Yönetim ve Organizasyon Dersi 7. Ünite Özet

Giriş

Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmeler ve maliyetlerdeki azalmalar, mal ve hizmet arzındaki artışlar, küreselleşme, müşteri istek ve taleplerindeki hızlı değişim vb. pek çok kitap ve yayının açılış temaları olmaktadır. Birbiriyle ilişkili bu etkenler, işletmelerin faaliyet gösterdiği pazarlardaki sosyal, ekonomik, teknolojik, yasal unsurların hızlı bir şekilde değişmesine neden olmaktadır. Günümüz organizasyonları yaşanan tüm bu değişimlerden doğrudan etkilenmekte, hızlı değişime ayak uydurabilen organizasyonlar ayakta kalabilmektedir ki bu da değişimi başarabilecek lider ve liderliğe ihtiyaç göstermektedir.

Liderlik, Lider ve Yönetici Kavramları

Liderlik, amaçların veya vizyonun başarılmasına yönelik olarak grubu etkileyebilme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. Lider ise başkalarını belli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden, etkileyen kişidir. Lider ve yönetici kavramları çoklukla birbiri yerine veya eş anlamlı kullanılmaktadır. Yönetici, organizasyonda çalışanların iş birliğini sağlayarak, öngörülen amaçlar doğrultusunda faaliyetleri planlayan, örgütleyen, yönelten ve denetleyen kişidir. Başka bir tanıma göre yönetici başkaları vasıtasıyla iş yaptıran kişidir.

Yönetici ile lider arasındaki farklardan bazıları şunlardır:

• Yöneticilik bir meslek uygulamasıdır; liderlik ise insanları etkileyebilme ve harekete geçirme işidir.
• Yöneticilik biçimsel bir organizasyon yapısı içinde gerçekleşir; liderlik için biçimsel bir yapının varlığı gerekmez.
• Yöneticilik, tanımlanmış hedeflere ulaştıracak işlerin en etkin şekilde yapılması ile ilgilidir; liderlik ise hedeflerin ve yapılacak işlerin belirlenmesi ile ilgilidir.
• Yöneticinin insanları etkileme aracı bulunduğu yasal mevkiye verilmiş olan yetki ve yaptırım hakkıdır; liderin insanları etkilemekte kullandığı araç kişisel özellikleri, davranışları, insanlara sunduğu vizyon, güven ve ilhamdır.
• Yöneticinin görev tanımı vardır; liderin görev tanımı yoktur.
• Yöneticilik, eğitim, ölçme, hesaplama, istatistik, yönetmelik, prosedürlere dayanan “bilimsel” yönü ağır basan bir iş; liderlik ise insanları kendi istekleri ile davranışa sevk edebilme, insanlara ileriye bakarak ulaşmaya değer saydıkları hedefler ortaya koyabilme yani “sanat” yanı ağır basan bir iştir.
• Yöneticilik tanımlanan hedeflere ulaşma, liderlik ise değişim ve dönüşüm yapabilme sürecidir.
• Yöneticilik işletmenin “iç yapı ve dinamiklerini, liderlik ise işletmenin dış yapı ve dinamiklerini yorumlama işidir.
• Yönetici “işleri doğru yapan”, “lider ise doğru işleri yapan kişidir.”

Liderlik Kuramları

Liderlik kuramları genellikle üçe ayrılarak incelenir:

Özellikler Kuramı

Liderlikle ilgili ilk çalışmalar bu kuram kapsamında gerçekleştirilmiştir. 1920 ve 1930’lardaki liderlik kuramları, lider kişilikleri lider olmayanlardan ayırmakta kullanılabilecek “lider özellikleri” üzerinde durmuştur. Atatürk, Gandhi, Lincoln gibi büyük başarıların sahibi olan siyasi, toplumsal ve askerî liderlerin duruş, tutum ve davranışları üzerine yoğunlaşılmıştır. Araştırılan özelliklerden bazıları fiziksel görünüş, sosyal sınıf, duygusal istikrar, akıcı konuşma ve sosyallik olmuştur. Bu dönemde yapılan çalışmalarda, araştırmacıların bütün çabasına rağmen, liderleri lider olmayanlardan her zaman ayırabilecek tek bir “özellikler seti” belirlemenin mümkün olamayacağı ortaya çıkmıştır. Etkili bir liderlik süreci ortaya çıkaran özellikler şunlardır: Güdülenme, Önderlik etme arzusu, Doğruluk ve dürüstlük, Öz güven, Zekâ, İşle ilgili bilgi, Dışa dönüklük.

