Kalite Yönetim Sistemleri Dersi 4. Ünite Özet

Kalite ve Yönetim Tekniklerinin Önemi

Kalite yönetim tekniklerinin amacı; müşteri memnuniyetini sağlamak, kalite düzeyini iyileştirmek ve rekabet üstünlüğü sağlamaktır. Yeniden üretimi ortadan kaldırmak ve hata oranlarını düşürmek, işin ilk seferde doğru yapılmasını engelleyen problemleri tanımlayıp bunları çözmekle mümkün olacaktır. Kalite yönetim teknikleri kapsamında problemlerin tanımlanması, analiz edilmesi ve iyileştirilmesine yönelik sistematik teknikler ve yaklaşımlar geliştirilmiştir.

Problem Çözme Metodolojisi

Problem, hedeflenen sonuçlara ulaşılmasına engel olan ve ürün veya hizmet kalitesini olumsuz yönde etkileyen olaydır. Problem çözme metodolojisinin temelde üç aşaması vardır:

• Problemin tanımlanması
• Problemin analizi
• İyileştirme

Problemin Tanımlanması

Problem genel ifadelerle değil, problemin bütününü yansıtacak ve olayı gerçek anlamı ile anlatacak şekilde tanımlanmalıdır. Problemin tanımlanması, aynı zamanda problemin sınırlarının da belirlenmesini sağlayacaktır.

Problemin tanımlanması aşamasında kullanılan bazı temel kalite tekniklerini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

• Akış diyagramı
• Beyin fırtınası
• Sebep-sonuç diyagramı

Akış diyagramı : Akış diyagramı bir sürecin tüm temel adımlarının ve bu adımların birbirleriyle ilişkilerinin şematik olarak ifade edilmiş halidir. Akış diyagramı oluştururken bazı sembollerden faydalanılır (s:78, Şekil 4.3). Akış diyagramında süreç adımları ve karar noktaları belirtilerek süreç içinde öngörülen aşamaların kontrollü şekilde yerine getirilmesi amaçlanır. Akış diyagramları kullanılarak sorunların potansiyel kaynakları ve hangi aşamalarda meydana geldikleri tespit edilebilir.

Beyin fırtınası : Beyin fırtınası, bir grup kişinin biraraya gelerek belli bir problemle ilgili görüş ve fikirlerini herhangi bir kısıtlama olmaksızın belirttikleri bir çalışmadır. Beyin fırtınası tekniğinde izlenen temel aşamalar söz konusudur:

Konunun seçilmesi aşamasında üzerinde fikir üretilecek problem veya konu açık ve net bir biçimde tarif edilir.

“5N1K” olarak adlandırılan sorgulama yönteminden yararlanılarak “Ne?”, “Neden?”, “Ne zaman?”, “Nerede?”, “Nasıl?’’, “Kim?” sorularının ayrıntılı biçimde cevaplandırılması sorgulama olarak adlandırılır ve problemin kaynağına inilmesini kolaylaştırır.

Kişisel yaratıcılık aşamasında katılımcıların her biri sıra kendilerine geldiğinde akıllarına gelen fikirlerden bir tanesini söyler. Bütün katılımcılar fikirlerinin tamamını söyleyene kadar bu işlem devam eder ve dile getirilen bütün fikirler herkes tarafından açıkça görülebilecek bir yere yazılır.

Fikirlerin düzenlenmesi aşamasında tüm fikirler gruplar halinde sınıflandırır ve tekrarlar ortadan kaldırılır. Değişik gruplar altında toplanan fikirler sınıflandırılıp öncelik sırasına koyulur.

