Yönetim ve Organizasyon 2 Dersi 5. Ünite Özet

Örgütsel Değişim

Gerek kâr amacı güden işletmeler, gerek sosyal fayda sağlamayı amaçlayan kamu kurumları, gerekse de kâr amacı gütmeyen dernek, vakıf vb. kuruluşlar için değişim, örgütsel faaliyetleri sürdürülebilir kılmanın tek çaresi olarak değerlendirilmektedir. Örgütsel değişim genel olarak örgütlerin içinde bulundukları durumdan örgütsel etkililik ve verimlilik düzeylerini arttırmak amacıyla bir başka duruma geçiş süreçleri olarak tanımlanmaktadır. Belli bir plan çerçevesinde gerçekleştirilen örgütsel değişim girişimlerinde amaç; örgütsel kaynakların kullanımında yeni ve daha gelişmiş yolların bulunması ve örgütsel yetkinliklerin arttırılmasıdır. Örgütleri değişim yönünde tetikleyen etkenler oldukça çeşitlidir. Bu etkenler genel olarak değerlendirildiğinde örgüt içi ve örgüt dışı faktörler olarak iki temel grupta sınıflandırılabildikleri görülmektedir. Gerek içsel gerekse de dışsal nedenlerle gerçekleştirilsin, yöneticiler örgütsel değişim girişimlerine ilişkin önemli kararlar almak durumundadırlar. Örgütün yapısına ve değişimi tetikleyen etkenlerin karakterine göre değişebilen örgütsel değişim girişimlerinin genelde iki temel grupta sınıflandırıldıkları görülmektedir. Bunlar evrimsel ve devrimsel örgütsel değişim girişimleri olarak adlandırılmaktadır. Evrimsel değişim daha yavaş, küçük ilerlemelerle ve örgütün belli noktalarına odaklanmış değişim çabalarını nitelemek üzere kullanılan bir terimdir. Bunun aksine devrimsel değişim ise ani, köklü ve örgüt genelini kapsayan değişim girişimlerini nitelemektedir

Süreç Yenileme

En genel anlamda süreç yenileme işletmelerin geleneksel mal ve hizmet üretim ve sunumlarını dönüştüren bir uygulama olarak nitelendirilebilir. Süreç yenileme, bölümlü yapıları daha bütünleşik, çapraz işlevsel süreçlerle yer değiştirerek cevap vermektedir. Bu durum iş süreçlerini daha modernize etmekte, daha hızlı ve esnek olmalarını sağlamaktadır. Böylelikle işletmeler çevresel değişimlere, rekabete, müşteri taleplerine, ürün yaşam döngülerine ve teknolojik yeniliklere karşı daha duyarlı hale gelebilmektedirler. Süreç yenileme Amerika Birleşik Devletleri (ABD) kökenli, 1980’ler ve 1990’ların başında popülerleşmiş bir yönetim ve organizasyon tekniğidir. Kavramın kökeni derinlemesine araştırıldığında 1940’lı yıllarda üretim yönetimi alanında kullanıldığı görülecektir. Kavramın 1990’lardaki popülerliği ise kendi kendisini yeniden keşfetmeye çalışan işletmelere ilişkin gözlemlerin faydacı bir sonucudur. Süreç yenileme tekniğinin yaklaşık 20 yıllık bir geçmişi olmasına rağmen, modası geçmiş bir yönetim tekniği olarak nitelendirilmesi için henüz çok erkendir. Birçok sektör (özellikle hizmetler) süreç yenileme işine yeni yeni girişmektedir. Süreç yenileme uygulamalarını hayata geçiren birçok işletmede de yenileme sürecinin henüz tam olarak bitirilemediği göz ardı edilmemelidir. Süreç yenileme nedeniyle üzerinde önemle durulmaya başlanan konular şunlardır;

• İşi ve işletmeyi en başından yeniden tasarlamak,
• Örgüt yapılarını bölüm odaklı değil de, süreç odaklı bir şekilde tasarlamak
• Çağdaş bilgi teknolojilerini ve yenilikleri yoğun bir şekilde kullanmak
• İşletmecilik faaliyetlerini müşteri odaklı bir anlayışla yürütmek.

