Satış Yönetimi ve Telefonda Satış Dersi 6. Ünite Özet

Satış Gücünün Değerlendirilmesi

Giriş

Performans, çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini gösteren faaliyetler bütünüdür. Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir. Satış elemanlarının performanslarını değerlendirmek işletmeler için önemli bir konuyu oluşturmaktadır. Özellikle, satış elemanının ücretlendirilmesi, yükseltilmesi ve motivasyon planlarının oluşturulmasında bu değerlendirmelerden büyük ölçüde yararlanılmaktadır.

Satış Gücünün Performansının Değerlendirilmesi

Performans değerlendirme potansiyelini kullanan kişinin hedefine ne kadar yaklaştığının ifadesidir. Performans, kişinin özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul edilebilir sınırlar içinde yerine getirmesi olarak tanımlanmaktadır. Performans değerlemenin bir işletmede yanıtlayabileceği belli başlı sorular şunlardır (Çabuk 2003):

  • İşler ne kadar iyi yapılıyor?
  • Beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaşılmıştır?
  • Gerçekleştirilenlerin amaçlara katkısı olmuş mudur, bu işlerin örgüt performansına etkisi nedir?
  • Hedef ve stratejilere uygunluk sağlanmış mıdır?
  • Temel ilkelerden sapmalar var mıdır?
  • Doğru yönde iyiye doğru mu gidiliyor?

Performans değerlendirme sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesinde dikkate alınan temel konular aşağıda ele alınmıştır:

Örgütsel hedeflerin spesifik bireysel hedeflere dönüştürülmesi. Herhangi bir pozisyon için söz konusu olan hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi. Önceden belirlenen ölçümleme kriterlerine göre çalışanların adil eşit ve zamanında değerlendirilmesi. Kişinin kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiili başarı durumunu karşılaştırılabilmesi için ast ile üst (değerlendirilen ile değerlendiren) arasında etkin bir iletişim sürecinin gerçekleştirilmesi. Performansın geliştirilmesi için organizasyon, yönetici, üst ve astların iş birliği içinde olmaları. Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi.

Satış elemanı performans değerlendirmesi kurum için şu bilgileri sağlamaktadır;

  • İşe alma,
  • Satış elemanlarının işine son verme,
  • Terfi ettirme,
  • Ücret ve ödüllerin belirlenmesi,
  • Transfer,
  • Uyuşmazlıkları giderme

Performans Değerlendirmenin Önemi ve Amaçları

Performans değerlendirmesi satış elemanın başarısının değerlendirilmesi satışçının kuvvetli ve zayıf yönlerinin ortaya konmasına yardımcı olur. İşletmelerde genel olarak performans ölçümünün amaçları yönetsel amaçlar, geliştirmeye yönelik amaçlar ve araştırmaya yönelik amaçlar olmak üzere üç ana grupta toplanabilir:

  1. Yönetsel amaçlar ücretlendirme, yükseltme, transfer, işten çıkarma gibi yönetsel kararların oluşturulmasında ortaya çıkmaktadır.
  2. Geliştirilmeye yönelik amaçlar, kariyer planlamasında eğitim-geliştirme programlarının hazırlanmasında, danışmanlık ve rehberlik desteğinin verilmesinde, güçlü ve güçsüz yönler ile ilgili geri bildirimde bulunulmasında öne çıkmaktadır.
  3. Araştırmaya yönelik amaçlar ise iş tatminin ve motivasyon düzeyinin belirlenmesinde, gelecekteki hedeflerin saptanmasında, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılmasında ve çalışanların performansı ile organizasyon amaçları arasındaki ilişkinin incelenmesinde gündeme gelmektedir.