Davranışsal Liderlik Kuramı

Liderliğin doğasını anlamaya ve açıklamaya çalışan davranışsal liderlik kuramında, liderin başarılı ve etkili olmasında onun liderlik sürecinde gösterdiği davranışlar ve izleyicileriyle olan ilişkileri olduğu ileri sürülür. Liderin astlarıyla iletişimi, yetki devretme derecesi, kararları nasıl aldığı, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme ve çatışmaları çözme şekli gibi unsurlar bu kuramda liderliğin etkililiğini belirleyen faktörler olarak görülmüştür. Bu kuram liderin kendisi kadar izleyicilerini de hesaba katması yönüyle de özellikler kuramından ayrılmaktadır. Davranışsal liderlik kuramını oluşturan teorik ve uygulamalı çalışmalarda birtakım lider davranışları belirlenmiş, bu davranışlar sınıflandırılarak liderlik tarzları ortaya konulmuş ve bunların etkinlikleri araştırılmıştır.

Ohio State Üniversitesi Liderlik Araştırmaları: 1945 yılında bu üniversitede çalışan bir grup araştırmacı, liderlerin kişisel özelliklerinden ziyade gözlemlenebilir davranışlarını belirlemeye yönelik bir çalışma başlatmışlardır. Araştırmaya katılanlar liderlerinin belli bir davranışı hangi sıklıkla sergilediğini belirtmişlerdir. Sonuçlar, liderlik sürecindeki en önemli faktörler olarak şu iki belirgin davranışı ortaya çıkmıştır:

1. Kişiyi dikkate alma
2. Yapıyı harekete geçirme

Ohio State Üniversitesi araştırmacıları “kişiyi dikkate alma”yı; liderin, grup üyelerinin iyilik ve esenliğiyle ilgilenme derecesi olarak ele almışlardır. Kişiyi dikkate alan liderler kişilerarası ilişkilere, karşılıklı güvene ve saygıya dayalı davranışlar göstermektedir. Araştırmacılar “yapıyı harekete geçirme” boyutunu; liderin grup üyelerinin rollerini belirleme, faaliyetleri başlatma, grup aktivitelerini örgütleme, görevlerin grup tarafından nasıl yerine getirileceğini belirleme derecesi olarak tanımlamaktadırlar. Araştırmada, liderin kişiyi dikkate alan lider davranışları arttıkça personel devir hızının ve devamsızlığın azaldığı; yapıya yönelik olma davranışları arttıkça da grup üyelerinin performansının arttığı bulgusuna ulaşılmıştır. Bu noktalardan hareketle, araştırma sonuçları etkili bir liderin bir yandan “diğerleriyle çalışabilme ve güçlü birtakım oluşturabilme” yeteneğine sahip olması ve diğer yandan da bu yeteneği “işlerin yerine getirileceği yapıyı yaratma” becerisiyle dengeleme yetkinliğine sahip olması gerektiğini göstermektedir.

Michigan Üniversitesi Liderlik Araştırmaları: Araştırmalar sonucunda üç temel liderlik davranışı ortaya konulmuştur:

1. Üretime yönelik olma
2. Çalışanlara yönelik olma
3. Katılımcı liderlik

Çalışanlara yönelik olma-İlişki odaklı davranış: Amaçların gerçekleştirilmesinde ilişki odaklı yaklaşımı öne çıkan etkili yöneticiler işlerin sonuçlarına da yoğunlaşmakla birlikte astlarıyla güçlü ilişkiler geliştirirler. Ohio çalışmalarının “kişiyi dikkate alan” lider tipine yakın olan bu yöneticiler astlarının kişisel özelliklerine ve beklentilerine önem verir, kariyer gelişimi ve sorunların çözümü konusunda destek olurlar. İlişki yönelimli liderler her zaman astlarına fikirlerini sorar ve bu fikirleri yapıcı bir şekilde hayata geçirmeye çalışır. Üretime yönelik olma- Görev odaklı davranış: Üretime yönelik yöneticiler astlarıyla farklı işler yaparlar, işin teknik yönlerine ve üretime vurgu yapan bir yaklaşımdadırlar. Bu gruptaki etkili yöneticiler zamanlarını planlayarak, koordine ederek ve astlarını görevlerini yerine getirmelerine nezaret ederek değerlendirirler. Katılımcı liderlik: Bu tür yöneticiler yönlendirici olmaktan ziyade kolaylaştırıcı bir fonksiyona sahiptir. Organizasyondaki bireylerin iletişim ve etkileşimine rehberlik eder ve farklı görüşler arasındaki uzlaşıya yardımcı olur. Bireylere odaklanmak yerine takım amaçlarına ulaşabilmek için güçlü ve sağlam bir takım oluşturmaya çaba harcar. Etkili liderler katılımcı bir tarz sergiler hem grup hem de birey seviyesinde yönetim faaliyetinde bulunur.

Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi Modeli: Liderlik çalışmalarında “kişi odaklılık” ve “görev odaklılık” liderlik tarzlarının iki bağımsız boyut olarak ele alınması liderlik araştırmalarında atılan büyük adımlardan birisidir. Bu üniversitelerde yapılan çalışmaları temel alarak, Robert Blake ve Jane Mouton 1960’larda liderlik tarzlarının bir matris üzerinde bir grafik portresini çıkartmışlardır. Matris lider davranışının iki boyutunu insana yönelik ve üretime yönelik olarak göstermektedir. Ayrıca her iki boyut da liderlerin bu faktörlerle ilgi derecelerini detaylı olarak göstermek üzere 9 bölüme ayrılmıştır.

Etkisiz liderlik (1,1): 1,1 noktası hem insana yönelik hem de üretime yönelik boyutların en alt seviyede olduğu noktadır. Bu yaklaşımdaki liderler astlarının işlerini yapmalarını sağlama konusunda minimum çaba harcarlar. Lider, çalışanların motivasyonu ve işlerin bitiş tarihleri gibi ayrıntılar konusunda ilgisizdir, bu nedenle de organizasyonda uyumsuzluk ve düzensizlik hüküm sürmektedir.

Görev yönetimi (9,1): Bu noktada liderler işlerle daha fazla ilgili olup çalışanlar için fazla endişe etmezler. Çalışanların ihtiyaçlarının karşılanmasına çaba harcanmaz çünkü onlar işlerin yerine getirilmesinde birer araçtır. Lider, etkinliğin iş sistemlerinin uygun şekilde organize edilmesi ve mümkün olduğu durumlarda çalışanların elimine edilmesi yoluyla sağlanabileceğine inanır.

Ortayolcu liderlik (5,5): Bu liderlik yaklaşımı temelde taviz verme ve uzlaşı üzerine kurulu bir tarz olup lider organizasyonun amaçları ve çalışanların ihtiyaçları arasında bir denge kurmaya çaba harcamaktadır. Orta yolcu liderlikte ne çalışanların beklentileri tam olarak karşılanamadığı gibi üretim gereksinimleri de tam olarak yerine getirilemez.

Kulüp yönetimi (1,9): Kulüp yönetimi tarzını benimseyen liderlerin davranışlarına hâkim olan yaklaşım, düşük görev ve yüksek insan yönelimidir. Lider çalışanların ihtiyaçları üzerine dikkatle eğilir, onlara dostça ve rahat bir ortam sunar. Lider böyle bir davranışın çalışanların motivasyonlarını arttıracağını ve kendi başlarına sıkı bir şekilde çalışacaklarını düşünmektedir. Bununla birlikte üretime yeterince eğilmemek çıktı miktarını olumsuz etkileyebilir ve organizasyon için hoş olmayan sonuçlar ortaya çıkabilir.

Takım yönetimi (9,9): Bu nokta hem yüksek derecede insan hem de görev odaklılıkla karakterize edilir ve yönetim matrisine göre en etkili liderlik tarzı olarak ifade edilir. Lider; güçlendirme, bağlılık, güven ve saygının bir takım atmosferi yaratacağını düşünür ki sonuçta yüksek çalışan motivasyonu ve yüksek üretim çıktısı otomatik olarak ortaya çıkacaktır.

Durumsal Liderlik Kuramı

Liderlik çalışmalarının üçüncü aşaması diyebileceğimiz durumsal liderlik çalışmalarında liderlik sürecinin gerçekleştiği koşullar ön plandadır. Durumsallık kuramı henüz emekleme aşamasında olmasına rağmen liderlik olgusunun açıklanmasına ciddi katkılarda bulunmuştur. Durumsal liderlik kuramı liderlik davranışının, içinde bulunulan koşulların veya özel bir durumun gereklerine göre biçimlenmesi ve çeşitlenmesi gerektiğini, bu nedenle tek bir liderlik tarzının bütün koşullar için geçerli olmayacağını savunur. Liderler davranışlarını, değişen koşullara göre uyarlamalıdır. Bu kurama uygun olarak, etkili liderliğin faktörlerinden bazıları, gerçekleştirilmek istenen amacın ya da amaçların niteliği ve kapsamı; grup üyelerinin beklentileri ve yetenekleri; ve liderin deneyimleridir.

