Stratejik Yönetim 2 Dersi 2. Ünite Özet

Rekabet Stratejileri

Stratejiler belirlendikleri ve uygulandıkları yönetim düzeylerine göre üç gruba ayrılmaktadır. İlk grupta üst yönetim tarafından hazırlanan ve uygulanan, işletmenin uzun dönemde işletme değerini yükseltmek için hangi konumda bulunması, hangi iş alanlarında faaliyet göstermesi ile ilgili olan “Kurumsal Stratejiler” yer almaktadır. İkinci grupta ise ana iş birimi düzeyinde belirlenen stratejiler yer almaktadır. Bunlar işletmenin içinde bulunduğu pazarda rakiplerine karşı nasıl hareket edeceğini ve onlarla nasıl rekabet etmesi gerektiği ile ilgili konuları inceleyen stratejiler olup “Rekabet Stratejileri” olarak adlandırılmaktadır. Üçüncü grupta yer alan stratejiler ise “Fonksiyonel Stratejiler” dir.

Her bir yönetim düzeyinde belirlenen stratejilerin mutlaka ortak amaca hizmet edecek şekilde belirlenmesi ve uygulanması gerekmektedir. Yani işletmeler uzun vadede sürdürülebilir olma, rekabet üstünlüğü elde etme ve ortalamanın üzerinde gelir elde etme amaçlarına ulaştıracak nitelikte ve bütünlükte stratejiler belirlemeli ve uygulamalıdır.

Rekabet ve Rekabette Temel Kavramlar

Rekabet Kavramı ve Önemi: Rekabet genellikle oyun teorisinde tanımlanan “sıfır toplamlı bir oyun” olarak nitelendirilir. Sıfır toplamlı oyun bir tarafın kazanması halinde diğer tarafın mutlaka kaybedeceği bir oyundur. Rekabeti bazılarının kazanıp bazılarının kaybedeceği bir oyun olarak görmek yerine en iyilerin kazançlı çıktığı ve herkesin en iyi olmak için yarıştığı pozitif toplamlı bir oyun olarak algılamak daha doğrudur.

Aslında rekabet olgusu kaynakların kısıtlı olduğu her ortamda ortaya çıkmaktadır. Kıt olan kaynakları etkin ve verimli kullanamayan işletmeler rakiplerin gerisine düşerek pazar paylarını kaybetme ya da yok olma tehlikesi ile karşı karşıya kalabilmektedir. Bu nedenle faaliyetlerine devam etmek isteyen işletmelerin daha iyi fiyat ve kalite sunan başka işletmeler tarafından pazar dışına atılmama mücadelesini vermektedirler.

Rekabet, bir işletmenin müşterilerinin isteklerini, diğer işletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizmetleri daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesidir. Rekabet yarışının hedefi, toplumun refah seviyesini mümkün olduğunca artırabilmek için tüketicilere en kaliteli malın mümkün olan en düşük fiyatlarla sunulmasını sağlayacak bir piyasa sisteminin veya ortamının oluşturulması, korunması ve geliştirilmesidir. Rekabet yarışının aktörleri ise ekonomik veya ticari faaliyette bulunan tüm işletmelerdir. Her yarışta olduğu gibi rekabet yarışındaki yarışın aktörleri olan işletmeler belirli kurallara uymak suretiyle ortaya konulan toplumsal hedefe ve kendi bireysel hedeflerine ulaşmak için yarışır.

Rekabet, tüm karar birimlerini mümkün olan en iyi tercihleri en kısa zamanda yapmaya teşvik eder ve zorlar. Rekabet, demokratikleşme açısından da büyük önem taşır.

Rekabet ortamında tekellere, ayrıcalıklı gruplara ve güç odaklarına yer yoktur. Rekabet ortamında piyasalarda oluşan fiyatları, ücretleri, rantları ve faizleri kimse belirleyemez ve önemli ölçüde etkileyemez. Bu değişkenler milyonlarca karar vericinin yer aldığı piyasalarda adil bir oylama sonucunda belirlenir. Rekabet kültürü, ekonomik alanda olduğu gibi siyasi alanda da adil yarışma koşullarının gelişmesini teşvik eder.