Süreç yenileme geçtiğimiz iki asırdır işletme yönetimi alanında kabul gören bütün varsayımlara meydan okuyan bir uygulamadır. Öncelikle süreç yenileme işlerin bölünüp basitleştirilmesine karşıdır. Bunun yerine ortak bir amaca yönelmiş birbiriyle ilişkili süreçlerin ortaya koyduğu akışa önem vermektedir. İkinci önemli nokta işletmelerin bilgi teknolojilerine önem vermesidir. Bilgi teknolojileri örgütlerin yeniden tasarımında önemli bir yapı taşı olarak algılanmalı ve kullanılmalıdır. Üçüncü nokta süreç yenilemede insan kaynaklarına verilen önemdir. Süreç yenileme eğitim düzeyi gelişmiş, yetenekli ve deneyimli çalışanların istihdam edilmesini gerekli kılmaktadır. Bu noktada süreç yenilemenin insanları tembel, yetersiz ve bir makinenin dişlileri olarak değil de belli yeteneklere sahip bireyler olarak gördüğüne dikkat edilmelidir.

Süreç Yenilemenin Tanımı ve Tarihsel Gelişimi

Süreç yenileme kavramını dünya çapında popülerlik kazanmasında oldukça önemli bir etkiye sahip olan Hammer ve Champy’e göre süreç yenilemenin ABD işletmeleri için alternatifi kepenkleri indirmektedir. Bu nedenle tarihsel olarak süreç yenileme ihtiyacını doğran faktörlerin başında belli bir olgunluğa erişmiş işletmelerin faaliyetlerinin sürdürülebilir kılınması gelmektedir. Süreç yenileme kavramına ilişkin çeşitli tanımlar yapılmaktadır. Süreç yenileme müşterilerin gözünde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin örgüt yapısı kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılmasıdır. Süreç yenileme işletmenin tarihsel gelişiminde beyaz bir sayfa açarak, işletmenin bölüm temelli örgüt yapısından süreç temelli örgüt yapısına dönüşümü olarak nitelenen riskli ve getiri düzeyinin yüksek olması beklenen bir uygulamadır. Süreç yenileme evrimsel bir değişim değil devrimsel ve radikal bir değişim yaratmaktadır. Süreç yenilemeye ilişkin 5 anahtar kelime vardır. Bunlar; temel, radikal, çarpıcı, süreç ve performanstır. “Temel“ kelimesi işletmenin yaptığı işi ne için yaptığı sorusu ile ilgilidir. "Radikal” terimi süreç yenilemenin eskinin tümden değiştirilmesi ile ilgilidir. “Çarpıcı” terimi, süreç yenilemenin performans artışına çarpıcı etkisinin olması ile ilgilidir. “Süreç” kavramı en basit şekilde girdilerden çıktı elde edilme sürecindeki değer veya maliyet zinciri faaliyetleridir. Süreç yenileme bağlamında performans sadece kârlılık anlamına gelmemektedir. Performans kavramı işletmenin temel amaçlarına erişiminin sağlanması ve kaynakların etkili ve verimli bir şekilde kullanılması anlamındadır. 1990’lı yıllarda süreç yenileme, maliyet odaklı bir bakış açısıyla, üretim tesisleri, fabrikalar gibi işin arka planında yürütülen süreçlerin yeniden tasarımını içermekte iken günümüzde, ürün geliştirme, satış ve pazarlama gibi daha çok gelir odaklı bir bakış açısıyla yürütülmektedir. Birinci nesil süreç yenileme, işletmelerdeki fonksiyonel (pazarlama, finansman, insan kaynakları vb.) sınırların çözülmesine ve en başından sonuna kadar değer yaratan iş süreçlerine odaklanılmasına dayanmaktadır. Bilgi ve iletişim teknolojilerinin gelişmesi ve özellikle de internetin varlığı süreç yenileme çabalarının tekrar yorumlanması gereğini doğurmuştur. İkinci nesil süreç yenilemede ise işletmelerin kurumsal sınırları yıkılmakta ve iş süreçlerinin işletmeler arası bir şekilde ele alınması öngörülmektedir. Internet sayesinde işletmeler arası bilgi paylaşımı oldukça yaygınlaşmış ve kolaylaşmıştır. Süreç yenileme konusunda dikkat edilmesi gereken nokta süreç yenilemenin var olanı iyileştirmek ya da aşamalı değişimler yaparak temel yapıyı korumak olmadığıdır. Süreç yenileme mevcut sistemin daha iyi işlemesi için yapılan kısmi düzenlemeler demek değildir. Süreç yenileme işletme genelinde önceden varsayılan düşünce tarzının bir yana bırakılıp örgütün yeniden canlandırılması için sistemde, süreçlerde ve stratejilerde bir dizi köklü değişimin yapılması anlamına gelmektedir.