Fiedler’in Durumsal Liderlik Modeli: Bu model; başarılı grup performansının “liderin izleyenleriyle etkileşim tarzı” ve “belirli bir durumda sahip olduğu kontrol ile etkileme gücü” arasındaki uygun eşleşmeye bağlı olduğunu öne sümektedir. Bu eşleşme uygunsa grup performansı yüksek olacak, aksi takdirde ise düşük kalacaktır. Modelin dayandığı temel varsayım, belirli bir liderlik tarzı ancak belirli türdeki durumlarda en etkili biçimde uygulanabilecektir. Buradaki kritik nokta, birbirinden farklı liderlik tarzlarını ve farklı durumları tanımlamak, daha sonra liderlik yaklaşımı ile durum arasındaki uygun kombinasyonları belirlemektir. Fiedler’in araştırması, temel durumları tanımlayan üç koşul değişkeni ortaya koymuştur. Bunlar:

• Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler: Astların lidere karşı duydukları güven, inanç ve saygı derecesi
• İşin niteliği: İşlerin ve görevlerin standartlaşma, rutinleşme derecesi
• Mevkiye dayanan güç: Liderin işe alma, işten çıkartma, yükseltme, maaş artışı, disiplin gibi faaliyetler için sahip olduğu gücün miktarı

Her bir liderlik durumu bu üç koşul değişkenine bağlı olarak değerlendirilecektir. Bu değişkenler bir arada düşünüldüğünde, liderin kendisini içinde bulması olası toplam 8 (2x2x2) farklı durum yaratacaklardır. Fiedler’e göre en olumlu ve en olumsuz sayılan durumlarda işe yönelik liderlik davranışı daha uygundur çünkü en olumlu durumda grup yönetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir. En olumsuz durumlarda ise liderin kişiye yönelik bir davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile sonuçlanacaktır. Bu nedenle işe ağırlık veren bir davranış daha başarılı sonuçlar doğuracaktır. Nispeten olumlu ve nispeten olumsuz durumlarda kişiye yönelik davranış tarzı daha uygundur.

House’un Yol-Amaç Modeli Liderliği: Bu kurama göre, izleyicilerin amaçlarına ulaşmalarına yardımcı olmak, bu amaçların örgütün genel amaçlarıyla uygunluğunu temin etmek üzere gerekli yönlendirmeyi ve desteği sunmak liderin görevidir. Yol Amaç teriminin kaynağı, etkili liderler “izleyicilerini bulundukları yerden alıp işle ilgili amaçlarına ulaşmalarını sağlamak üzere yolu açar ve yolculuğun kolay geçmesi için yol üzerindeki engelleri ortadan kaldırır” inancıdır. House yürüttüğü çalışmalarda 4 tür liderlik davranışından söz etmektedir. Bunlar:

• Yönlendirici lider: Astlarının kendilerinden beklenenleri bilmelerini sağlar, yapılacak işi programlar, onlara işin nasıl başarılacağına ilişkin özel rehberlik sunar.
• Destekleyici lider: Dostça davranır ve izleyicilerinin ihtiyaçlarına ilgi gösterir.
• Katılımcı lider: Grup üyelerine danışır ve önerilerini karar verirken dikkate alır.
• Başarı odaklı lider: Zor hedefler koyar ve izleyicilerinden en üst düzeyde performans bekler.

Yol-amaç kuramı liderlik davranışı-çıktı ilişkisini yumuşatan iki durumsal değişken önermektedir: Çevrede yer alan ve izleyicilerin kontrolü dışında olanlar (görevin niteliği, biçimsel yetki sistemi ve çalışma grubu) ve izleyicinin kişisel özelliklerinin parçası olanlar (kontrol odağı, deneyim, algılanan yetenek). Yol-Amaç kuramı kapsamındaki önermelerden bazıları şunlardır:

• Yönlendirici liderlik, görevlerin çok fazla yapılandırılmış ya da düzenlenmiş olmasından ziyade belirsizlik ya da stres ortamlarında daha etkili olacaktır.
• Astlar yapılandırılmış (rutin) görevleri yerine getirirken destekleyici liderlik yaklaşımı daha yüksek personel performansı ve tatmini sağlayacaktır.
• Astlar yeteneklerinin yüksek olduğuna dair bir algıya sahipse ya da yoğun deneyimi varsa yönlendirici liderlik gereksiz görülecektir.
• Biçimsel yetki ilişkileri ve bürokratikleşme liderlerin daha destekleyici ve az yönlendirici olması beklenir.
• Bir çalışma grubunda ciddi çatışma olduğunda yönlendirici liderlik davranışı izleyici ya da çalışan tatminini artıracaktır.
• İçsel kontrol odağına sahip (yaşantılarının ve geleceklerinin kendi ellerinde olduğuna inanan) izleyiciler katılımcı tarzdan daha fazla tatmin olacaktır.
• Dışsal kontrol odağına sahip (kendi dışında gelişen güçlerin hayatlarını şekillendirdiğine inanan) izleyiciler yönlendirici tarzdan daha fazla tatmin olacaktır.
• Görevler katı bir şekilde yapılandırılmayıp esnek yapıda olduğunda başarı odaklı liderlik yüksek performans sağlayacaktır.

