Endüstri Sosyolojisi Dersi 2. Ünite Özet

Endüstriyel Yönetim Metotları ve Teknikleri

İnsanoğlunun sürekli peşinde olduğu düzen ve istikrar, örgütlü olarak elde edilebilir. Modern toplum öncesinde, ekonominin tarıma dayalı olması, ürün çeşitliliğinin azlığı, üretim araç ve tekniklerinin kısıtlılığı, işbölümü ve uzmanlaşmanın basit düzeyde olması örgütlülüğün de 18. yüzyıla kadar basit düzeyde kalmasına yol açmıştır. 18. yüzyıldaki Sanayi devrimiyle tarımsal üretimden endüstriyel üretime geçilmesi, işbölümü ve uzmanlaşmanın gelişmesi, ürün çeşitliliği ve miktarının artışı örgütlülüğü de arttırmıştır. Modern bilimin gelişmesi, nüfusu arttırmış büyük kentler ortaya çıkmış, endüstriyel üretim hacim ve çeşit olarak artmış, büyük firmalar ve fabrikalar ortaya çıkmıştır. Bu işletmelerde fiziksel kaynakların ve insan kaynaklarının etkin ve verimli şekilde yönetilme ihtiyacı doğmuştur. Ünitede şu sorulara yanıt aranmaktadır:

• Ünitede işletme nasıl yönetilir?
• İşletmelerin yönetim yapısı tarihsel olarak ne tür
• değişimler geçirmiştir
• Yönetim yapısı işçileri ve yöneticileri hangi yönde etkiler?
• Yönetim yapısı, ülkelere ve sektörlere göre nasıl
• farklılaşır?
• Belli başlı yönetim metotları ve teknikleri nelerdir?
• Yönetim süreci hangi aşamalardan oluşur?
• Yönetim denen şey gerçekten yönetir mi?

Tarihsel olarak modern yönetim metotları üç aşamada ele alınabilir:

• Erken dönem yönetim anlayışı,
• Taylorist (bilimsel) yönetim anlayışı,
• Post-fordist yönetim anlayışı.

Erken dönem yönetim anlayışı (1750-1925), endüstrileşme ile ortaya çıkmış olup otomasyon ile etkisini yitirmeye başlamıştır.

• Üretim teknolojisi basit tezgâhlarda yapılmakta olup üretimde kol emeği (emek yoğun üretim) kullanılmaktadır.
• Üretimin artışı, tezgâh sayısı ve işgücünün artmasına bağlıdır.
• Patron ile çalışanlar arasında yüz yüze ilişkiler egemendir.
• İşletme sahibi hem işyeri sahibi hem de yöneticidir.
• Kalifiye işgücü yetiştirilmesinde formel eğitim kurumlarının rolü sınırlıdır.
• İşgücü becerisi usta-kalfa-çırak etkileşimine dayanır.
• Üretimin belli süreçlerinde ve kalite kontrolünde ustaların belli bir yetkisi ve gücü vardır.
• Sendikalaşma henüz gelişmemiş olup, işveren-işçi ilişkileri kurumsallaşmamıştır.
• İşletmelerin çoğunluğu aile işletmeleri şeklindedir.
• Karar alma yukarıdan aşağıya doğru ve hiyerarşiktir.
• Kadın ve çocuk emeği yoğun kullanılmakta olup çalışma koşulları kötüdür.

Bu dönemin yönetim anlayışında işçi-işveren ilişkileri ataerkil ve paternalisttir. Ataerkillik erkek egemen toplumsal yapıyı temsil etmektedir. Paternalizm ise güç ve otorite sahibi kişi veya kurumun kendisine bağımlı olanların ihtiyaçlarını karşılaması, bunun karşılığında ise bağımlı olanların güç ve otoriteye riayeti etmesini sağlayan bağımlılık ilişkisidir.