Performans değerlendirmenin ayrıntılı diğer amaçları da aşağıdaki gibi sıralanabilir (Barutçugil, 2002):

  • Örgütsel hedeflerin açık tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürülmesi.
  • Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans ölçütlerinin belirlenmesi.
  • Belirlenen ölçütlere göre çalışanların zamanında ve adaletle değerlendirilmesi.
  • Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarının karşılaştırılması ve değerlendirilmesi.
  • Yönetici ile çalışan arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamının yaratılması.
  • Performansın geliştirilmesi için yöneticinin ve çalışanın ortak çaba harcaması.
  • Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi.
  • Örgütün ve çalışanların güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanması.
  • Geribildirimle çalışanların desteklenmesi ve motivasyonlarının artırılması.
  • Eğitim, geliştirme ve kariyer planlama için yönetime gerekli bilginin sağlanması. Satış elemanlarına uygulanan performans değerlendirme programının amaçlarının özel nedenleri ise aşağıdaki gibi özetlenebilir:
  • Her bir satış personelinin nasıl ve hangi alanlarda ilerlemeye ihtiyaç duyduğunu belirlemek ve bu sayede bireysel gelişime olanak sağlamak.
  • Satış ekibi performans standartlarını kontrol etmek ve değerlendirmek zayıf performans ve uygun olmayan standartların göstergesi olabilir.
  • Ücret artısı ya da yeni bölge veya görevlere atanmayı hak eden personeli ortaya çıkarmak.
  • Değişen pazar koşullarına göre satış iş tanımlarını koruyabilmek.
  • Satış planlarını, eğitim, gözetim, atama, bölge tayinleri ve işlem prosedürlerini çapraz kontrole tabi tutmak.

İyi bir performans değerlendirmeden beklenen yararlar şu şekilde sıralanmıştır (Taşkın 2003):

  • Satışçının ihtiyaç duyduğu eğitim ve geliştirme alanlarının belirlenmesini sağlar.
  • Daha fazla performans göstermek için istekli satışçılara destek olur.
  • Yöneticiye satışçı hakkındaki görüş ve uyarılarını iletme ve belgeleme fırsatı sağlar.
  • Satışçının gelişme ve ilerlemesini kayıt ederek izlenmesini sağlar.
  • Satışçıların terfi ve teşvik edilmesi için temel oluşturur.
  • Yapılan iş ve işi yapan kimseler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir.
  • İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve satışçı arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler, fırsatlar yaratılır.
  • Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde satışçılar işi nasıl yaptıklarını bilirler ve işleri konusunda endişelenmekten kurtulurlar.
  • Satışçılarla iki yönlü iletişim kurulduğu zaman amaçlar açıklık ve netlik kazanır, böylece satışçıların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır.
  • Düzenli olarak yapılan performans değerlendirmesi toplantıları, işin kalitesinin nasıl algılandığı konusunda sürprizleri azaltır.
  • Ücret standartlarını saptamak ve başarıları ödüllendirmek daha kolay ve objektif olur.
  • Performans değerlendirmenin satış elemanı, yönetici ve işletmeye sağladığı faydaları şu şekilde sıralayabiliriz (Çırak 2002):

Satış Elemanına Faydaları:

  • Kendisinden tam olarak ne beklendiğini bilir.
  • Kendi performans planının oluşturulmasına katılır.
  • Hedeflerine ulaşmak için neler yapması gerektiğini bilir.
  • Satış yöneticisi ile birlikte sürekli bir çevrim içinde gelişimini inceleyerek gelişim düzeyini öğrenir.
  • Objektif ölçütlere dayanarak kendi performansını kendisi değerlendirebilir.

Satış yöneticisi ile mevcut satış örgütünü ve gelecek için eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını tartışır.

Yöneticiye Faydaları:

  • Satış gücünün her üyesinden ne beklendiğini açıkça ifade edebilir.
  • Satış elemanının performansı ile ilgili daha yapıcı geri bildirim verebilir.
  • Satış elemanının yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde rehberlik yapar.
  • Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkileri kurar.
  • Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını planlar.

İşletmeye Faydaları:

  • İşletme ve takım hedeflerinin kişisel hedeflere uyumunu sağlar.
  • Bireysel katkıların ayırt edilmesini sağlar.
  • Kariyer planlamasına olanak verir.
  • Tanımlanmış ihtiyaçları karşılamak için etkin gelişimi ve eğitim programları düzenlemesini sağlar.