Çağdaş Liderlik Yaklaşımları

Karizmatik Liderlik

Weber karizmayı “doğaüstü, insanüstü ya da en azından istisnai güç ya da özellikler nedeniyle bireyi sıradan insanlardan ayıran kişilik özellikleri” olarak tanımlamıştır. Bu perspektife göre sıradan insanlar lider olamazlar. Lider olarak tanımlananlar ise örnek insanlardır veya mükemmel kişilik özelliklerine sahip olduğu düşünülür. House’un geliştirdiği karizmatik liderlik kuramına göre, izleyenler sıradan olmayan bir davranış gördüklerinde, liderlerine olağan dışı veya kahramanlık ifade eden özellikleri atfetmektedirler. House, 1970’lerde karizmatik liderliği tanımlamak üzere dört unsur belirlemiştir:

1. Baskınlık
2. Başkalarını etkileme yönünde güçlü bir arzu
3. Öz güven
4. Kendi ahlaki değerlerine sahip olma

Karizmatik liderlere ilişkin olarak beş nitelik sayılmaktadır:

1. Vizyon ve bunun açık bir şekilde ifadesi
2. Çevreye duyarlılık
3. İzleyicilerin ihtiyaçlarına duyarlılık
4. Kişisel risk alma
5. Alışılmışın dışında davranış sergileme

Karizmatik liderlik yaklaşımında, liderlik sürecinin ortaya çıkışına ve etkili bir şekilde sürdürülmesine ilişkin olarak dört aşamadan söz etmektedir.

1. Örgütsel çevrenin devamlı değerlendirilmesi ve bir vizyonun oluşturulması,
2. Özendirici ve ikna edici yöntemler kullanarak vizyonun organizasyon içinde yayılmasının sağlanması,
3. Güven ve bağlılığın inşa edilmesi,
4. Vizyonun gerçekleştirilmesi.

Karizmatik liderlik tarzının üstünlükleri şu şekilde sıralanabilir:

• İzleyicilerin oldukça güçlü ve mutlak bir itaati vardır.
• Kriz dönemi gibi zor zaman ve koşullarda yararlı sonuçlar doğurur.
• Eğer karizmatik liderin vizyonu doğruysa bu liderlik tarzı son derece etkili olabilir.
• Dilin etkili kullanımıyla izleyiciler kolayca yönlendirilebilir.
• Enerjik, vizyoner, alışılmışın dışında, örnek bir lider kişiliği sunar.

Karizmatik liderliğin etkililiğini sınırlayan faktörler arasında şunlar sayılabilir:

• Güçlü bir itaat, nitelik olarak zayıf “evet efendim”ci kişilerin liderin etrafında toplanmasına neden olabilir. Yetki devri zayıftır.
• Karizmatik niteliklere ve yetkililiklere sahip insanlar nadir bulunur.
• Liderlerde narsisizme kayış olabilir.
• Karizmatik liderlerde hesap vermekten kaçınma, vicdani hesaplaşmalardan uzaklaşma söz konusu olabilir.
• Karizmatik liderler her zaman organizasyonun çıkarlarını düşünmeyebilir.
• Karizmatik liderin değerleri kritik bir önem taşır. Eğer lider izleyicilerine karşı iyi niyetliyse tüm organizasyonu çok daha iyi bir noktaya ulaştırabilecektir. Aksi takdirde organizasyon için olumsuz sonuçların ortaya çıkması kaçınılmazdır.

Etkileşimci Liderlik

Etkileşimci liderler, önceden belirlenen amaçlar yönünde, verimli çalışmaları ödüllendirme yoluyla, izleyenlere yol gösteren veya onları motive eden liderlerdir. Etkileşimci liderliğin ana felsefesi lider ve izleyen arasındaki karşılıklı alışverişe dayanmaktadır. Etkileşimci liderlikte, izleyenler liderlerin vaatleri, ödülleri ve pekiştirme yöntemleri ile motive edilir veya negatif geri bildirim, disiplin önlemleri ve azarlama gibi yöntemlerle düzeltilir. Etkileşimci liderlik çerçevesinde lider ile izleyenler arasındaki davranış ilişkisi dört ayrı durumda olabilir.

