Stratejik Yönetim Dersi 2. Ünite Özet

Giriş

İşletmeler dinamik bir çevrede faaliyet gösterdikleri için dış çevrenin ve buna göre de iç çevrenin analiz edilip güçlendirilmesi gerekmektedir.

Dış çevre analizi, genel dış çevre, rekabetçi dış çevre ve rakip analizlerinden oluşur.

Rakip analizi rakiplerin tanınması ve alternatif davranış biçimlerinin oluşturulmasıyla gerçekleştirilir.

Dış Çevre Analizi Kavramı

Dış çevre hem işletmelerin hem de bütün olarak sektörün geleceğini etkiler. Aynı zamanda işletmelerin ve örgütlerin stratejilerini etkiler. Bu etkileme; fırsatlardan faydalanma ve tehlikelerden korunma, rekabetin türü, kritik başarı faktörlerinin mevcudiyeti, finansal sonuçlar konularında ortaya çıkar.

Dış Çevre Kategorileri

Dış çevre kategorileri; genel dış çevre, rekabetçi dış çevre ve rakiplerin analizinden oluşmaktadır.

Genel dış çevre; demografik, sosyo-kültürel, makro- ekonomik, politik/yasal, teknolojik ve küresel olmak üzere 6 boyuttan oluşur (S: 24, Tablo 2.1)

Rekabetçi dış çevrenin; yeni girişlerin tehdidi, tedarikçilerin pazarlık gücü, mevcut olan işletmeler arasındaki rekabet, müşterilerin pazarlık gücü ve ikame ürünlerin tehdidi olmak üzere 5 bileşeni vardır.

Rakiplerin analizi; rakiplerin kim olduğu, stratejik davranışlarının neler olduğunu ve sektördeki rekabetin doğasını öğrenmeyi sağlar. Rakiplerin gücünü, zayıf yönlerini ve motivasyon kaynağını öğrenme olanağı sağlar.

Karlılığa hangi süre açısından baktıklarının, örgüt kültürünün değerlerinin neler olduğunun ortaya çıkarılması önemlidir.

Rekabet Yaklaşımları ve Bunları Etkileyen Faktörler

Rekabet yaklaşımları; tam rekabet, tekel, kaçınılan rekabet, hiper rekabet ve mükemmel rekabettir (S: 25 Tablo, 2.2)

İşletmenin rekabet yaklaşımlarından birini ya da bir kaçını seçmesinde piyasanın yapısal koşulları etkilidir. Bunlar; sektörün yapısı, gizli anlaşma olasılığı, rekabet avantajının yaşam beklentisi, çevrenin istikrarı ve izlenen stratejilerdir.

Sektör yapısında; yeni giriş tehdidi, ikame ürün tehdidi, müşterinin gücü, tedarikçinin gücü ve doğal tekeller olmak üzere 5 unsur vardır.

Sektöre girişin kolay olması durumunda hiper rekabet ortaya çıkabilir. İkame ürün tehdidi rekabetin etkisi arttırır. Tedarikçilerin güçlü olması karlılığı olumsuz etkiler. Su ve elektrik sağlayıcıları doğal tekele örnek olabilir.

Bazı sektörlerde birbirlerinin en büyük rakibi gibi görünen işletmeler aralarında gizli anlaşmalar yapıp fiyat rekabetinden kaçınırlar. Bu durumu rakiplerden birinin etkinliği ve küreselleşme seviyesi etkiler.

Yeniliğin süresi, tüketici değeri boyutları, patent koruma, tedarikçiyi değiştirme maliyeti rekabet avantajının süresini belirler.

Teknolojik gelişmelerin fazlalığı, piyasadaki önemli aktörlerin durumundaki değişmeler rekabet yapısını değiştirir.

Rakiplerin eğilimleri, izlenecek stratejileri etkiler.