Sebep-sonuç diyagramı : Balık kılçığına benzeyen bu diyagram bir problemi veya sonucu etkileyen sebepleri sınıflandırarak ve ilişkilendirerek açık bir şekilde resimlemek için geliştirilmiş bir problem tanımlama ve analiz yöntemidir. Her sonuç için muhtemel birkaç ana sebep kategorisi vardır. Bunlar işgücü, makine, yöntem ve malzeme olmak üzere dört kategori altında özetlenebilir. İdari alanlarda bu kategoriler politika, prosedür, insanlar ve makine/ekipman olarak özetlenebilir. Söz konusu ana faktörleri oluşturan alt kategoriler de belirlenir.

Problemin Analiz Edilmesi

Analiz, eldeki verilerin anlamlı bilgilere dönüşmesi sayesinde problemin ana nedeninin belirlendiği aşamadır. Elde edilen sonuçlar sayesinde iyileştirilmesi gereken adımlar ve odaklanılması gereken konular tespit edilir. Analiz adımında kullanılan bazı temel kalite teknikleri aşağıda verilmiştir:

• Pareto analizi
• Histogram diyagramı
• Kontrol diyagramı

Pareto analizi : Pareto diyagramı, problemlerin hangi sıra ile çözüleceğinin belirlenmesinde yardımcı olan dikey çubuk grafiğinin özel bir biçimidir. Pareto analizindeki yaklaşım, hataların %20’sinin sonucun %80’ini etkileyeceği üzerine dayalıdır. Bu yöntem, 19. yüzyılda yaşamış olan İtalyan iktisatçı ve sosyolog Vilfredo Pareto tarafından geliştirilmiştir. ABC analizi olarak da adlandırılmaktadır. Pareto analizi dikkatlerin ve çabaların problemi gerçekten etkileyen adımlar ve sorunlar üzerine yöneltilmesine yardımcı olur (s:81, Şekil 4.5). Bu durumda yapılan çalışmaların çözüme etkisi daha hızlı ve yüksek oranda olacaktır.

Histogram : Histogram, elde edilen verileri belirli aralıklara bölerek sınıflandırmak ve bu aralıklara denk düşen tekrarlanma sayısını göstermek amacıyla kullanılan bir diyagram türüdür. Öncelikle veri grubu içindeki en yüksek ve en düşük veri arasındaki fark hesaplanır. Bu fark açıklık değeri olarak adlandırılır. Açıklık değerinin veri aralığı sayısına bölünmesiyle veri grubu genişliği bulunur. Her bir veri grubuna ait veri aralıkları ilgili aralık için en küçük değer ve bu değere veri grubu genişliğinin eklenmesiyle bulunan son değer ile elde edilir. Veri aralıklarına düşen gözlem sayıları belirlenerek histogram diyagramı oluşturulur.

Kontrol diyagramı : Kontrol diyagramı, basit olarak, süreç ortalama değerinin her iki yanında istatistiksel olarak belirlenmiş üst (Üst Kontrol Sınırı) ve alt (Alt Kontrol Sınırı) sınır çizgilerinden oluşan bir hareket diyagramıdır. Bu sınır çizgileri süreç için kabul edilebilir değerlerin alt ve üst sınırlarını belirler. Kontrol sınırlarının dışına çıkılması durumunda süreç “kontrol dışında” olarak ifade edilir. Mümkün olduğunca sürecin ortalama değere yakın seviyede devam etmesi istenir.

Problemin İyileştirilmesi

Problemin tanımlanması ve bu tanıma uygun olarak verilerin analiz edilmesinden sonra gelen aşama problemin iyileştirilmesidir. Problemin iyileştirilmesi aşamasında, yapılan analizler sonucu elde edilen çıktılara uygun olarak eylem planları hazırlanır.

Kalite, zaman ve maliyet olumsuzluklarının giderilmesi çok önemlidir. Kalite açısından, meydana gelen hataların, hurda ve yeniden işleme oranlarının iyileştirilmesi öngörülebilir. Zaman açısından, yaşanan beklemeler, zaman kayıpları ve işlem süreleri iyileştirilmelidir. Maliyet açısından ise kullanılan sarf malzemelerin azaltılması gerekir.