Satış Elemanı Performans Standartları Niteliksel Performans Standartları: Bir satış elemanının çalışma performansı iş ve kişisel olmak üzere iki temel faktöre dayanır:

İş Faktörler:

  • Ürün bilgisi
  • Müşteri ihtiyaçlarının farkında olma
  • Müşterilerle diyalog
  • Satış işlem ve davranışı
  • Kota performansı

Kişisel Faktörler:

  • Satış elemanının genel davranış ve tutumu
  • Giyim ve görünüş intibası
  • Dakikliği ve işe gelip-gitme titizliği
  • Gayreti
  • İşbirliği yapması, dayanışma
  • Doğruluk ve dürüstlüğü
  • Adapte olabilirliği
  • Güvenilirliği
  • Satış elemanının profile

Bu değerleme faktörleri satış elemanını değerleme ve kontrol açısından son derece önemlidir. Örgüt içerisinde satış yöneticisi, standartları belirledikten sonra planlama, organizasyon, koordinasyon ve kontrol mekanizması oluşturur ve sıra gerçekçi performansı ölçmeye gelir. Satış yöneticisinin son görevi satış elemanının gerçek performansını ölçmek ve buna göre karar vermektir.

Niceliksel Performan Standartları:

Niceliksel performans ölçütleri iki grupta toplanabilir:

  1. Girdiler; satış ziyaretleri, ziyaret süreleri ve süre kullanımı, harcamalar ve satış dışı faaliyetlerden oluşur.
  2. Çıktılar; siparişler, hesaplar, satış hacmi, yüzde olarak satış hacmi, mamul, müşteri, sipariş büyüklüğü faaliyetlerden oluşur. Satış elemanı performansının değerlendirilmesinde kullanılan çıktılar genelde istatikseldir. Firmaların çoğu satış elemanları satış düzeyine ve bir kısmı da verilen kotaları gerçekleştirmeye bağlı olarak değerlendirmektedir.

Sayısal performans standardı firmanın ne beklediğini net olarak ortaya koyar. Bu standartlardan bazılarını söyle ifade edebiliriz:

  • Satış Hacmi: Bu standartlar kişisel toplam performansı artırıcı standartlardır.
  • Kota: Kotalar firma hedefini elde etmede satış elemanlarının ulaşması gereken miktar olarak kısaca özetlenebilir. Uygulamada elde edilen sonuçlar ile önceden belirlenmiş kota arasındaki sapmaya bakarak satış elemanlarının verimliliği saptanır.
  • Satış Giderleri Oranı: Satış giderleri oranı, satış yöneticilerinin satış hacmine bağlı olarak satış giderlerini kontrol etme ve oranlamayı amaçlayan standart değerlerdir. Genellikle endüstriyel ürün pazarlayan firmalar tarafından kullanılır.
  • Bölgesel Pazar Payı: Pazar payı firmanın ürettiği değişik ürünler veya firmanın hitap ettiği değişik müşteriler için tespit edilebilir. Tespit edilen bu paylara o bölgedeki satış elemanların ne derecede ulaşmış olduğunu gösteren standartlar vardır. Bunların kıyaslanması ve yorumlanması da bölgesel standardın ölçüsüdür.
  • Satış Karmasının Gerçekleşme Analizi: Satış performanslarında izlenmesi gereken önemli bir konu stratejilerde hedeflenen satış karmasını gerçekleştirme durumudur. Satış karmasına uygun satışlarla hem toplam kâr maksimize edilebilir hem de işletmenin “Pazar” payı performansı geliştirilmiş olur.
  • Satışların Kârlılığı Analizi: Satış personelinin performansında daha kolay bir yaklaşım satışların kârlılığının analizidir. Bu analizlerde satışların gelişimi yanında satış karmasına da dikkat etmek gerekir. Yüksek satışlar her zaman yüksek kâr getirmeyebilir.
  • Bölgesel Net Kâr Oranı: Firmanın pazarlama yaptığı bölgeler firma kârlılığına belirli oranlarda katkıda bulunmak zorundadırlar. Bu oranlar her bölge için belirlenerek bu oranlarda katkıda bulunmaları istenir.

Günlük, Aylık Ziyaret Sayısı ve Görüşme Başı Ortalama Maliyet: Başarıların ölçülmesinde kullanılabilecek ölçülerden en basiti ziyaret sayısıdır.

Standartlara göre performansın değerlendirilmesi, yöneticiye satış elemanı faaliyetlerinde zayıf kaldığı noktaları, nedenleriyle birlikte gösterir.