Rekabet Gücü Kavramı: Farklı kurum ve kaynaklarca farklı şekillerde tanımlanmaktadır:

• Hem iç pazarda hem de dış pazarlarda ülke ürünlerinin diğer ülke ürünleri ile fiyat ve kalite bakımından yarışma gücüdür.
• Rekabet gücü, dünya kalitesinde mal üretip, dünya için geçerli fiyatlar üzerinden dünya pazarlarına satabilme yeteneğidir.
• “Bir ülkenin katma değerde sürekli artış yaratabilecek bir çevre oluşturabilme yeteneğidir.” (Uluslararası Yönetim Geliştirme Merkezi)
• “Bir ülkenin ekonomik refah ve yaşam standardını yükseltebilmesi için gerekli ekonomik güçtür.” (Dünya Ekonomik Forumu)

Ülke düzeyinde rekabet gücü, bir ülkenin serbest ve adil piyasa koşulları altında, bir yandan uzun vadede halkının reel gelirini artırırken öte yandan, uluslararası piyasaların koşullarına ve standartlarına uygun mal ve hizmetleri üretebilme yeteneğidir.

Endüstriyel düzeyde rekabet gücü, bir endüstrinin rakiplerine eşit ya da daha üst düzeyde bir verimlilik düzeyine ulaşması ve bu düzeyi sürdürme yeteneği ya da rakiplerine kıyasla eşit ya da daha düşük maliyette ürün üretme veya satma yeteneğidir. İşletmeler düzeyinde rekabet gücü, herhangi bir işletmenin ulusal ya da küresel piyasalarda rakiplerine kıyasla düşük maliyette üretimde bulunabilme (fiyat ve maliyet rekabet gücü), ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği (kalite rekabet gücü) gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma, ayrıca yenilik ve icat yapabilme yeteneğidir.

Rekabet Üstünlüğü Kavramı: Bir işletmenin rakipleri karşısında ve rekabet ortamında, kaynakların kullanımı veya faaliyet alanı sebebiyle elde ettiği üstünlük durumudur. Rekabet üstünlüğü, bir işletmenin sektördeki diğer rakiplere göre örgütü pazarda daha uygun konuma getirebilecek stratejilerin belirlenmesine yönelik olarak sahip olduğu örgütsel yetenekleri ifade etmektedir. Yeteneklerini kullanabilen işletmeler rekabet üstünlüğüne ulaşabilmektedirler.

Bazı işletmeler kalite, hız, maliyet gibi unsurlarda farklılıklar yaratırken bazıları yenilik ve yaratıcılıkla üstünlük sağlamaktadır bazıları ise satış sonrası hizmetlerle daha fazla değer sunmakta ve rakiplerin önüne geçmekte uzun vadede kalıcı ve kârlı olmaya çalışmaktadır. İşletmelere özgü avantajlar yaratılarak; sadece o işletmenin sahip olabileceği, rakip firmaların taklit etme, kıyaslama gibi yollardan elde etmeleri zor olan veya kısa dönemde imkânsız olan özellikler ve yetenekler kazandırılarak rekabet üstünlüğü elde edilebilir.

Michael Porter’a göre ise rekabet üstünlüğü elde etmenin iki yöntemi vardır:

• İşletme mal ve hizmetlerini rakiplerinden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacaktır.
• İşletme mal ve hizmetlerini, pazardaki diğer mal ve hizmetlerden farklılaştıracak ve müşterilerin bu fark için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunacaktır.

Porter, bir işletmenin rekabet üstünlüğünün, değer zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklandığını iddia etmektedir.