Süreç Yenileme İhtiyacını Doğuran Etkenler

İşletmeleri değişmeye zorlayan, bir başka ifadeyle süreçlerini yeniden gözden geçirmeye iten üç temel etkenden bahsedilmektedir. Bu etkenler; müşteriler, rekabet ve değişimdir. Öncelikle, müşteriler geçmişe göre daha seçicidirler. Müşteriler kendi öznel ihtiyaçlarını daha etkili şekilde karşılayabilen işletmeleri tercih etmektedirler. İşletmelerin süreçlerini yenilemelerini gerekli kılan bir başka gelişme yoğunlaşan rekabettir. Küreselleşme nedeniyle uluslararası ticaret kolaylaşmıştır. Yeni kurulan işletmeler rekabet ilişkilerine yeni açılımlar getirmiş ve iş yapış tarzlarıyla sektörü sarsmışlardır. Örgütsel açıdan değişim hem daha geniş çaplı hem de daha kalıcı bir hal almıştır. Küreselleşme değişim hızının artmasına neden olmaktadır. Günümüzde her hangi bir işletmenin yok olmasına neden olabilecek çapta büyük değişimler, genellikle işletmelerin beklentileri dışında kaynaklanan değişimlerdir.

Süreç Yenileme Uygulamaları

Başarılı işletmeler ile başarısız işletmeler arasındaki temel farklılık başarılı işletmelerin işi nasıl daha iyi yapacaklarını bilmeleridir. Süreç yenileme süreç odaklı, hırslı, geleneksel kuralları hiçe sayan, bilgi teknolojilerinin yaratıcı bir şekilde kullanıldığı bir örgütsel değişim tekniğidir. Süreç yenileme süreçlerin yeniden tasarlanmasını gerektiren bir uygulamadır. Çalışanlar yetenekli, iyi eğitimli, iyi motive edilmiş ve daha iyi performans göstermeleri için teşvik ediliyor olsalar da, yaptıkları işler kötü bir şekilde tasarlanmışsa, çalışanların etkili ve verimli bir şekilde çalışmaları her hangi bir değer yaratmayacaktır.

