Uluslararası İşletmecilik Dersi 4. Ünite Özet

Giriş

Uluslararası işletme yöneticileri, geliştirmiş oldukları stratejilere en uygun örgütsel yapıyı belirlemelidirler. Çünkü örgütsel yapı ve strateji uyumu olmadığında işletmenin belirlenmiş olan amaçlarına ulaşabilmesi mümkün olmayacaktır. Bu nedenle uluslararası işletmeler için strateji ve örgütsel yapılanma ile ilgili konular, bu ünitede birlikte ele alınacaktır.

Uluslararası İşletme Stratejilerinin Kavramsal Temelleri

Strateji, örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için çevresel güçlerle etkileşimli olarak atacağı adımlar olarak tanımlanabilir. Örgütün değerinin artırılabilmesi için yöneticiler, kârlılığı artıracak ve zaman içerisinde belirli bir kârlılık büyümesini garanti edecek stratejileri izlemek durumundadırlar.

Uluslararası işletme stratejilerinin geliştirilmesi süreci, işletmenin güçlü yönlerinin, zayıf yönlerinin ve işletmeyi ilgilendiren tehditlerin ve fırsatların analiz edilmesi ile başlar. İşletmenin iç ve dış çevre koşullarının detaylı olarak değerlendirmeye ve izlemeye tabi tutulduğu bu analiz SWOT analizi olarak adlandırılmaktadır. İşletmeler bu analizin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesinin ardından stratejilerini belirlemeye dönük daha sağlam adımlar atabilirler.

İ şletme yöneticileri, maliyetleri düşürmeye yönelik ya da işletmenin ürün ve hizmetlerine değer katarak, fiyatların yükseltilmesine olanak sağlayan stratejiler geliştirerek kârlılık artışı hedefleyebilirler. Ayrıca zaman içerisinde yönetmekte oldukları işletmenin kârlılık büyümesinin yakalanabilmesi için mevcut pazarda daha fazla ürün satılması ya da yeni pazarlara girilmesi gibi stratejiler de geliştirebilirler.

Etkinlik, esneklik ve öğrenme kavramlarından her biri uluslararası işletmelerin küresel ölçekte rekabet gücü elde edebilmesi için son derece önemli kavramlardır. Etkinlik, genel olarak örgütün hedefine ulaşırken kaynaklarını nasıl kullandığı ile ilgili bir kavramdır. Örgütsel faaliyetler yerine getirilirken kaynaklar boşa sarf ediliyor ya da atıl kalıyorsa, bu durumda örgütün yönetsel anlamda etkinliğinin düşük olduğu söylenebilir. Etkinlik kavramı bağlamında uluslararası işletmeleri yerel işletmelerden ayıran en temel fark, uluslararası işletmelerin söz konusu kaynakları farklı ülkelerden temin etmeleri ve yine bu kaynakları farklı ülkelerde kullanıyor olmalarıdır. Bu nedenle uluslararası işletmeler için etkinlik arayışı, küresel ölçekte bir çabadır. Esneklik kavramı, faaliyet alanından ve büyüklüğünden bağımsız olarak tüm işletmeler için büyük önem taşımaktadır. Esneklik kavramı, maliyet, kalite ve inovasyona ek olarak göz önüne alınması gereken stratejik önceliklerden biridir. Stratejik esneklik, işletmenin bilgi ve becerilerini kullanarak örgütsel amaçlarını sürekli olarak optimize ederek çevresel belirsizliklerle başa çıkabilme becerisidir. Bazı çevresel belirsizlikler pek çok işletme için tehdit oluşturabilir. Daha yüksek stratejik esnekliğe sahip olan işletmeler için bu belirsizliklerin fırsata dönüştürülmesi, daha olasıdır. Çevresel koşulların değişkenliği ve çeşitliliği, özellikle uluslararası işletmeler için önemli deneyimlerin yaşanmasına neden olmaktadır. Bu deneyimlerin tamamı, olumlu ya da olumsuz olmalarından bağımsız olarak aslında bir öğrenme fırsatı olarak değerlendirilmelidir. Temelde iki tür örgütsel öğrenme türü vardır. Bunlar, keşfedici (exploratory) ve kullanıcı (exploitative) öğrenmedir. Keşfedici öğrenme, işletmenin mevcut tecrübelerinden farklı olarak yeni ürün ve süreç geliştirme deneyimleri elde etmesidir. Bu yaklaşımın tersi olarak kullanıcı öğrenme modeli ise işletmenin mevcut bilgi ve becerileri ile ilişkili ya da benzer alanlardaki deneyimlerinden öğrenmesidir. İyileştirme, geliştirme, üretim, etkinlik, seçim, uygulama ve icra gibi kavramlar kullanıcı öğrenme modeli ile ilişkili kavramlardır.