Problem iyileştirme adımında kullanılan pek çok teknik bulunmaktadır. Bunlar arasında sıklıkla tercih edilenleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

• PUKÖ döngüsü
• Kalite çemberleri
• Muda yaklaşımı
• Yalın üretim
• Altı sigma
• Kaizen
• 5S

PUKÖ döngüsü : Deming Döngüsü olarak da adlandırılan PUKÖ döngüsü, “Planla”, “Uygula”, “Kontrol Et” ve “Önlem Al” aşamalarından meydana gelen bir problem çözme yöntemidir.

Planlama adımında hedef ve amaçlar ortaya konur. Bu hedef ve amaçlara ulaşmak için gerçekçi plan ve öngörülerde bulunulmalıdır. Ürün tasarımı, planlama aşamasına denk düşer.

İlk adımda planlanan faaliyetlerin, görev ve sorumluluk verilen kişiler tarafından istenilen şekilde ve zamanlarda uygulama aşamasında gerçekleştirilmesi gerekir. Üretim ve tasarlanan ürünü yapma uygulama veya üzerinde çalışmayı ifade eder.

Kontrol et adımında, önceden belirlenen hedef ve amaçlara ne kadar ulaşıldığı tespit edilir. Örneğin satış rakamları müşterinin memnuniyetini gösterir. Eğer, hedeflere ulaşıldıysa yapılan uygulama faaliyetleri kontrol edilir ve standartlaştırılır.

Önlem al aşaması planlanan faaliyet öngörüleri ile uygulamalar arasındaki sapmaların nedenlerinin ve bunların iyileştirilmesine yönelik faaliyetlerin belirlendiği aşamadır.

Kalite çemberleri : Çalışma alanlarında sürekli iyileştirme faaliyetlerini yürütmek amacıyla her düzeyden çalışanlar tarafından gönüllü olarak oluşturulan ve düzenli aralıklarla biraraya gelen gruplar kalite çemberi olarak tanımlanır. Kalite çemberleri en az beş ve en fazla on iki çalışandan oluşur, çalışma konularını kendileri belirler ya da bölüm yöneticilerinin ilan edeceği konularda çalışırlar. Çember üyeleri kendi çalıştıkları alanlarda yaşanan problemleri tespit ederler ve uygun yaklaşım ve yöntemleri kullanarak çözmeye çalışırlar. İşletmedeki aynı ya da farklı birimlerde görev yapan her düzeydeki personel kalite çemberinin bir üyesi olabilir. Kalite çemberlerinin aynı ya da benzer işleri yapan çalışanlardan oluşması seçilen problemin tüm üyeler için ortak olmasını, her üye tarafından kolay anlaşılır ve ortak dille ifade edilir olmasını sağlayacaktır.

Muda yaklaşımı : Muda, israf anlamına gelir. Bu yaklaşımda iyileştirmeye öncelikle Muda ile yani, ürüne, verilen hizmete ve müşteriye doğrudan değer katmayan işlerin ortadan kaldırılması ile başlanır. Muda yaklaşımında ürüne ve müşteriye doğrudan katkısı olmayan işler “7 kayıp” olarak bilinir. Bu kayıplar aşağıdaki gibidir:

• Gereğinden fazla üretim
• Sırada bekleme zamanı
• Taşıma zamanı
• Değer katmayan işlemler
• Beklemeler
• Hareketler
• Üretim hataları (yeniden işleme, hurda vb.)