Değer Zinciri Kavramı: İşletme içinde yerine getirilen faaliyetlerden değer yaratanları yaratmayanlardan ayrıştırmaya ve bunların rekabet üstünlüğüne yaptıkları etkilerini anlamaya çalışan bir yöntemdir. Değer zinciri analizi; bir işletmenin yerine getirdiği faaliyetleri ve aralarındaki etkileşimleri sistematik bir şekilde açıklamaya çalışan bir analiz yöntemidir. Bu faaliyetler, temel ve destek faaliyetler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Müşteriler için değer yaratan temel faaliyetler, ürün ve hizmet girdilerinin temin edilmesi, fiziksel olarak üretilmesi ve bunların son tüketiciye teslimi ile ilgili faaliyetlerdir. Temel faaliyetler; içe yönelik lojistik faaliyetler, üretim faaliyetleri, dışa yönelik lojistik faaliyetler, satış ve pazarlama faaliyetleri ve hizmet faaliyetleri olmak üzere beş alt gruba ayrılabilir. Destek faaliyetler ise temel faaliyetleri destekleyen faaliyetlerdir. Bu faaliyetler; tedarik faaliyetleri, teknoloji geliştirme faaliyetleri, insan kaynakları yönetimi ile ilgili faaliyetler ve işletmenin yönetim altyapısı ile ilgili faaliyetler olmak üzere dört alt grupta toplanabilir. Şekil 2.1’deki Porter’ın değer zincir analizi şeklini inceleyiniz (s:29).

Rekabet Stratejisi: Firmanın ulaşmaya çalıştığı sonuçlarla (hedefler), bu sonuçlara ulaşmakta kullandığı araçların (politikalar) bir kombinasyonudur. Aynı zamanda bir işletmenin temelde nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların izlenmesi gerektiği konularında genel bir formül olarak tanımlanabilir. Belirli bir işletme için en iyi strateji, onun özgül koşullarını yansıtan, tamamen benzersiz bir yapıdır. Önemli hususlardan biri bu stratejilerin müşteriler için değer yaratmasıdır. Başarılı rekabet stratejileri, firmaya stratejik açıdan bir veya birkaç alanda rekabetçi yetenekler kazandırmayı ve bu yetenekleri birer rekabet avantajına dönüştürmeyi amaçlar.

Porter’a göre rekabet stratejisi, bir sektörde savunabilir bir konum elde etmek, beş rekabet gücüyle (sektöre yeni girecek olan işletmeler, tedarikçiler, ikame ürün üretenler, alıcılar, sektördeki rakipler) başarılı bir şekilde başa çıkmak ve böylece büyük bir yatırım getirisi elde etmek için işletmenin saldırgan veya savunmacı eylemlerde bulunması olarak tanımlanmaktadır.

Rekabetçi Güçler Modeli

Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden biri Michael Porter’ın beş güç modelidir. Porter, bu beş gücün endüstri yapısını tayin ettiğini belirtmektedir. Bu değişkenler; piyasaya yeni girenler, ikame ürünler, tedarikçiler, alıcılar ve rakiplerdir.

Piyasaya Yeni Girenler: Ya son zamanlarda bir endüstride faaliyet göstermeye başlamış olan ya da yakın gelecekte o endüstride faaliyete başlama tehdidinde bulunan işletmelerden oluşmaktadır. İşletmenin içinde bulunduğu sanayi sektörünün ekonomik yapısı, işletmenin büyüklüğü, talebin sabit oluşu, pazarlama kanallarındaki hakimiyet, işletmeler arasındaki anlaşmalar gibi etkenler, piyasaya yeni rakiplerin girmesini zorlaştırabilir.

İkame Ürün ve Hizmetler: Hemen hemen aynı tüketici gereksinimlerini farklı şekillerde karşılamaktadırlar. Tüketiciler, daha önce kullandıkları yüksek fiyatlı ve düşük kaliteli ürünlerden ikame ürünlere kayabilirler. İşletmelerin ürettiği ürünlerin ikamesi ne denli fazla ise kârlılığı da o denli düşük olacaktır. İkame ürünlerin üretilmeye başlanmasıyla endüstriye yönelen tehlike veya riskler analiz edilmelidir.