Performans Değerlendirmenin Çeşitleri

Performans değerlendirmesi, resmi ve gayri resmi olmak üzere ikiye ayrılır:

Gayriresmi değerlendirme yöneticin satışçılarla yaptığı bireysel konuşmalardan oluşmaktadır. Gayri resmi değerlendirmenin düzenli bir aralıkta olması şart değildir. Resmi değerlendirme altı ayla bir yıl arasında değişen daha uzun bir zaman süresini kapsar ve özel olarak hazırlanmış formlar gerektirir. Değerlendirme doğrudan satışçıların işlerinde gösterdikleri performans üzerine yoğunlaşır.

Satış Elemanı Performans Değerlendirmesinin Aşamaları:

Satış gücü performans değerlemesi için beş aşamalı bir program sunulmaktadır:

  1. Temel Hedef ve Politikalar Ortaya Konulması: Hedeflerin belirlenmesi ve değerlinderemede işi kimin üstleneceğinin belirlenmesi.
  2. Değerlemeler İçin Zemin Seçilmesi: Başarı değerlendirmesinde sadece satış hacmi ve ürün bilgisi değil diğer faktörler de göz önünde bulundurulmalıdır.
  3. Performans Standartlarının Saptanması: Saptanacak standartlar satış elemanları için kendilerinden neyin beklendiğini gösteren bir rehber, bir yardımcı olmalıdır.
  4. Gerçekleşen Performans ile Standartların Kıyaslanması: Bu aşama satış elemanının performansının (çabaları ve sonuçları ile beraber) daha önce belirlenen standartlarla kıyaslanmasını içerir.
  5. Yapılan Değerlemenin Satış Elemanı ile Tartışılması: Satış elemanıyla yüz yüze görüşüp, fikir beslemeleri yapmak, onların performans kalitesini arttırmak, onları daha iyi tanımak ve onların beklentilerini anlamak gerekir.

Satış Elemanı Performans Değerlendirmede Kullanılan Yöntemler

Geleneksel Değerleme Yöntemleri: Geleneksel performans değerleme yöntemleri değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel özelliklerden üstünlük, güvenirlik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli, zekâ vb. faktörler en çok kullanılanlardır. Diğer taraftan işin kalitesi ve miktarı gibi faktörler de çalışanların işlerine katkısını belirlemek amacı ile kullanılır. Geleneksel performans değerleme bir takım olumsuzluklar taşımaktadır. Karşılaşılan başlıca olumsuzluklar şunlardır:

  • Satış elemanının işteki performansından daha çok, kişiliğini ölçmeye yönelik olması.
  • Amirlerin, yetkilerini yansız ve doğru olarak kullanıp kullanmadıkları endişesinin olması.
  • Geçmiş performansa bakarak geleceğe dönük kararların alınması (geçmiş performansın gelecek için ne derece teminat olacağı kuşku götürür).
  • Değerleme yaparken “benden bulmasın” düşüncesi yöneticilerin orta not verme eğilimlerine yol açmaktadır.
  • Kimi kararların alınmasında “kıdem” ilkesinin ağırlık kazanmasına neden olmaktadır.
  • Biçimsel olarak düzenlenmiş bir başarı değerleme sistemi kişilerin işe dönüklük ve yatkınlıklarına göre değerlemelerine imkân verir. Bu durumda satış elemanlarının tamamı düzenlenen formlarla ve aranacak özelliklere göre değerlenir.

Grafik Değerleme Yöntemi (Geleneksel Değerlendirme Çizelgeleri): Grafik değerleme tekniğinde ölçek, ölçüm birimine göre oluşturulan beş seçim noktasından oluşur. Düzenlemede bu değerler bir grafik üzerine Tablo 6.1’deki gibi yerleştirilir.

Karşılaştırma Yöntemi: Basit sıralama yönteminde değerlendirmeyi yapacak olan yöneticiden çalışanlarını işbaşındaki başarıları ve örgüt için taşıdıkları değer bakımından en düşükten en yükseğe sıralamaları istenir. Çift karşılaştırma sıralama yönteminde yöneticiden değerlendirilecek her çalışanını öteki çalışanlarıyla tek tek karşılaştırarak bir sıralama yapması ve aynı işi tüm çalışanlar için tekrarlaması istenir.