Yalın üretim : Yalın üretim temel olarak doğru yerde, doğru zamanda, doğru işler yapmayı sağlayan, hataları en aza indirmeyi hedefleyen esnek ve gelişmelere açık bir üretim sistemidir. Bu sistemin temel yaklaşımları aşağıdaki unsurlardan meydana gelir:

• Müşteri odaklılık
• Sürekli iyileşme (süreç, tasarım vb.)
• Çalışanların katılımı
• İlk seferde doğru üretim – sıfır hata, problemin kaynağına inme ve problemleri kaynağında çözme
• Hataların minimize edilmesi - katma değer sağlamayan tüm faaliyetlerin ortadan kaldırılması ve güvenilir süreçlerin oluşturulması, değerli kaynakların (sermaye, insan) etkin kullanımı
• Sürekli iyileşme – maliyetlerin azaltılması, kalitenin iyileştirilmesi, verimin arttırılması ve bilgi paylaşımı
• Çekme sistemi – ürünler son kullanıcı tarafından çekilir, üretici tarafından itilmez. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar; ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır. Çekme uygulandığında stoklara gerek kalmaz, talepteki değişimlere anında uyum sağlanır.
• Esneklik – birbirinden farklı parçaların etkinlikten ödün vermeden, hızlı biçimde düşük hacimlerle üretilebilmesi

Yalın üretimin başlangıç noktası “değer”dir. Üretimde üç tip faaliyet vardır:

• Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan, “değer yaratan” faaliyetler (boyama, montaj, dokuma vb.)
• Müşteri açısından anlamı olmayan, ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan, “değer yaratmayan fakat zorunlu olan” faaliyetler (kalıp bağlama, ayar, nakliye vb.)
• Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi “değer yaratmayan ve kaçınılabilir” faaliyetler

Değer akışları incelendiğinde değer yaratmayan faaliyetlerin zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda iyileşmeleri getirecektir. Değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan değer yaratan aşamaların sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak yalın üretimin önemli ölçüde tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır.

Altı sigma : Altı Sigma kavramı Motorola firması tarafından 1985 yılında geliştirilmiştir. Altı Sigma bir işletme ve yönetim stratejisidir. Yapılan her işte gittikçe daha az hata yapılması ile etkililiği ve verimliliği arttırmayı hedefler. Hatalar azaldıkça ve süreç kabiliyetleri arttıkça sigma düzeyi yükselir. Dolayısıyla süreçlerin sigma düzeyleri yükseldikçe ürün kalitesi yükselmekte ve maliyetler azalmaktadır. Altı Sigma, her bir milyon müşteri olasılığı başına 3,4’ü aşmayacak kötü müşteri deneyimine karşılık gelmektedir. Bu yaklaşımın uygulanmasında izlenecek beş temel aşama vardır:

1. Tanımlama aşaması: Bu aşamada problemler Altı Sigma iyileştirme projesi olarak şekillendirilir. Beyin fırtınaları, müşterinin sesi analizleri, balık kılçığı diyagramları, detaylı süreç haritaları, kano analizi gibi araçlar kullanılır.
2. Ölçüm aşaması: İşletme içinde Altı Sigma uygulanacak süreçlerin seçim ve ölçüm aşamasıdır. Süreçlerin mevcut sigma kalite düzeylerinin ölçülmesi temeldir. Problem çözme teknikleri ve istatistiksel teknikler uygulanılarak Altı Sigma kapsamına alınacak süreçlerin mevcut durumları ortaya çıkarılır. Başlıca teknikler; kontrol diyagramları, veri toplam listeleri, temel istatistiksel teknikler, süreç kabiliyet analizleri ve ölçüm yeterlilik analizleridir.
3. Analiz aşaması: Altı Sigma kapsamındaki süreçlerin çıktılarını etkileyen tüm faktörler tespit edilir. Bu faktörlerin analizlerinde kullanılan başlıca teknikler arasında detaylı süreç analizleri ve ileri istatistiksel yöntemler yer almaktadır.
4. Geliştirme aşaması: Süreçleri milyonda 3,4 hata sayısı düzeyine geliştirme aşamasıdır. Süreçlerin performanslarını etkileyen tüm faktörlerin değişkenlik nedenleri, birbirleri ile etkileşimleri ve süreçler üzerindeki etki düzeyleri deney tasarımı ve simülasyon yöntemleri ile ortaya çıkarılır. Süreç içindeki arzu edilmeyen faktörlerin etkileri minimum seviyeye indirilmeye çalışılır.
5. Kontrol aşaması: İyileştirmelerin Altı Sigma düzeyinde kalıcı olması ve sürekliliğinin sağlanması amacıyla süreçlerin standardizasyonu ve kontrolünün yapıldığı aşamadır. Bu aşamada istatistiksel süreç kontrol teknikleri ile süreçlerin performans kabiliyetlerinin sürekliliğinin takibi ve kontrolü gerçekleştirilir.