• Koşullara Bağlı Ödüllendirme: Bu davranış tarzında lider ve izleyicileri arasındaki ilişkiler, başarı ve yüksek performans karşılığı ödüllendirme vaadine dayanan karşılıklı bir değişim ilişkisi şeklinde ortaya çıkar.
• İstisnalarla Aktif Yönetim: Lider, proaktif bir yaklaşımla izleyicilerin performansını gerçek zamanlı olarak izler ve standartlardan sapmalar meydana gelmesi durumunda harekete geçerek düzeltici müdahalelerde bulunur.
• İstisnalarla Pasif Yönetim: Sorunlar ciddi hâle gelene kadar lider duruma müdahale etmez. Standartlar karşılanmadığı ya da hatalar ortaya çıktığı durumda lider harekete geçerek müdahalede bulunmaktadır.
• Özgür Bırakıcı Liderlik: Bu liderlik davranışı, liderin sorumluluk almaktan ve karar vermekten kaçınmasını ifade eder. Başka bir deyişle, bu yaklaşımda astlar her konuda özgür bırakılarak hiçbir yol veya yöntem gösterilmemektedir.

Dönüşümcü Liderlik

1970’li yılların son dönemlerinde yönetim ve liderlik yazımında klasik ve geleneksel lider davranış biçimleri yanında, James Mc Gregor, J. M. Burns ve RM. Bass yaptıkları araştırmalarda yeni bir ayırım yapılmasının zorunluluğuna işaret etmişlerdir. Bu ayırım içinde dönüşümcü (transformasyonel) liderlik terimini kullanmışlardır. Bu ayırım yeniliğe değişime ve reforma dönüktür. Dönüşümcü liderlik, lider ve izleyicilerin etik, beklenti ve insan ilişkilerini daha üst bir seviyeye çıkartma sürecidir. Dönüşümcü lider potansiyel bir izleyicinin mevcut bir ihtiyacını ya da talebini ele alır ve kullanır. Fakat dönüşümcü lider bunun ötesinde, izleyicilerin potansiyel güdülerini inceler, yüksek düzeyli ihtiyaçları tatmin etmeye çalışır ve izleyicinin bütün benliğiyle meşgul olur. Dönüşümcü liderliğin sonucu karşılıklı bir özendirme ilişkisidir. Bu özendirme ilişkisinde izleyici lidere dönüşürken lider de moral ve motivasyon sağlayan itici bir güç konumunda işlev görür. Dönüşümcü liderliğin farklı bilim adamları ve farklı örneklerle ele alınışında en belirgin ortak nokta, dönüşümcü liderliğin toplumlarda ve örgütlerde köklü değişikliklerin gerçekleştirilmesinde başarı ile uygulanabilen bir liderlik tarzı olmasıdır.

Dönüşümcü liderliğin yaygın olarak benimsenen boyutları şunlardır:

• Karizma: Dönüşümcü lider bu boyutta, izleyicileri için bir rol modeli oluşturacak davranışlar sergiler. Lider takdir edilen, saygı duyulan ve güvenilen kişidir. Dönüşümcü lider, kendi önemli değerlerini ortaya koyarak bu değerlerin haklılığını ön plana çıkarır. Bu durumda izleyiciler lidere benzemeye çalışacaklar ve kendilerini ortak amaçlar veya vizyon çerçevesinde onunla özdeşleştireceklerdir.
• İlham Verici Liderlik: Lider ulaşılmak istenen cazip bir vizyon ortaya koyar. Belirlenen vizyona ulaşmak için yerine getirilmesi gereken faaliyetlere anlam ve amaç duygusu yüklemek izleyicileri bu vizyon çerçevesinde motive ederek isteklendirecektir.
• Bireysel Düzeyde İlgi: Bu boyut liderin, sahip olduğu izleyici grubunun her bir üyesiyle bireysel olarak ilgilenerek onların bireysel ihtiyaçlarını, yeteneklerini ve isteklerini dikkatle değerlendirmesini ifade eder.
• Zihinsel Uyarım: Lider, eski varsayımları, gelenekleri ve inanışları sorgulayarak izleyicilerini yeni bakış açıları ve işleri yapmanın yeni yöntemleri yönünde teşvik eder. İzleyicilerin yeni yaklaşımları, deneyimlemeleri onların liderin fikirlerinden farklı fikirlere sahip olmaları da eleştirilmez.