Uygun Cümle Seçme Yöntemi: Değerlendiriciden her nitelik için çeşitli tanımlayıcı cümlelerin olduğu bir listeden çalışanın davranışlarına ve niteliklerine en uygun düşeni işaretlemesi istenir.

Zorunlu Dağılım Yöntemi: Değerlendiricilerin değerlendirecekleri çalışanlarını önceden belirlenen yüzdelere göre başarı derecelerine dağıtmak zorundadırlar.

Kritik Olay Yöntemi: Değerlendirmeyi yapan ya da yapacak olan kişi personelin çalışmasını değerlendirmek amacı ile önemli gördüğü kritik olayları saptar ve kaydeder.

Serbest Anlatım Yöntemi: Değerlendirme yapacak yöneticiden değerlendirilecek çalışanın nitelikleri, yetenekleri, üstün ve zayıf taraflarıyla ilgili olarak bir kompozisyon yazması istenir.

Çağdaş Değerleme Yöntemleri: Çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerden yararlanılarak oluşturulmuştur. Dört tür çağdaş değerleme yöntemi mevcuttur.

Değerleme Merkezi Yönetimi: uzman psikologlar ve yöneticiler tarafından, her satış elemanının güçlü ve zayıf yanları, bireysel yetenekleri vs. tespid edilerek değerlendirmeler yapılır.

Özdeğerleme: Satış elemanının bir başkası tarafından değil de kendi kendini değerlemesi ilkesine dayanır. 360 Derece Değerlendirme: “360 derece geribildirimi”, çalışanın performansının çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden ve iç ve (uygun olduğunda) dış müşterilerinden derlenen çok özel iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir.

Amaçlara Göre Yönetim (AGY): Kavramın yaratıcısı olan Peter Drucker’a göre “Amaçlara Göre Yönetimin asıl dayanağı özdenetimin güdeleyici etkisidir. Ona göre AGY’de önemli olan dıştan, yöneticiler tarafından yapılan denetim yerine daha etkili olan iç denetimdir.

Satış Gücünün Kontrolü ve Değerlendirilmesi

Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir. Kontrol,

  • Bölgelerinin ve kotalarının uygun tayin edilip edilmediği,
  • Müşteri ziyaretlerine zamanlarının yeterli olup olmadığı,
  • Satış gücünün amaçlarına satış yapıp yapmadığı,
  • Satış elemanlarının uygun bir biçimde motive edilip edilmediği,
  • Pazarda ve müşterilerdeki gelişmelerin yeterince değerlenip değerlenmediği gibi bilgilerin toplanması satış elemanlarının daha sonraki faaliyetlerine yardımcı olunması ve fırsatların değerlendirilebilmesi için de denetimleri gereklidir. Satış kontrolünde yöneticinin iş başında dikkate alması gereken bir takım ölçütler bulunmaktadır. Bunlar aşağıda verilmiştir:
  • Ön hazırlık
  • Yaklaşım
  • Takdim
  • Şov
  • İtirazları karşılama
  • Satışı kapama
  • Müşteriyi izleme ve değerleme
  • Zaman yönetimi
  • Müşteri analizi
  • Haberleşme ve rapor kalitesi
  • Dinleme hüneri
  • Görünüm, jest ve mimikler
  • Sipariş alma yöntemi
  • Bilgi edinme ve kaynak kalitesi
  • Ürün ve endüstri bilgisi yeteneği
  • Maliyet bilinci

Satış elemanlarının performansını üç farklı şekilde kontrol edebiliriz:

Geri Besleme: genellikle yöneticinin, satış elemanı ile örneğin karşılıklı kahve içerken görüşüp konuşması şeklinde olur.

Yetiştirme: Bu yöntemde yönetici işleri kolaylaştıran biri gibi, örneğin bir antrenör gibi davranarak, olumlu, verimli ve başarılı uygulamaları teşvik eder.

Karşılıklı Görüşmeler: İşletmenin satış örgütünün yapısına bağlı olarak her ay, üç ya da altı ayda bir, ya da yılda bir yapılacak biçimsel olan değerlendirmelerdir.


Yaz Okulu Sınavı
4 Eylül 2021 Cumartesi