Tedarikçiler: İşletmeye ham madde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden kişi veya örgütleri ifade etmektedir. Satın alanın gücü arttıkça maliyetler düşmektedir ancak tedarikçilerin gücü arttıkça işletmenin maliyeti ve bağımlılığı artacağı için, tedarikçilerin oldukça yakından takip edilmesi gereklidir. Pazarlık gücü yüksek tedarikçiler, işletmeyle ilişkilerinde çoğu zaman kendi kararlarını kabul ettirebilecek, bu nedenle de işletme kendi stratejik karar ve davranışlarını seçme ve uygulama konusunda tam esnekliğe sahip olamayabilecektir.

Alıcılar: Fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler.

Geleneksel Rakipler: Çok sayıda ve bütün pazarı etkileyecek büyüklükteki rakiplerin varlığı, hem rekabeti zorlaştırmakta hem de pazara giriş olanaklarını daraltmaktadır.

Rekabet Stratejileri

Rekabet Stratejileri içerisinde en çok kullanılanı M. Porter tarafından geliştirilen “Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri” ile Miles ve Snow tarafından geliştirilen “Davranış Zamanlamasına Göre Rekabet Stratejileri”dir.

Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri: Bir işletme karşısına çıkan, kendi endüstrisindeki rekabet yapısını şekillendiren güçlere karşı başarılı bir şekilde stratejiler geliştirirse uzun dönemde yaşayabilecek ve başarılı olabilecektir. Beş rekabet gücüyle başa çıkmada, sektördeki diğer rakipleri devre dışı bırakmak için uygulanabilecek üç temel strateji vardır. Bunlar; maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma stratejileridir.

Davranış Zamanlamasına Göre Rekabet Stratejileri: İşletmelerin rekabet etmek için uyguladıkları stratejiler öncü, savunmacı, analizci ve tepkici olmak üzere dört gruba ayrılmaktadır.

Öncü stratejiler i uygulayan işletmeler, yeni pazar fırsatları arayan ve çevresel değişimlerde meydana gelen eğilimlere karşı sürekli önlemler alarak fırsatları olağanüstü başarıya dönüştürmek için çalışan örgütlerdir.

Savunmacı stratejiler i uygulayan işletmeler, mevcut faaliyetlerine odaklanan, yeni fırsatları kovalamaktan kaçınan ve verimliliği geliştirmek suretiyle kendi ürün ve pazarlarını korumaya çalışan örgütlerdir.

Analizci stratejiler i uygulayan işletmeler öncü ve savunmacı stratejileri kombine ederek uygulayan işletmelerdir. Bir taraftan kendi ürün ve pazarlarında faaliyetlerine devam ederken diğer taraftan da yeni ürün ve pazar fırsatlarını araştırırlar.

Tepkici stratejiler tehditlere karşılık tepki verme eğilimi olan stratejilerdir. Tepkicilerin hiçbir tutarlı model veya stratejileri yoktur ve bu nedenle çevredeki değişimlere uyum sağlamada tutarsız ve kararsız bir şekilde davranırlar.

Maliyet Liderliği Stratejisi

İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir.

Bu stratejiyi izleyen işletmelerin iki önemli avantajı vardır. İlki, işletmelerin düşük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak, aynı karı elde edebilmesi ve pazar payını artırabilmesidir. İkincisi ise fiyat savaşında yenik düşenlerin pazar paylarını da alarak müşteri portföylerini genişletebilmesidir.