Dış Çevreyi Analiz Etme Süreçleri

Dış çevre; stratejik grup analizi, çevreyi tarama ve senaryo planlama yöntemleriyle gerçekleştirilir.

Stratejik grup birbirlerine benzeyen ve sadece aralarında rekabet eden işletmeler kümesidir. Ancak sektördeki tüm firmalar benzerse ve benzer stratejiler uyguluyorsa stratejik grup yerine sektör analizi gerçekleştirmek uygun olur.

Stratejik grupların oluşturulmasını belirleyen faktörler: Büyüklük, pazarın eni, ürün/hizmet kalitesi, coğrafik dağılım, dikey bütünleşme düzeyi ve yüksek kar amaçlı/düşük kar amaçlı olmak olarak sıralanabilir.

Büyüklük : Sektördeki işletmelerin ölçeklerine göre kategorilere ayrılmasıdır.

Pazarın genişliği: İşletmenin pazarın sadece bir alt grubuna veya pazar bölümlerinin geniş kısmına hitap etmesidir.

Ürün hizmet kalitesi : Standart fiyatlı, yüksek fiyatlı ve oldukça yüksek fiyatlı ürünler üreten işletmeler açısından ifade edilir.

Coğrafik dağılım : Bazı işletmeler yerel pazarlara, bazıları bölgesel pazarlara bazıları ise küresel pazarlara hitap ederler.

Dikey entegrasyon: İşletmelerin bazıları ürünlerinin birçok bileşenini kendileri üretir; bazıları ise başka işletmelere ürettirir.

Yüksek kar amaçlılık/ düşük kar amaçlılık : Bazı gruplar yüksek kar amaçlı bazıları da düşük kar amaçlı olabilirler

Çevreyi tarama : Rekabetçi çevreyle ilgili bilgi elde edilmesidir. Rekabetçi çevreyle ilgili bilgi, muhtemel gelişmeleri tanımlama, çevredeki gelişmelere nasıl yanıt verileceğini belirleme ile ilgili fayda sağlar. Bu bilgi; satış elemanlarından, konferanslardan, medyadan, devlet kurumlarından, sağlayıcılardan ve rakiplerden elde edilir.

Senaryo planlama: Geleceğin nasıl olacağı ve buna nasıl yanıt (karşılık) verileceği ile ilgili hikâyelerdir.

Senaryolar strateji formüle etme amacıyla çevreyi analiz edenlerin karşılaştığı iki zorlukla ilgili olduklarından planlama için faydalı yardımcılardır.

Verileri planlayarak analiz edenlerin dikkatini yönlendirir.

İşlenen verinin yararlı duruma gelmesini sağlar.

Senaryolar belirsizlikten uzaklaşmak için geleceğin nasıl biçimleneceği bilgisini yöneticilere sunar.

Faydalı senaryo planı oluşturmak için; kontrol edilemeyen değişkenler de göz önüne alınmalı, zıt görüşler aranmalı, gerçekçi kontrol yapılmalı, belirli senaryolara takılıp kalınmamalı ve fazla ayrıntıdan kaçınılmalıdır.

Sektörlere Göre Rekabette Üstünlük Yaratacak Rekabet Unsurları

Doğal Kaynak Çıkarma Sektörü : Bu sektördeki işletme hammadde kaynaklarını doğadan elden eder. Sektörde; işletme hakkı süresi, kaynak bulmada etkinlik, kaynakların büyüklüğü ve kalitesi, kaynak çıkarma bilgi verimliliği, kaynak kullanım oranı ve hammaddeyi taşıma maliyeti rekabet etmenleridir.

Malzeme İşleme, Rafine Etme Sentezleme ve Biçimlendirme Sektörü : Bu sektördeki işletmeler hammaddeden malzeme üretirler. Temel rekabet etmenleri; tescilli bilgi, üretim sürecinin tescille kontrolü, malzemenin kalitesi, maliyeti, teslimi, malzeme ile ilgili uygulamaların geliştirilmesi konusunda müşterilere sağlanan bilgilerdir.