Bu dönemde endüstri ilişkileri enformel nitelik taşımaktadır. Endüstri ilişkileri , işçi işveren arasındaki çalışma koşulları, ücretler, işçi sağlığı ve iş güvenliği, sosyal haklar çerçevesinde karlıklı müzakerelere ve görüşmeleri içerir. Bu dönem ağırlıklı olarak küçük ve orta boy işletmelerden oluşur. Tekstil en hızlı gelişen sektör olmakla birlikte su ve buhar gücünün gelişmesine bağlı biçimde gemicilik, demir, çelik endüstrisi dolayısıyla metal sektörü gelişmiştir. Endüstrileşme sürecinde 1900’lü yıllara girilirken büyük ölçekli işletmelerin sayısı artmıştır. İşletmelerin büyümesi yönetim yapısında değişiklikleri gündeme getirir. Üretim sürecinin kontrol ve denetimi artık yöneticilere aktarılmaya başlanır. Yöneticiler işyeri sahibi adına kontrol ve denetim işlerini yürütmeye başlarlar. İşyeri sahipleri ise yöneticileri kontrol etmekte ve denetlemektedirler. Böylece dikey bir tabakalaşma yapısı ortaya çıkmıştır. En altta işçiler, onların üstünde yöneticiler, onların da üstünde işletme sahibi olan sermayedarlar yer almaktadır. Bu durum orta sınıfın da oluşumuna kaynaklık etmiştir. Bir işletmenin en etkin ve verimli işleyişinin nasıl olması gerektiği yönetim biliminin en temel problemlerinden biridir. Teknolojik gelişmelerin otomasyona doğru hızla gelişmesiyle insan kaynakları ve fiziksel kaynakların doğru ve karlı bir şekilde yönetilmesi sorunu bilimsel çalışmayla çözülebilecek hale gelmiştir. Otomasyon, üretim sürecinde insan gücü yerine teknolojinin kullanılmasıdır. Yönetim ve mühendislik disiplinlerinin yöntem ve tekniklerini bir arada uygulayan endüstri mühendisliği bu şekilde ortaya çıkar. Kapitalizmin küreselleşmesi rekabet olgusunu beraberinde getirmiştir. Artan rekabet içerisinde işletmeler maliyetleri düşürmek için yeni üretim ve yönetim arayışlarına girmişlerdir. Maliyetleri düşürme çabası teknolojide otomasyona yönelişi güçlendirmiştir. Özetle erken dönem yönetim anlayışında radikal değişikler yaşanmaya başlamıştır.

Taylorist Yönetim Anlayışı (1925-1975), fordist dönemle eşzamanlı olarak ortaya çıkmıştır. Bu dönemde istihdamda ve teknolojik örgütlenmede Taylorizm olarak bilinen bilimsel yönetim anlayışı ile fordizm olarak bilinen üretim sistemi egemen olmuştur. Bu döneme Fordist-Taylorist dönem de denir. Taylorizm vasıfsız işgücü istihdamına, üretim sürecinin en küçük ve en basit parçalara kadar bölünmesidir. Parça başı ücretlendirme sistemine ve çalışanların üretimin her aşamasında sıkı kontrol altında tutulmasına dayalı otoriter yönetim anlayışıdır.

1920’lerde üretimde yürüyen bant sisteminin kullanılması üretimde artışlara neden olmuş ve kitlesel üretim ortaya çıkmıştır. Kitlesel üretim , standart ürünlerin düşük maliyetli olarak büyük miktarlarda seri olarak üretildiği sistemdir. Henry Ford’un geliştirdiği yürüyen bant sistemi, üretimi o kadar arttırmıştır ki piyasada üretim fazlalığı ortaya çıkmış ve talep olmayınca ürünler elde kalmıştır. 1929 Dünya Ekonomik Buhranı’nın en temel nedeni de budur. İşletmeler işçi çıkarmaya başlamış, buhran derinleşmiş ve tüm dünya ülkelerini etkilemiştir. Bu dönemdeki endüstriyel kuruluşların yönetimsel yapısı şöyledir:

• Sendikalar bu dönemde gelişmiştir.
• Endüstri ilişkileri formelleşmiş ve sözleşmeli ilişkiler gelişmiştir.
• İşçilerin gözetim ve denetimi en üst düzeye ulaşmış katı ve otoriter özellikler arz etmiştir.
• İşler endüstri mühendislerince ayrıntılı biçimde zaman, hareket ve verimlilik açısından hesaplanmıştır.
• İşyeri sahipleri ile işçiler arasındaki yüz yüze ilişkiler ortadan kalkmıştır.
• İşletme sahipleri kontrol ve denetim işlerini yöneticilere devretmişlerdir.
• Üretim artışında otomasyon ve parça başı ücretlendirme etkili olmuştur.
• İşçiler yöneticilerce belirlenen belli ve rutin işleri yapan kişilere dönüşmüş bu yüzden işin bütünü hakkında bilgi sahibi olmadığı için vasıfsızlaşmışlar ve kendilerine yabancılaşmışlardır.

1929 Buhranı sonucunda devletin piyasaya müdahalesi ile sorunu aşmayı başaran Fordist firmalar kitlesel bir talep bulabilmişlerdir. Devlet sosyal ve ekonomik politikalar ile üretim tüketim dengesini kurmayı başarmıştır. Bu başarı John Maynard Keynes tarafından geliştirilen politikalarla sağlanmıştır. Keynesyen , politikalar aracılığıyla kitlesel üretim, kitlesel tüketim ile beslenmiştir. Bu ekonomik modelde endüstriyel kuruluşlar Taylorist yönetim ve örgütlenmeye yönelmişler bu anlayış da Fordist işletmelerin gerektirdiği endüstriyel iş bölümü ve uzmanlaşma üzerine kurulmuştur. Uzmanlaşma , işçilerin iş üzerindeki iler düzeydeki bilgi, beceri ve yetkinlikleridir. Üretim sürecinde her bir alan kendi içerisinde uzmanlaşmalara dayalı biçimde örgütlenmiştir. Bu alanlar bir işbölümü ve hiyerarşi de oluşturmaktadırlar. Eğitim sistemi de uzmanlaşmaya uygun biçimde geliştirilmiştir. Bu yönetim ve örgütlenme düzeninde işgücü iki kategoriye göre hiyerarşik olarak yapılanmıştır:

• Yöneticiler ve
• Düz çalışanlar.

Yöneticiler denetim ve kontrol işini yapmakla sorumludurlar. İşin nasıl yapılacağı kişisel inisiyatife bırakılmaz, kontrol ve denetim sistematiktir. Tüm süreç bilimseldir. Alt kademeler sürekli denetim ve gözetim altında tutulsa da verimlilik 10-15 kat artmıştır. 1970’lere kadar endüstriyel kuruluşlarda yaygın biçimde kullanılmıştır. 1970’lerden itibaren yeni metotlar kullanılsa da Taylorist model günümüzde etkili ve güçlü şekilde varlığını sürdürmektedir.

Post-fordist Yönetim Anlayışı (1975-Günümüze), 1970’lerden sonra tüm dünyada etkili olan yeni yönetim metotları ile uygulamaları içermektedir. 2. Dünya Savaşı’ndan sonra Batı Avrupa sosyal ve ekonomik olarak yıkıntı içindeydi. Savaştan sonra ABD ve Sovyetler Birliği iki süper güç olarak ortaya çıkmış ve soğuk savaş başlamıştı. 1950’lerde küresel rekabet hızlanmıştı. Rekabette üstünlüğün yolu endüstriyel alandaki etkinlik ve verimlilikten geçmekteydi. Aynı zamanda askeri üstünlük de psikolojik avantaj sağlıyordu. Silah endüstrisi de üretim bakımından endüstriyel bir sektördü. Fordizmin olgunluk dönemi 1950’li yıllar ve sonrasında rekabet kar oranlarında düşüşlere neden oldu. Japonya gibi bir gücün yükselişi, sendikaların güçlenişi, gibi nedenler Taylorist modele eleştirileri arttırdı. Bu gelişmeler üretim anlayışında yeniden yapılanmayı gündeme getirdi. 1970’li yıllara doğru Taylorizm içinden çıkılamayacak bir krize girdi. Dikey hiyerarşik yönetim yapısı daha yatay bir yönetim yapısına doğru değişmeye başladı. İşletme sahipleri işçileri karşısına almak yerine yanına almayı hedeflediler. Sadık, uyumlu, mutlu bir işgücünün rekabette güçlü olma ihtimalini arttırması beklendi. Aslında işveren bir taşla iki kuş vurmayı hedefliyordu:

• Hem çalışanlar mutlu olacak,
• Hem de kuruluşun karı artacaktı.