Maliyet liderliği stratejisini uygulayacak olan işletmelerin sermaye ve donanımları iyi, pazar payları büyük, etkin bir kontrol yeteneğine sahip olmaları gerekir. Pazarda düşük maliyetli bir üretici olmanın avantajı şu unsurlara bağlıdır:

• Talebin fiyata duyarlı olması.
• Sektördeki üreticilerin genel olarak standartlaşmış ürün ve hizmetler üretmeleri ve bu nedenle rekabetin maliyetfiyat arasındaki ilişkiye bağlı olması.
• Sektörde farklı ürün üretilmesi durumunda bunun alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi.
• Alıcıların ürünü farklı değil aynı veya benzer amaçlarla kullanmaları.

Maliyet liderliği stratejisinde amaç, müşteriye uygulanan fiyatların düşürülmesi değildir. Bazı durumlarda işletmenin pazar payını arttırmak veya stok devir hızını yükseltmek amacı ile müşteriye düşük fiyatla mal ve hizmet temin edilebilir. Ama bunlar, pazarlama stratejileri kapsamı içindedir ve fonksiyonel stratejilerdir. İşletmelerin maliyet lideri olabilmesi için ne gibi çabalarda bulunması gerektiğine ilişkin örnekleri Şekil 2.3’te inceleyebilirsiniz (s:37).

Maliyet Liderliği Stratejisinin Avantajları: Maliyet liderliği konumuna sahip olmak, işletmeyi beş rekabet gücüne karşı korumaktadır. Rekabeti etkileyen bu faktörler üzerindeki etkilerine bakacak olursak;

• Pazara girmek isteyen işletmeler maliyet üstünlüğü sağlayabilecek varlık, yetenek ve yeterli deneyime sahip değillerse pazara girme arzusundan vazgeçeceklerdir.
• Bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur.
• Maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar.
• Bu stratejiler işletmeyi güçlü alıcılara karşı korur.
• Rakipler maliyet lideri işletmenin rekabet üstünlüğü nedeni ile ondan daha az getiri elde ederler ve uzun dönemde rekabet pozisyonlarını daha da kaybedebilirler.

Maliyet Liderliği Stratejisinin Dezavantajları:

• Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hâle getiren teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetleri düşürebilme yeteneğini kaybedebilir.
• Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını bulabilirler.
• Rakipler ya da pazara girmek isteyenler aynı zamanda maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya da taklit edebilirler.
• Sektörde değişen zevkler, istekler ve beklentilerin farkına varılamaması maliyet liderliği ile yaratılan değerin müşteriler nezdinde azalmasına neden olabilir.
• Ağır sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlamaya ve pazar payı elde etmek için başlangıç kayıplarına yol açabilir.
• Kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılmasına, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden olabilir.

Farklılaştırma Stratejisi

İşletmenin sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak tüm sektörde eşsiz ve ayrıcalıklı olmak stratejinin ana temasıdır. İşletmeler ürünlerini farklılaştırarak müşterilerinin oluşan fiyat farkını ödemeye razı olmalarını hedefler. Bu stratejiyi uygulayacak işletmelerin aşağıdaki hususlara dikkat etmeleri gereklidir:

• Ürün veya hizmetlerde ayrıcalık veya üstünlük sağlayabilmek için çok yönlü farklılık yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususlar göz önünde bulundurulmalıdır.
• Farklılık belli bir müşteri kesimini muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almalı ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları klasik bilinen ürünlerden farklılık göstermelidir.
• Mallar ve hizmetlere için devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürdürülmelidir.
• Rakip işletmeler bu stratejiyi izlemiyorlarsa fiyat ayarlamaları ile uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap edilmeli ve uzun vadeli kârlılıklar artırılmalıdır.

Farklılaştırma stratejisi, işletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağlamaya yönelik bir rekabet stratejisidir (s:39, Şekil 2.4).

Farklılaştırma, genelde, işletmenin mal ve hizmetlerindeki farklılaştırma olarak düşünülmektedir. Mal ve hizmette farklılaştırma daha çok, pazarlama stratejileri ile ilgili olup bu bağlamda bir fonksiyonel/işlevsel stratejidir.