Parça ve Aksam Sektörleri : Büyük üreticiler için parça, aksam üretimi ya da alt sistem montajı gerçekleştirirler. Özgün donanım, ürün tasarımı ile ilgili korunan bilgi, süreçlerle ilgili patent ve üretim süreçleri kontrolü, ürünün kalite, maliyet ve teslimat süresi, müşterilerle tasarım paylaşımı rekabet etmenleridir.

Ana Cihaz İmalat Sektörü : Bir müşteri kategorisine üretim veya montaj yoluyla ürün sağlayan otomobil, inşaat gibi sektörlerdir. Sektörün rekabet etmenlerinden bazıları; marka ve dağıtım kanallarına erişim, çok önemli aksam ve alt sistem konusunda bilgi ve patentler, ana sistemlerin performansı ve maliyetidir. Rekabet avantajı için tedarikçilerle geriye doğru bütünleşme yapabilirler.

Perakende Sektörü : Ev aletleri, gıda, giyim, mobilya gibi alanlarda yer alan işletmelerdir. Marka bayilikleri, stok kontrolü, lojistik, fiyat, müşterilerle iletişim ve satış sonrası hizmetler rekabet etmenlerinden bazılarıdır.

Hizmet Sektörü: Hizmet sağlayan ve mesleki hizmetlerle fayda sağlayan kuruluşlar olarak 2’ye ayrılırlar. Rekabet etmenleri; sermaye yoğunlukları, ölçekleri ve üretim sektörünü ilerletme kabiliyetleridir.

Alet ve Ekipman Sektörü : Değer zincirindeki üreticilere üretim ekipmanı sağlarlar. Bazı rekabet etmenleri; tescilli bilgileri, ürünlerinin maliyeti, performansı, dağıtım kanallarına erişebilirlik maliyetidir.

Bilgi Teknolojileri Sektörü : Bilgi ağı ve yazılım sağlayıcılardır. Uzmanlıları, patenleri ve mülkiyet hakları, yazılım tasarım yetenekler, bilgisayar işletim platformları bazı rekabet etmenleridir.

İç Çevre Analizi Kavramı

Kaynak temelli yaklaşım, işletmenin güçlü ve zayıf yönleriyle, rekabet kabiliyetleri arasındaki ilişkiyi açıklar. Rekabet avantajını yetkinlikler sağlar. Yetkinlikler = varlıklar X yeteneklerdir. Varlıklar maddi ve maddi olmayan varlıklar olarak sınıflandırılabilir (S:31).

Yetenekler varlıklardan yararlanabilme becerisidir.

Yetkinlikler, gerçekleştirebilme kabiliyetidir. Bir kaynağın rekabetçi üstünlük sağlaması için, bulunamaz, taklit ve ikame edilemez niteliklerine sahip olması gerekir.

Değerlendirilecek Unsurlara Yönelik Çerçevelerin Belirlenmesi

Bu konuda 3 çerçeve vardır: Kritik başarı faktörü, değer zinciri, çekirdek süreç ve sistemler.

Kritik başarı faktörü, her sektörde rekabet avantajı sağlayan, çevre analizi ve işletme değerlendirmesinden sonra ortaya çıkan başarı faktörleri mevcuttur.

Kritik başarı faktörlerinin sektör karakteristikleri, rekabet pozisyonu ve genel çevre olmak üzere üç kaynağı mevcuttur.

Süper marketlerde ürün karması, stok devir hızı; havayolu işletmelerinde yakıt, çok iyi rezervasyon sistemleri kritiktir.

Sektördeki işletmelerin ölçeği önemlidir. Örneğin bilgisayar sektöründe birkaç işletme hakim pozisyondadır ve bu işletmeler küçük işletmeleri etkileyebilirler.