Uluslararası İşletmelerin Strateji Tercihleri

Bu ünite içinde konu edilen strateji tercihleri, ürün-pazar stratejileri ve rekabet stratejileridir . Ürün-pazar stratejilerinde, matris içerisinde yer alan stratejiler aslında temel olarak farklı büyüme alternatifleri sunmaktadır. Matrise göre işletmeler, pazara nüfuz etme, pazar geliştirme, ürün geliştirme ya da çeşitlendirme çabaları ile rekabetçi üstünlük elde edebilirler.

Bu stratejinin kollarından biri olan pazara nüfuz etme stratejisine göre işletme mevcut ürün-pazar stratejisini terk etmeksizin satışlarını artırmaya çabalamaktadır. Pazar geliştirme stratejisinde ise işletme mevcut ürün ve hizmetlerin karakteristiklerinde bazı değişiklikler yaparlar. Böylece üzerinde değişiklik yapılan ürün ve hizmetler ile yeni pazarlara girebilmesi olanaklı hale gelir. Ürün geliştirme stratejisine göre işletme mevcut pazarında kalmaya devam ederken, bir taraftan da yeni ürünler ve hizmetler geliştirmeye çalışır. Riskin düzeyini etkileyen en önemli faktörlerden biri de işletmenin çeşitlendirme stratejileri kapsamında hareket ederken mevut ürün/hizmet ve pazarlarından ne ölçüde ayrıldığıdır. Yani çeşitlendirme yapılırken eğer mevcut ürün/hizmet ve pazarlar ile olan ilişki, tamamen sonlandırılmazsa risk seviyesi düşer. Ancak işletme tamamen ilişkisiz bir çeşitlendirmeye gidiyorsa, risk seviyesi de artar.

Rekabet stratejileri, maliyet liderliği stratejisi, farklılaşma stratejisi ve odaklanma stratejisi olarak ayrılmaktadır. Maliyet liderliği stratejisinin amacı, işletmenin maliyetlerinin düşürülmesidir. Bu stratejiye göre işletme maliyetlerini, rakiplerinin maliyetlerinin altına çekmeye çalışır. Bu sayede daha düşük maliyetlerin getirdiği fırsatlardan yararlanarak rekabet üstünlüğü elde etmeye çalışır. Maliyet liderliği stratejisi, işletmenin farklı fonksiyonel alanlarında etkinlik artışı, sıkı maliyet denetimi ve maliyet minimizasyonu gibi konularda yoğun çaba göstermesini gerektirir. Farklılaşma stratejisinin temelinde, inovasyon ve yüksek katma değer yaratılması ön plana çıkmaktadır. Farklılaşma stratejilerini benimseyen bir işletme benzersiz ürünler ve hizmetler sunarak pazarda rekabet üstünlüğü elde etmeye çabalar. Bu sayede işletme rekabetçi anlamda kendisini pazarda daha güçlü bir şekilde var edebilecektir. Farklılaşma stratejilerinin diğer üstünlüklerinden biri de, söz konusu farklı konumlanma sayesinde işletmenin ürünlerini ve hizmetlerini daha yüksek fiyat seviyelerinde tüketici ile buluşturabilmesidir. Odaklanma stratejilerini benimseyen bir işletme, ürün ve hizmetlerini belli bir pazarda vermeyi seçer. Bu strateji, odaklanmış düşük maliyet stratejisi ve odaklanmış farklılaşma stratejisi olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Her iki alt strateji de belirli bir pazara odaklanılmasını esas alsa da, yaklaşımları farklıdır. Odaklanmış düşük maliyet liderliği stratejisi nde belirli dar bir pazarda fiyat üzerinden rekabet edilmesi esastır. İkinci alt strateji olan odaklanmış farklılaşma stratejisinde ise işletme, dar ve tanımlanmış bir pazara benzersiz ürün ve hizmetler sunarak rekabet üstünlüğü elde etmeye çabalar.

Günümüz rekabet koşullarında göz önünde bulundurulması gereken maddeler şu şekilde sıralanmaktadır:

• Stratejik alanda yaşanan değişimlere ilişkin farkındalık
• Küreselleşmenin etkilerine ilişkin farkındalık
• İşletmelerin zamanında harekete geçebilmesinin önemine ilişkin farkındalık
• İnovasyonun artan önemine ilişkin farkındalık

Uluslararası İşletmelerde Örgütsel Yapılanma

İşletmelerin uluslararasılaşma süreçleri ve hızları farklılık gösterebilmektedir. Uluslararasılaşma süreci genellikle yerel ölçekte gerçekleştirilen faaliyetlerin uluslararası platforma taşınması ile başlar. Bu şekilde uluslararasılaşma sürecine başlayan bir işletme için yerel pazarlar, işletmenin odak noktası olmaya devam etmektedir. Uluslararası faaliyetler ise genellikle ikincil öneme sahiptir.