1950’lerden itibaren kitlesel üretimin ortaya koyduğu ürünlere talep azalmaya başlamıştı. Artık orta sınıf ortaya çıkmıştı ve taleplerde farklılaşma artmıştı. Standart ürünlere yönelik kitlesel talep doygunluğa ulaşmıştı. Bu durum üretim ve yönetim sistemlerinde esnekleşme ihtiyacı doğurmuştu. Emeğin ve teknolojinin esnek bir üretim organizasyonu altında yeniden üretilmesi olarak esnek ya da post-fordist üretimin;

a.   Fordizmde var olan zaman kaybı ve kalite düşüklüne yol açan sınırlılıkların aşılmasını sağlayan
b.   Taylorist örgütsel yapının neden olduğu işe yabancılaşma ve düşük motivasyonu en aza indirdiği varsayılmaktadır.

Bu esneklik iki boyutludur:

• Üretim sisteminde esneklik
• Yönetim sitemimde esneklik

Üretimde esneklik , üretimde kullanılan teknolojik altyapının ve işgücünün piyasadaki taleplere göre farklı üretim yapabilme potansiyelidir. Yönetimde esneklik ise firmanın alt kademesinden en üst yönetimine kadar karar alma süreçlerine katılım, işbirliği, kalite, müşteri odaklılık, takım çalışması ve yaratıcılık çerçevesinde tüm insan kaynaklarının en doğru, etkin ve verimli biçimde kullanılma kapasitesidir. Atkinson ise esnekliği istihdam bağlamında ele alır. Ekonomi içinde üretim sürecinde, teknolojide, tüketimde yaşanan hızlı değişmeler işgücünün esnek kullanımını zorunlu kılmıştır. İşgücünün esnek kullanımı iki şekildedir:

• Birincisi işlevsel esneklik yani işletmelerde işgücünü üretim sürecinde çok yönlü kullanabilme kapasitesidir.
• İkincisi ise sayısal esneklik yani işletmelerin işgücünü arttıra ya da azaltabilme imkânıdır.

Tüketim taleplerindeki değişmelere yeni ve farklı ürün üretebilmek için teknolojinin gelişimini zorunlu kılmıştır. Bu da işletmelerin esnek bir teknolojik donanıma sahip olmasını gerektirir ki bu da son derece gelişmiş bilgisayar, kontrolü makine ve teçhizatın kullanılması demektir. Esnek teknolojik donanım ürün çeşitliliğini arttırmakta ve miktar bazında esnekliği kazandırmaktadır. Böyle bir işletmede işgücünün de çok yönlü becerilere sahip olması gerekir. Bu işletmeye işlevsel esneklik kazandırmaktadır. Taleplerdeki dalgalanmalar aynı zamanda sayısal esnekliği gündeme getirmektedir. İşletmeler talepteki dalgalanmalara göre işgücünü arttırmakta ya da azaltmaktadır. İşletme açısından önemli görevleri yerine getiren kalifiye düzeyi yüksek olan işgücüne dolgun ücret ve yüksek iş güvencesi sağlanmakta ve merkez işgücü oluşturulmaktadır. Kalifiye düzeyi düşük işgücü ise düşük ücret ve güvencesiz çalıştırılmakta ve çevre işgücü oluşturulmaktadır. Çevre işgücünün güvencesi zayıf olduğundan sayısının arttırılması ya da azaltılması kolaylaşmaktadır. Çevre işgücü kısa dönemli, sözleşmeli, yarı-zamanlı ve taşeron olarak çalıştırılabilmektedir. Sayısal esneklik, işletmelere maliyet azaltma konusunda avantaj sağlarken işçi için işini kaybetme riski doğurmaktadır. Bu dönemin belli başlı özellikleri şunlardır:

• Taleplerde farklılaşma görülmüştür.
• Standart ürünleri seri üretimi doygunluğa ulaşmıştır.
• Yürüyen bant sistemi yerini bilgisayar destekli esnek teknolojiye bırakmıştır.
• Taylorist yönetim yoğun eleştiri almıştır.
• İşçi işveren ilişkilerinde işbirliği ve uzlaşma arayışı önem kazanmıştır.
• Hiyerarşik, otoriter yönetim yerine yatay, katılımcı ve paylaşımcı yönetime bırakmıştır.
• Başta toplam kalite yöntemi olmak üzere esnek yönetim biçimleri yaygınlaşmıştır.
• Ekip çalışması ön plandadır.
• İşgücü kalifiyedir ve ihtiyaca göre üretimin farklı yerlerinde çalışılabilir.
• Üretim ve yönetim sürecinde müşteri odaklılık önemlidir.
• Kalite kavramı ön plandadır.

Kalite en özlü haliyle, müşterinin ihtiyaçlarına uygunluk demek yani mal veya hizmetin müşteri beklentileri ve gereksinimlerini karşılama kapasitesidir.

Toplam Kalite Yönetimi (TKY)

Kalite kavramı, piyasa ekonomisinde sıklıkla kullanılan bir kavramdır. Post-fordist dönemde kuruluşlar ‘önce kalite’ anlayışı ile hareket etmektedir. 1970’lerde kalite olgusu üretim ve yönetim anlayışında önemli değişimlere yol açmıştır. Bu değişime neden olan anlayış toplam kalite yönetimi (TKY) kavramı çerçevesinde ortaya çıkmıştır. TKY işletmenin tüm yönleriyle müşteri odaklı olması demektir. İşletmenin üretimin başından sonuna kadar, tüm araç ve gereçlerin, donanımın, tedarikçilerin, satış ve pazarlama birimlerinin kalite anlayışı çerçevesinde eşgüdümlenmesidir. Asıl amaç müşterinin istediği ürünü müşteri beğenisi açısından üretmektir. Asıl hedef firmanın ne ürettiği değil müşterinin ne istediğidir. Esas amaç ürünün kaça üretildiği değil müşterinin ürünü beğenip beğenmemesidir. Kalite kavramının temel özellikleri ise şöyle sırlanabilir:

• Tasarımda kusursuzluk,
• Kullanımda kusursuzluk,
• Fiyatta kusursuzluk,
• Teslim süresinde kusursuzluk,
• Satış süresinde kusursuzluk.

TKY’nin temel ilkeleri ise şöyledir:

• Müşteri odaklılık,
• Üst yönetimin liderliği,
• Sürekli gelişme,
• Tam katılım.

TKY’nin sistem olarak gelişmesinde çeşitli uzmanların etkisi olmuştur: W. Shewart, E. Deming, J. Juran, K. Ishıkawa, P. Crosby, A. Feigenbaum, P.F. Drucker, J. P. Womach, D. T. Jones, D. Roos.

Walter Shewart , kalite çalışmalarının bilimsel olması gerektiğini savunur. Belli bir çizelge ve şemaya göre kalite kontrolünün yapılarak maliyetlerin azaltılabileceğini ifade eder. 1924 yılında bir çizelge hazırlar ve istatistiki süreç kontrolü uygulamasını başlatır. Yaklaşımda esas amaç, üretim sürecinin içsel örgütlenmesi ve düzenlenmesidir.

