ya da kasırgalar nedeniyle üretim tesisle­rinin imhası gibi felaketler meydana gelirse firmamız neler yapmalıdır?
• Yeni bir teknolojik gelişme yeni ürünümüzü beklenenden daha erken eski hâle getirirse firmamız neler yapmalıdır?

Etkin olası durumlar planlaması hangi aşamaları kapsar?

Etkin olası durumlar planlamasının yedi aşamalı bir süreci kapsar:

• Strateji veya stratejilerin gidişatını bozabilecek hem yararlı hem de isten­meyen olayları tanımlayın.
• Tetikleme noktalarını belirleyin. Beklenmedik olayların muhtemelen olu­şabileceği zamanları hesaplayın.
• Her bir olası durum planının karşı etkisini değerlendirin. Her bir olası du­rum planının ne kadar fırsat vereceğini veya ilişkilendirilen olası durum vakasını iptal edeceğini tahmin edin. Bu işlemin yapılması her bir olası du­rum planının potansiyel değerini ölçecektir.
• Önemli beklenmedik olaylar için erken uyarı işaretlerini belirleyin. Erken uyarı sinyallerini takip edin.
• Güvenilir erken uyarı sinyaline sahip beklenmedik olaylar için mevcut te­darik süresinden yararlanacak gelişmiş eylem planları geliştirin.
• Her bir beklenmedik olayın etkisini değerlendirin. Her bir beklenmedik olayın potansiyel faydasını veya zararını tahmin edin.
• Olası durumlar planı geliştirin. Olası durumlar planının mevcut strateji ile uyumlu ve ekonomik olarak uygulanabilir olduğundan emin olun.

Günümüzde strateji uzmanlarının karşılaştığı zorluklar nelerdir?

Günümüzde tüm strateji uzmanlarının karşılaştığı üç belirgin zorluk veya karar vardır. Bunlar: (1) Sürecin daha çok sanat veya daha çok bilim olup olmadığına karar vermek, (2) stratejilerin görülebilir olup olmaması veya hissedarlardan sak­lanıp saklanmamasına karar vermek ve (3) sürecin işletme içerisinde üstten-alta mı yoksa alttan-üste mi olacağı konusunda karar vermek

Bazı işletmelerde stratejik planlamayı gizlilikle yapılmasının ne gibi nedenleri olabilir?

Bazı işletmelerin stratejik planlamayı gizlilikle yapmayı ve stratejileri en üst düzeydeki yöneticiler hariç diğerlerinden gizli tutmayı istemelerindeki sebepler aşağıdaki gibidir:

• Bir işletmenin stratejilerinin serbest yayılımı bu bilgiyle işletmeyi istismar edecek rakip işletmeler için kolayca rekabetçi istihbarata dönüşebilir.
• Gizlilik eleştiriyi, tahmini ve önemini anlamayı kısıtlar.
• Görünür bir strateji sürecindeki katılımcılar onları çekecek rakip işletmeler için daha cazip hâle gelebilir.

Strateji sürecinin açık yapılmasının nedenleri neden olabilir?

Strateji sürecinde tamamen açık olmak için bazı sebepler ve ortaya çıkan ka­rarlar aşağıdaki gibidir:

• Yöneticiler, çalışanlar ve diğer menfaat sahipleri sürece rahatlıkla katkıda bulunabilirler. Sıklıkla mükemmel fikirlere sahiptirler. Gizlilik birçok mü­kemmel fikirden yoksun bırakır.
• Yatırımcılar, alacaklılar ve diğer menfaat sahipleri işletmenin ne yaptığını ve nereye gittiğini bildiklerinde işletmeyi desteklemek için daha büyük da­yanaklara sahip olacaklardır.
• Gizlilik otokrasiyi teşvik ederken görme imkânı demokrasiyi teşvik eder. Yerel işletmeler ve çoğu yabancı işletmeler yönetim biçimi olarak otokrasi yerine demokrasiyi tercih eder.
• Katılım ve açıklık işletme içerisinde anlayışı, bağlılığı ve iletişimi artırır.

Yukarıdan-aşağıya ve aşağıdan yukarıya strateji değerlendirme yöntemlerini açıklayınız.

Yukarıdan aşağı yaklaşımının destekçileri işletme içerisinde önemli stratejik ka­rarları vermek üzere genel deneyime, yeteneğe ve güvene dayanan sorumluluğa sahip kişilerin üst yöneticiler olduğunu ileri sürer. Tam tersine, aşağıdan yukarı savunucuları ise stratejileri uygulayacak olan alt ve orta düzey yöneticilerle çalı­şanların desteklerini ve bağlılıklarını temin etmek için aktif olarak stratejilerin oluşturulması süresine katılması gerektiğini öne sürerler.