Farklılaştırma Stratejisinin Avantajları: Rekabeti etkileyen faktörler üzerindeki etkilerine bakacak olursak;

• Piyasaya yeni girmeye çalışan işletmeler için bir giriş engeli yaratır.
• Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler, müşterinin ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır.
• Farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratabilmektedir.
• Farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır.
• Bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Rakiplerin bu işletmelerin pazarına girmeleri ancak yapılan güven sarsıcı hatalardan kaynaklanmaktadır. Bu nedenle bu stratejiler rekabet hamlesine karşı yalıtım sağlar.

Farklılaştırma Stratejisinin Dezavantajları:

• Yüksek bir pazar payı kazanmaya engel olabilir.
• Farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma, ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklılaştırma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir.
• Taklit malların çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterilerin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır.
• Müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların karşılayamama korkusudur.
• Düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet farklılığı o kadar artar ki farklılaştırma, marka sadakatini koruyamayacak hâle gelir.

Odaklanma Stratejisi

Odaklanma stratejisi, yukarıda açıkladığımız iki ana rekabetçi stratejinin belli bir alıcı grubuna ya da seçilmiş belli bir coğrafi alana veya bölgeye yönlendirerek uygulanmasıdır. Odaklanma stratejileri iki gruba ayrılırlar:

Odaklanmış Maliyet Liderliği Stratejisi: Dar müşteri kesimine düşük maliyet ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. Maliyet liderliği stratejisi için söylenen her şey bu strateji için de geçerlidir. Tek fark, pazarın tümünde değil belirli bir bölümünde maliyet üstünlüğüne ulaşılmaya çalışılır.

Odaklanmış Farklılaşma Stratejisi: Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. Farklılaştırma stratejisi için söylenen her şey bu strateji için de geçerlidir. Tek fark, pazarın tümünde değil belirli bir bölümünde farklılaştırmaya gidilir.

Odaklanma stratejisinin avantajları; pazara girmek isteyen olası rakiplerin müşteri bağımlılığından çekinmelerine neden olması, ikame mal üreten işletmelere engel olması, tedarikçilerin ileriye doğru dikey büyümesini engellemesi, rakiplerin sunabileceği ürünlerden daha iyisinin üretilip pazarlanmasının mümkün olmasıdır.

Odaklanma stratejisinin dezavantajları; dar bölgede tedarikçi fiyatlarını düşürülememesi, ölçek ekonomisinden yararlanılamaması, rakiplerin yoğun maliyet liderliği ya da farklılaşma stratejilerinin daha önce başarılı olması ihtimalinin yüksek olmasıdır.

Bütünleşik Rekabet Stratejisi

İşletmelerin, ana rekabet stratejilerini veya odaklanmış stratejilerden iki veya daha fazlasını aynı anda veya birbirine yakın aralıklarla uyguladığı durumlarda söz konusu olmaktadır. Özellikle küresel pazarlarda rekabet üstünlüğü elde etmede kritik öneme sahip bir rekabet stratejisi türüdür. Küresel rekabette ayakta kalabilmek için işletmeler bir taraftan küresel ölçekte maliyetleri indirmeye çalışırken diğer taraftan yerel koşullara cevap üretme baskısı ile karşı karşıya kalmaktadırlar.

İşletmelerin rekabet güçleri ile başa çıkmada yararlanabileceği alternatif stratejidir. Bu stratejiyi uygulamak için, işletmelerin farklı kaynakları ve yetenekleri kullanabilme esnekliğine sahip olması gereklidir.

Her iki stratejiyi kullanarak rekabet etmek isteyen işletmeler gerekli kaynak, güç, sermaye örgütsel düzenleme ve yönetim tarzlarına sahip olamadıkça ya da sahip olup etkin bir şekilde yönetemedikçe “arada sıkışıp kalan” işletme konumuna düşecektir. Rekabete etki eden beş güç karşısında başarılı olamayacaktır. Porter ise söz konusu üç strateji arasında açık bir seçim yapmayı başarı için zorunlu görmektedir.