Süreç Yenilemenin Temel Aşamaları

Süreç yenilemeye ilişkin tek ve basit bir model üzerinde fikir birliğine henüz varılamamıştır. Bazı modeller içerdikleri temel aşamalar itibariyle analiz ve yeniden tasarım konusuna odaklanırken, diğer bazı modellerin ise stratejilerin geliştirilmesi ve bilgi teknolojisi alt yapısının kurulmasına odaklandıkları ileri sürülmektedir. Süreç yenileme uygulamaları temel olarak dört aşamalı bir şekilde yürütülmektedir. Birinci aşama işletmenin pek çok açıdan süreç yenilemeye hazırlandığı aşamadır. İkinci aşamada ise işletmenin mevcut süreçleri ve bu süreçler içinde yapılan işlerin bir dökümü çıkartılır. Bu durum işletmenin detaylı kontrole tabii tutulması şeklinde düşünülebilir. Üçüncü aşamada tüm süreçlerin ve fonksiyonların işletmenin temel değer yaratma fonksiyonuna ne oranda katkı sağladıkları değerlendirilir. Dördüncü aşamada ise katkısı düşük veya olmayan süreçler eleminde edilmekte, diğer süreç ve işler ise müşteri taleplerine daha hızlı, kaliteli ve düşük maliyetli bir şekilde cevap verilebilmesi adına yeniden düzenlenmektedir.

Süreç Yenilemede Roller

Süreç yenileme uygulamasında “ne” yapıldığı kadar “kimin” yaptığının da önemli olduğu kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Yapılan gözlemler süreç yenileme uygulamalarında, işletmeden işletmeye farklılaşmakla beraber, bazı rollerin ortak olduğunu göstermektedir. Bu roller; lider, süreç sahibi, süreç yenileme ekibi, izleme komitesi, süreç yenileme çarı biçimindedir. Süreç yenileme uygulamalarının başarısında ne yapıldığı kadar kimin tarafından yapıldığı da önemli bir faktörüdür. Geleneksel olarak işletmelerde yapılan işler fonksiyonel bir yaklaşımla yürütülmekte ve örgütlenmektedir. Süreç yenileme ise örgütlerin süreç temelli olarak örgütlenmesini öngörmektedir. Örgüt genelinde yürütülen süreçler çeşitli fonksiyonlarla ilişkili olabilir. Bu durum süreç yenileme işinin çapraz fonksiyonlu bir ekip tarafından yürütülmesini, lider, süreç sahibi ve süreç yenileme çarı gibi rollere bürünmüş çeşitli bireylerin de bu ekibi motive edip destek olmasını zorunlu kılmaktadır.

Süreç Yenilemede Karşılaşılan Sorunlar

Süreç yenileme çabalarının başarısızlıkla sonuçlanmasının en önemli nedeni süreç yenilemenin dar kapsamlı bir şekilde ele alınması ve gereken önemin verilmemesidir. Süreç yenileme tamamen süreçlere odaklanan bir teknik olsa da, süreçle ilgili çalışanların değerleri ve beklentileri gibi çeşitli konular göz ardı edilmemelidir. Bir başka ifadeyle süreç hem sosyal hem de teknik boyutuyla ele alınmalıdır. Süreç yenileme uygulamaları işletmelerin bu konuda bilgi ve deneyim sahibi olan üst yönetimleri tarafından başlatılmalı ve desteklenmelidir. Süreç yenilemenin işletmedeki her kesimi memnun etmesi oldukça uzak bir hayaldir. Süreç yenileme işletme içindeki yerleşik güç dengelerini sarsabilir. Görüldüğü gibi süreç yenileme oldukça çaba gerektiren zorlu bir uygulamadır.

Bu süreçte, işletmelerin iki farklı riskle karşı karşıya oldukları belirtilmektedir. Bu riskler fonksiyonel risk ve politik risktir. Fonksiyonel risk, süreç yenileme uygulamasında yanlış süreçlerin veya işlerin seçilmesidir. Politik risk ise üst yönetimin desteğinin yetersizliği, işletmenin değişime karşı gösterdiği direnç ve uygulama başındaki motivasyonun kaybedilmesi gibi konuları içermektedir.

Süreç Yenilemede Kritik Başarı Faktörleri

Süreç yenileme uygulamalarının başarılı bir şekilde sonuçlanması çeşitli etkenlere bağlıdır. Bu etkenler genel olarak kritik başarı faktörleri olarak adlandırılmaktadır. Bu faktörler şu başlıklar altında sıralanabilir: Liderlik, hedef, motivasyon, bütüncüllük, müşteriler, katılım, tutku, yeniden düşünme, destek, iletişim, ölçme, teknoloji ve çalışanlardır.