Kaizen : Kaizen, sürekli iyileştirme ve daha iyisini yapmak demektir. Japon yönetim anlayışında en önemli kavramlardan olan Kaizen üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere herkesin katılımıyla gerçekleştirilen sürekli iyileştirmeleri ifade etmektedir. Kaizen’deki temel yaklaşım tek adımda yapılan büyük değişiklikler değil, sürekli yapılan küçük değişikliklerdir. Kaizen süreçlere öncelik tanıyan bir yönetim tarzı ortaya koyar. Çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için önce süreçlerin iyileştirilmesi gerekmektedir. Kaizen’i uygulayabilmek için Pareto analizi, sebep sonuç diyagramı, histogramlar, kontrol diyagramları vb. tekniklerinden yararlanılması yeterli olacaktır. Kaizen üretim yönteminde “kanban” yaklaşımı vardır. Japonca bir kelime olan kanban Türkçe’ye “kart” veya “işaret” olarak çevrilmektedir. Bu yaklaşımda amaç ürünün veya parçanın tam zamanında olması gereken yerde bulunmasıdır. Tam zamanında üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üzerine teslim edilen miktarların belirtildiği bir kanban veya kart konulur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur. Japonya’daki işletmelerde uygulanan yönetim anlayışının en önemli özelliklerinden biri çalışanların çok sayıda öneri getirmesinin sağlanması ve çoğu kez bu önerilerin Kaizen stratejisine dahil edilmesidir. Birey öncelikli bir yaklaşım olan Kaizen’de bu önerilerin her zaman işletmeye doğrudan ekonomik bir kazanç getirmesi beklenmez. Çalışanların işlerini nasıl daha iyi yapabileceklerini bulmak üzere düşünmeleri ve yaratıcılıklarını geliştirmeleri için yönetimin dikkatli ve özendirici olması gerekir.

5S tertip düzen: Bir Japon yönetim yaklaşımı olan 5S, çalışma alanlarında kaliteli bir çalışma ortamı oluşturmak ve bunun sürekliliğini sağlamak için kullanılır. 5S çalışma ortamında güvenliğinin sağlanmasına yardımcı olur; organize, düzenli ve temiz bir iş ortamı yaratılmasını sağlar. 5S aşağıdaki adımlardan oluşur:

1. Toparlama (Seiri): Çalışma alanında anlık ihtiyaç duyulmayan malzeme, ekipman ve aletlerin sınıflandırılarak ilgili bölgeden uzaklaştırılmasıdır.
2. Düzen (Seiton): Sürekli ihtiyaç duyulan ekipman, demirbaş vb. malzemelerin bulunmasını ve kullanılmasını kolaylaştırmak amacıyla yapılan dizme, düzenleme ve tertip işidir.
3. Temizlik (Seiso): Çalışma alanlarında ve makinelerde çevre, üretim ve makine kaynaklı her türlü kirliliğin yok edilmesi ve korunmasıdır.
4. Standartlaştırma: Toparlama, düzen ve temizliğin korunması ve sürekliliğin sağlanması için oluşturulması gerekli standartlar, kontroller ve iyileştirmelerdir.
5. Disiplin (Shitsuke): Disiplin, ilk dört adımda gerçekleştirilen uygulamaların ve düzenlemelerin sürekliliğinin sağlanmasıdır.