Motivasyon Kavramı

Motivasyon, kişilerin belli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları şeklinde tanımlanabilir. Motive etme ise insanları belirli bir amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için gösterilen çabaların tamamıdır. Motivasyon sağlamada amaç, iç ve dış uyarıcıların etkisiyle bireyin istenen yönde harekete geçmesini sağlamaktır. Kararlı, arzulu ve istekli bir biçimde işlerine odaklanarak çalıştıklarında, bireylerin verimlerinin arttığı bilinmektedir. Bu durumda işletme amaçlarının etkili ve verimli bir şekilde başarılması için çalışanların güdülenmeleri gerekmektedir. Motivasyonun iki önemli özelliği vardır: Birincisi, insanların motivasyon derecesinin ve motivasyonlarını etkileyen faktörlerin ancak kişilerin davranışlarının yorumlanması ile mümkün olmasıdır. İkincisi ise motivasyonun kişiye has bir özellik taşımasıdır. Bir motivasyon faktörü bir çalışanı kolayca motive ederken diğerini etmeyebilir.

Motivasyon Kuramları

Kapsam Kuramları

Bu gruptaki kuramlar, kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli bir yönde davranışa yönelten unsurları açıklamayı amaçlar.

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi: Maslow, her bireyin bir hiyerarşi düzeni içerisinde beş temel ihtiyaç içerisinde olduğunu söylemektedir. Bunlar:

1. Fizyolojik ihtiyaçlar: Yeme-içme, uyku vb.
2. Güvenlik: Fizyolojik ve duygusal zararlardan korunma; can ve iş güvenliği, tehlikelerden korunma
3. Sosyal: Bağlanma, kabullenilme, dostluk, gruba mensup olma
4. Saygınlık: Öz saygı, tanınma, başarı, statü vb.
5. Kendini gerçekleştirme: Sahip olunan tüm yetenekleri en yaratıcı şekilde kullanma güdüsü, yaratıcılık

Maslow’a göre tam veya kısmen karşılanmış ihtiyaçlar güdüleyici olmaktan çıkar, bir sonraki ihtiyaç motive edici konuma gelir. İhtiyaçlar hiyerarşisinde bir basamaktaki ihtiyaçlar doyurulmadan bir sonraki düzey ihtiyaçlarla motivasyon sağlanamaz. Çalışanların Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramına göre motivasyonu amaçlanıyorsa öncelikle bu kişinin mevcut durumda hiyerarşisinin hangi basamağında olduğunu belirleyebilmek ve bu ihtiyacı gidermek gerekir.

McGregor’un X ve Y Teorileri: Douglas McGregor insanlara ilişkin olarak birbirine zıt iki görüş ileri sürmüştür. Birincisi Teori X olarak bilinmekte ve insanlara karşı negatif bir bakış açısını ifade etmektedir. İkincisi Teori Y olarak bilinmekte insanlara karşı pozitif bir yaklaşımı ifade etmektedir. Teori X’e göre yöneticiler çalışanlara yönelik yargıları şu şekildedir: Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğunca kaçmaya çalışır; sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli değildir ve güvenceyi her şeye tercih eder. Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıştırmak için onları zorlamalı, yakından denetlemeli ve gerektiğinde cezalandırmalıdır. Teori Y’e göre yöneticilerin çalışanlara yönelik yargıları ise şöyledir: Birey için iş oyun ve dinlenme kadar doğaldır, kişi doğuştan tembel değildir, onu bu hâle getiren tecrübeleridir. Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır. Her insanın bir potansiyeli vardır; uygun şartlar altında bunları geliştirir ve sorumluluk almayı öğrenir.

Herzberg’in Çift Faktör Kuramı: Frederick Herzberg, çalışanlardan kendilerini işlerinde iyi ve kötü hissettikleri durumları ayrıntılı olarak tanımlamalarını istemiştir. Herzberg, katılımcıların dile getirdikleri unsurları iki grup hâlinde toplamıştır. İlk grup Motivasyon Faktörleri adını almıştır. Başarı, tanınma gibi unsurları içeren bu faktörlerin varlığı, bireye kişisel başarı duygusu verdiği ve tatmin yarattığı için, kişiyi motive etmektedir. İkinci gruptaki ücret, çalışma koşulları gibi faktörler Hijyen Faktörler adını almıştır. Bu faktörlerin varlığının kişiyi motive etme özelliği yoktur. Bunlar, kişinin motive olabilmesi için gerekli asgari koşulları ifade etmektedir ve bunların beklentileri karşılamaması durumunda tatminsizlik ortaya çıkmaktadır. Motivasyon, öncelikle hijyen faktörlerin mevcut olduğu ortama ilaveten motive edici faktörlerin varlığını gerektirmektedir.