Genel çevrenin boyutlarındaki değişim, kritik başarı faktörlerinin ortaya çıkma biçimini etkiler.

Değer zinciri, müşteri değeri bağlamında faaliyetleri çeşitli gruplara ayırır. Müşteri değeri bu faktörlerin fonksiyonudur. Bu gruplar farklı ürün oluşturan, maliyet düşüklüğü sağlayan, müşteri ihtiyaçlarına kısa sürede yanıt veren faktörlerdir. Değer zinciri faaliyetleri birincil ve ikincil faaliyetler olmak üzere 2 gruptan oluşur (S: 33, Şekil 2,1)

Değerlendirme için öncelikli (birincil) faaliyetler ve faktörler; gelen lojistik, faaliyetler, giden lojistik, pazarlama ve satış, satış sonrası hizmetler biçiminde ifade edilmiştir (S: 34, Tablo 2.4).

Yeteneğe, yetkinliğe konu olacak destek faaliyetleri ve faktörleri işleve göre; işletme altyapısı, teknoloji geliştirme altyapısı, insan kaynakları yönetimi altyapısı, lojistik tedarik altyapısı olarak gösterilebilir (S: 34, Tablo 2.5) .

Müşteriler için değer oluşturmada en fazla etkiyi faktörleri bir araya getirme, kombine etme ve gruplama sağlar. Bunlara çekirdek sistem ve süreçler denir.

Bu süreçler, öncelikli süreçler, destek ve kontrol sistemleri olmak üzere üç kategoriden meydana gelir.

Örgüt İçi Zayıflıkları ve Üstünlükleri Değerlendirme Yöntemleri

Bu konuda 4 yöntemden söz edilmektedir: Dengeli skor kartları, SWOT analizi, sayısal ve niteliksel yöntemler.

Dengeli skor kartları, geniş açıdan değerlendirme yöntemi sağlayan dengeli skor kartı bir bakış açısının diğerlerine üstün gelmesini önleyerek işletmenin zayıf ve güçlü taraflarını ortaya koyar. İşletme sahipler için yüksek getiri, müşteri için değer oluşturmaya yönelmiş rekabet üstünlüğü sürdürmeye ve müşteri için değer sağlama gereken yeteneklerle üretimi geliştirmeye bağlıdır.

Dengeli skor kartının; finansal, tüketici, faaliyetler ve örgütsel olmak üzere 4 boyutu vardır (S: 35, Tablo 2,6).

Bu 4 yönle ilgili cevaplanması gereken bazı sorular şunlardır:

Finansal perspektif , ekonomik katma değer dışında işletmenin büyüme ve karlılığına yönelik bir değerlendirme finansal performans açısından ne ifade etmektedir?

Tüketici perspektifi, ürün farklılaştırma, düşük maliyet, kısa sürede cevap konularında müşteriye üst değer sağlanmakta mıdır?

Üretim faaliyetleri perspektifi , müşteri değeri oluşturan çekirdek süreçler ne derecede etkindirler ve hangileri en önemli müşteri değeri kaynağıdır.

Örgütsel perspektif , örgüt değişime uyum sağlayabiliyor mu, geçmiş hatalardan ders almış mı, çalışanların örgütsel hedefler açısından istekliliği nedir?

Dengeli skor kartları bir yönden ölçülen başarının, diğer yönden ölçülen başarıya katkısını neden sonuç açısından ortaya koyar. Ölçüm ve skoru tespit etmek dengeli skor kartları için kritiktir.

SWOT analizi, fırsat ve tehlikeleri tespit ederek, güçlü ve zayıf yönlerin analizini temel alır. SWOT hem iç hem de dış çevre analizinde kullanılır.

Fırsatlar işletmeye amaçlarını gerçekleştirmesinde şans veren dış koşullardır; tehlikeler, işletmenin amaçlarının ortaya konulmasında potansiyel tehlike oluşturan dış unsurlardır.