Uluslararası bölüm yapısı temel olarak tüm uluslararası faaliyetlerin merkezi olarak yönetilmesini öngören bir yapıdır. Öncelikle, uluslararası bölüm yapısı sayesinde CEO’nun tüm yerel ve uluslararası faaliyetleri doğrudan üstlenmesi engellenmiş olur. Bu sayede CEO’nun iş yükü hafifler. Ayrıca uluslararası faaliyetlere öncelik verilmesi ve bu faaliyetlerden sorumlu bir ekibin varlığı söz konusudur. Bu sayede uluslararası faaliyetlerin tek elden yönetilebilmesi mümkün olur. Bu yapılanmanın zayıf yönleri de vardır. Örnek olarak, yerel faaliyetler ve uluslararası faaliyetler arasında fonksiyonel olmayan bir rekabet ortaya çıkabilir.

Küresel Örgütsel Yapılanma Sistemleri

Bu sistemler, ürün temeline göre bölümlere ayırma, coğrafi temele göre bölümlere ayırma, fonksiyonlara göre bölümlere ayırma ve matriks yapı olarak dörde ayrılmaktadır.

Ürün temeline göre örgütlenen işletmeler, bölgesel uzmanlardan da yararlanabilirler. Böylece iş yapmak istedikleri bölgeye ait ihtiyaçların daha doğru ve hızlı bir şekilde karşılık verilebilmesi mümkün olur. Farklı ülkelerden gelecek geribildirimler kullanılarak daha doğru ürün stratejilerinin geliştirilebilmesi sağlanabilmektedir. Ürün temeline göre bölümlere ayırma sisteminin en büyük üstünlüğü, ürün gruplarını destekleyecek şekilde fonksiyonel alanlar arasında güçlü bir koordinasyonun varlığıdır. Ayrıca ürüne ve müşterilere odaklanılması sayesinde üstün müşteri hizmetleri anlayışının gelişmesi ve pazarın daha iyi anlaşılabilmesi de bu sistemin üstünlüklerindendir. Bütün bu üstünlüklere rağmen ürün temeline göre bölümlere ayırma sisteminin bazı zayıf noktaları da bulunmaktadır. Fonksiyonların farklı ürün gruplarından tekrar etmesi, diğer örgütlenme modellerine göre daha fazla çalışan istihdam edilmesini gerektirebilmesi ve bu nedenlerden dolayı yüksek maliyetlere neden olması bu bölümlere ayırma sisteminin temel zayıflıkları arasında sayılabilir. Coğrafi temele göre bölümlere ayırma sistemi, bir işletmenin uluslararası faaliyetleri geliştikçe ve işletme coğrafi anlamda birbirinden farklı özellikler taşıyan ülke ve bölgelerde faaliyet göstermeye başladıkça önemli olacaktır. Ayrıca bu sistem farklı coğrafyalardaki yerel pazarların sunduğu fırsatların değerlendirilebilmesini sağlar. Bu zayıflıkların en başında olası koordinasyon sorunları gelmektedir. Farklı coğrafi bölgeler birbirinden bağımsız birimler gibi hareket etmeye başladıklarında koordinasyon zayıflayacak ve örgütsel hedefler gözden kaçabilecektir. Fonksiyonlara göre bölümlere ayırmada, işletmeler, pazarlama, finans, üretim, Ar-Ge gibi fonksiyonlar etrafında örgütlenmektedir. Bu yapının en önemli üstünlüğü yalın ve açık bir yapı olmasıdır. Bu yalınlık ve açıklık sayesinde iyi bir koordinasyon sisteminin kurulması görece daha kolaydır. Ayrıca fonksiyonlara göre bölümlere ayırma sistemi uzmanlaşmayı destekleyen ve geliştiren bir örgütleme sistemidir. Bu sistem, güçlü bir koordinasyon sisteminin kurulabilmesini destekleyen bir yapı olmakla birlikte fonksiyonlar arasında duvarlar örüldüğü anda bu üstünlük zayıflığa dönüşebilir ve işletmede koordinasyon zayıflayabilir. Matriks örgüt yapısı melez ya da diğer bir deyişle karma örgüt yapılarından biridir. Matriks yapı iki farklı bölümlere ayırma sisteminin bir arada kullanılması sonucu olarak ortaya çıkan bir yapıdır. Bu iki yapının bir arada kullanılması sorumluluk zincirinin yatay ve dikey eksende eşzamanlı olarak kullanılması anlamına gelecektir. Matriks örgüt yapısı işletmenin sahip olduğu beceri ve deneyime odaklanmasına olanak sağlar. Bu yapı, örgütsel kaynakların paylaşımına ve bu sayede de söz konusu kaynakların daha etkin bir şekilde kullanımına olanak sağlamaktadır. Matriks yapının en önemli zayıflığı yetki karmaşası yaratma olasılığıdır. Matriks yapı içerisinde gözlemlenebilen ikili yetki gerek çalısanlar için gerekse de yöneticiler açısından sorun teşkil edebilir. Bir astın birden fazla üste bağlı olması bu soruna neden olabilmektedir. Bunun dışında matriks yapı iyi yönetilmediği zaman iletişim sorunlarına neden olabilir.