Süreç Kuramları

Süreç kuramlarının yanıtlamaya çalıştığı temel soru belirli bir davranışı gösteren bireyin, bu davranışı tekrarlaması/tekrarlamaması nasıl sağlanabileceğidir.

Vroom’un Bekleyiş Kuramı: Bu kuram, belirli bir davranışı gösterme eğilimini, davranışın sonuçlarının çekiciliğine ve sonuçlara ilişkin beklentilerinin gücüne bağlamaktadır. Bu modelin üç bileşeni vardır. Bunlardan birincisi “Valens”tir. Valens bireyin belirli bir çaba sarf ederek elde edeceği ödülü arzulama derecesini gösterir ve -1 ile +1 arasında bir değer alır. Herhangi bir ödül, farklı kişiler tarafından farklı şekillerde arzu edilebilir. Bazıları böyle bir ödülü çok arzu ederken bazıları da bu ödüle hiç değer vermeyecektir. Sonuçta yüksek Valens, kişinin daha fazla çaba göstermesine sebep olacaktır. Vroom’un bekleyiş kuramının ikinci bileşeni bekleyiştir. Bekleyiş, kişinin gösterilecek gayretin bir ödülle ödüllendirilme olasılığına ilişkin algısıdır. Eğer kişi çaba göstererek belirli bir ödülü elde edebileceğine inanıyorsa daha fazlasını ortaya koyacaktır. Bekleyişi 0 ile +1 arasında değişen bir değer ile ifade etmek mümkündür. Eğer kişi belirli bir çaba (davranış) ile belirli bir ödül arasında bir ilişki görmezse bekleyiş 0 değerini alacaktır.

Motivasyon = Valens x Bekleyiş’tir. Eğer bir kişinin hem valensi hem de bekleyişi yüksek ise o kişi motive olacaktır. Bu modelin üçüncü bileşeni araçsallıktır. Kişi belirli bir çabayla belirli bir düzeyde performans gösterebilir. Bu performans da belirli bir şekilde ödüllendirilebilir. Bu ödüllendirme birinci derece sonuç olarak düşünülmelidir. Birinci derece sonuçlar, ikinci derece sonuç olarak adlandırılabilecek amaçları gerçekleştirmede bir araçtır. Araçsallığı birinci düzey sonuçların ikinci düzey sonuçlara ulaştıracağı konusunda kişinin sahip olduğu subjektif olasılık olarak ifade edebiliriz. Bu kurama göre bireyin motive olabilmesi için aşağıdaki sürecin gerçekleşmesi gereklidir:

1. Birey, gayretinin bir yöneticiler tarafından performans olarak değerlendirileceğine inanmalıvalens.
2. Bu performansın birinci derece bir ödül ile karşılanacağına inanmalı-bekleyiş.
3. Birinci derece ödülü bir takım ikinci derece sonuçlar için gerekli görmeli-araçsallık.
4. Hem birinci hem de ikinci derece ödülleri arzu etmelidir.

Eşitlik Kuramı: J. Stacy Adams tarafından geliştirilen bu kuram, çalışanların iş ilişkilerinde eşit muamele görme istekliliğinde oldukları ve bunun motivasyonu etkilediğini öne sürmektedir. Kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik algısına bağlıdır. Çalışanların işten elde ettikleri -yani çıktılar (ücret, terfi, sorumluluk artışı vb.) ile işe verdiklerine-yani girdilere (çaba, deneyim, eğitim vb.) ilişkin algıları bulunmaktadır. Çalışanlar çıktı/girdi oranını uygun gördükleri diğer kişilerle karşılaştırırlar. Karşılaştırma sonucunda bir denge varsa bu organizasyondaki adalete işaret eder ve bireyler motive olmuş bir şekilde çaba gösterir. Karşılaştırma sonucunda durum dengede değilse bir eşitsizlik gerilimi söz konusu olur. Çıktı/girdi oranı kişinin aleyhine ise bu durum öfkeye dönüşür eğer lehine ise suçluluk duygusu yaşatır. Eşitsizliği gidermek için bireyin gösterebileceği davranışları şöyle sıralamak mümkündür:

• Kendi girdilerinin seviyesini değiştirme
• Kendi çıktılarını değiştirme
• Kendisine ilişkin algıları çarpıtma
• Diğerlerine ilişkin algıları çarpıtma
• Karşılaştırma için başka birini.