Fırsat ve tehlikelerin tahmininde, kritik çevre faktörünün tespit edilmesi, bunlardan kaynaklı değişimlerin düzenlenmesi ve kritik çevre faktörlerinin sektör üzerindeki etkisinin tahmin edilmesi süreci takip edilir.

Fırsat ve tehlikelere konu edilecek dış çevre faktörleri; ekonomik, sosyokültürel, siyasal ve teknolojik faktörlerdir (S: 37, Şekil 2.2).

Kuvvetli ve zayıf yönlerin değerlendirilmesinde; küçük sayıda temel başarı faktörlerinin tespiti, gerekli temel başarı faktörleri ile işletmenin kaynak ve olanaklarının kıyaslanması, uygun stratejiler için güçlü yönlerin tespiti, işteki temel faktörlerin ve işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin tespiti, rakipler göre kıyaslama önemli faktörlerdir.

İşletmenin fonksiyonlarına göre güçlü ve zayıf yönlerin analizinde ölçüt alınması gereken bazı faktörler:

1. Muhasebe ve finansmanla ilgili faktörler: Finansal kaynakların toplamı, nakit akış yönetimi, sermaye yapısı ve stok değerleme politikası,
2. Pazarlamayla ilgili faktörler: Rekabetçi yapı ve pazar payı, pazar araştırma süresi, ürün yaşam süresi, işletme imajı, fiyatlandırma ve satış sonrası hizmetler,
3. Üretimle ilgili faktörler: Maliyet durumu, talebe cevap verme kapasitesi, katma değer ve dış kaynak olanakları,
4. İnsan kaynaklarıyla ilgili faktörler: Nitelikli çalışan, sendika ilişkileri, verimlilik, yaratıcılık ve insan kaynakları politikası,
5. Yönetimle ilgili faktörler: Katılımcı yönetim düzeyi, organik örgüt, kalite çemberleri.
6. Ar-ge ile ilgili faktörler: Ar-Ge ye yapılan harcama ve Ar-Genin diğer birimlerle ilişkisi.

SWOT analizinde sayısal ve sayısal olmayan verilerin kullanması dengeli skor kartlarıyla benzerliğini gösterir.

Sayısal analiz yöntemleri: Stratejik analiz sayıların iyi bir şekilde değerlendirilmesine bağlıdır. Finansal ve finansal olmayan alt yöntemleri mevcuttur.

Finansal analiz teknikleri; ekonomik katma değer, karlılık oranları, likidite oranları, kaldıraç oranları ve faaliyet oranlarıdır (S: 38).

Karlılık oranları, işletmenin bütünleşik ekonomik performansı ile ilgili bilgi sağlar.

Likidite oranları işletmenin kısa vadeli yükümlülüklerini yerine getirebilme düzeyini ölçer

Kaldıraç oranları, borç öz sermaye oranını ifade eder.

Faaliyet oranların kaynakların etkin kullanılma seviyesini ortaya koyar.

Likidite ve kaldıraç oranları borç ve yükümlülüklerle bir araya getirilen riski; faaliyet oranları, üretim faaliyet performansını ortaya koyar.

Finansal oranlardan farklı yorumlar çıkarılabilir bu nedenle dikkatli olmak gerekmektedir.

Finansal verilerin eksik olduğu durumlarda finansal olmayan ölçümler önem kazanabilir. Burada ölçüler farklıdır. Bazıları zaman birimiyle, bazıları rakamla bazıları da kanaatlerle ölçülür.

Bir örgütün zayıf ve güçlü yönlerini her zaman sayısal olarak ölçmek mümkün değildir. Motivasyon, bağlılık, vizyon paylaşımı gibi konular niteliksel olarak değerlendirilebilir.

Kültür ve liderlik, pazardaki güç, ün, imaj ve meşruiyet, karşılaştırma standartları niteliksel değerlendirmeye olanak veren konular ve unsurlardır(S: 40).