Süreç Yenilemenin Sonuçları

Süreç yenileme işletmeleri birçok boyutuyla derinden etkileyebilen bir uygulamadır. Bu uygulama sonunda işletmelerde aşağıda sıralanan türde değişimlerin olması beklenmektedir.

• İşletmelerde işler fonksiyonel bölümler (departmanlar) yerine, süreç ekiplerince yürütülecektir.
• İşletme bünyesinde yapılması gereken işler basit görevler değil, çok boyutlu görevler bütününe dönüşecektir.
• İşletme çalışanları daha fazla karar verme ve uygulama yetkisiyle donatılmış olacaktır.
• Çalışmaların yetiştirilmesi değil, çok boyutlu bir şekilde eğitilmesi gündeme gelecektir.
• Ödül ve performans değerlendirme sistemleri faaliyetlere değil, sonuca odaklı bir hale gelecektir.
• Yöneticiler idari görevi olan denetçiler gibi davranmak yerine, çalışanları yönlendiren ve motive eden birer lider gibi davranmaya başlayacaklardır.
• Örgüt yapısı çok kademeli, sivri yapıdan daha az kademeli basık bir yapıya dönüşecektir.

Süreç yenilemenin sonuçlarına ve nihai hedefine ilişkin farklı görüşler vardır. Bir görüşe göre süreç yenileme stratejik düzeyde bir uygulama değil, daha çok operasyonel düzeyde bir uygulamadır. Bu açıdan süreç yenileme işletmelerin değer yaratma faaliyetlerinin maliyet, hız, kalite gibi kavramlar etrafında yeniden tasarlanmasını sağlamaktadır. Bir başka görüşe göre ise sonuçları itibariyle süreç yenileme işletmeler için stratejik öneme sahip bir uygulamadır. Günümüzün küresel rekabet ortamında işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri yüksek kaliteli ürünleri, rakiplerine göre daha düşük maliyetlerle üretebilmelerine bağlıdır.

Süreç Yenileme ve Kalite Yönetimi

Süreç yenileme var olanın geliştirilmesine odaklanmamaktadır. Süreç yenileme çabaları değer yaratmayan süreçlerin elemine edilmesini gerektirmektedir. Süreç yenileme ve kalite yönetimine ilişkin temel özellikleri bu şekilde özetledikten sonra, bu kavramların birbirinin alternatifi olmadığı, birbirinin tamamlayan yönetim ve organizasyon uygulamaları olduğu açıkça kendisini gösterecektir. Bazılarına göre kalite yönetimi süreç yenilemeyi kapsamakta bazılarına göre ise süreç yenileme kalite yönetimine ait bileşenleri içinde barındırmaktadır.

Süreç Yenileme ve Örgüt Yapısı

Örgütleme konusunda son eğilim işletmelerin temel süreçler etrafında örgütlenerek daha yatay örgüt yapılarına sahip olmaları yönündedir. Örgütlerin dikey yapıdan daha yatay bir örgüt yapısına dönüşmesi genellikle süreç yenileme uygulamaları aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Örgüt yapısı açısından düşünüldüğünde süreç yenileme sonucunda sivri, hiyerarşik ve çok katmanlı olan örgüt yapısının daha basık, daha az kademeli ve süreç temelli bir örgüt yapısına dönüştüğü belirtilmektedir. Fakat süreç yenilemeyi sadece örgüt yapısına ilişkin bir değişim olarak görmemek gerekmektedir. Süreç yenileme, daha önce de belirtildiği gibi, yöneticilerin işlerin yapılış tarzını en başından yeniden düşünmelerini gerekli kılan bir uygulamadır. Bu uygulamanın kaçınılmaz sonucu ise geçmişe göre daha yataylaşmış örgüt yapısıdır.