Edward Deming , kalite olgusunu daha sistematik ve bilimsel hale getirmiştir. Japonya’nın yeniden kalkınması için ABD’den Japonya’ya gönderilen Deming istatistiksel süreç kontrolü ve kalite kontrol ile ilgili yöntemini Japonya sanayi kuruluşlarıyla paylaşır. O dönemde feodal ve otoriter özellikler gösteren Japon endüstriyel yönetiminin despotik yapıdan kurtulması gerektiğini ileri sürer. Yöntemini Japonya’da uygular ve büyük başarı elde eder. TKY’nin istatistiksel kontrol sürecinin 14 ilkesi vardır:

• Ürün ve hizmetin geliştirilmesi için amaç tutarlılığı sağlamak.
• Yeni bir felsefe benimsemek.
• Kalite kontrolünden vazgeçerek süreçleri kontrol etmek.
• Fiyata göre alımdan ziyade az sayıda tedarikçiden kaliteli ürün almak.
• Gereksiz planlama ve süreçlerden kurtularak sürekli iyileştirmeye odaklanmak.
• Çalışanların eğitimine önem vermek.
• Gözetim ve denetim yerine çalışanları motive edecek liderliğe sahip olmak.
• Korkuyu yok ederek çalışanlar arasında iletişim kanallarını açık tutmak.
• Bölümler arası engelleri kaldırmak.
• Öğütleri ve klişeleri kaldırarak hatanın olduğu süreçlere yönelmek.
• Çalışanları olumsuz etkileyecek yönetimsel süreçlerden vazgeçmek.
• Çalışanların iş yapmalarının engelleyen değerlendirmeden kaçınmak.
• Geliştirici eğilimleri desteklemek.
• Sürekli iyileştirme için herkesi harekete geçirmek.

TKY’nin ilk olarak Japonya’da uygulanması bu yönetim sitemine Japon Yönetim sistemleri ya da metotları denmesine de neden olmuştur. 1950’lerde çok sayıda yönetim gurusu ortaya çıkmıştır. Yönetim gurusu , belirli bir alanda önemli ve öncü çalışmaları olan belli bir yöntem geliştiren eğitici kişilere verilen addır. Joseph Juran’ın , 1950’de yayımladığı ‘Kalite Kontrol El Kitabı’ eseri yankılar uyandırmıştır. Kalite olgusunun üçlü bir yapı içinde ele alınması gerektiğini ileri sürer:

1. Kalite planlama, tüm süreçlerin kalite amaçlarına yönelik olarak hazırlanmasıdır.
2. Kalite kontrol, üretim ve uygulama süreçlerinin kalite hedeflerine göre düzenlenmesidir.
3. Kalite geliştirme ise kalite hedeflerine yönelik olarak belirli hamlelerin yapılmasıdır.

Kaoru Ishikawa, kalite sorunlarını kalite geliştirme araçlarıyla çözmeye çalışır. Problem çözme modeline Pareto Diyagramı der. Bu diyagram, bir işletmeye en çok zarar veren hatayı tespit etme ve çözme yöntemidir. Diğer ifadeyle sorunlar arasında en önemlileri tespit edip çözümde önceliği onlara vermedir. Sorunları çözmek için çalışma yapan 5-9 kişiden oluşan ekiplere kalite çemberleri adını verir. Bu çemberler, sürekli iyileştirme faaliyeti sürdürürler.

Armond Feigenbaum , toplam kalite kontrolü kavramını geliştirir. Kalite tek kişinin işi değildir. Tüm çalışanlar kalite ile ilgilidir. Kalite kontrolün dört aşamada yapılması gerektiğini ileri sürer:

• Yeni tasarım kontrolü,
• Dışarıdan gelen malların ürünlerin kontrolü,
• Üretim kontrolü,
• Özel süreç çalışmaları.

Peter Ferdinand Drucker, gelecek için yönetim anlayışını geliştirir. İşletmelerin gelecekte riskli ortamlarda iş yapmak zorunda olduğunu vurgular. TKY’nin problem çözme özelliği ile ilişkili 5’li bir şema geliştirir:

• Problemi tanıma,
• Nedenlerini belirleme,
• Alternatif çözümleri belirleme,
• Çözümler arasında en uygun olanını seçme,
• Uygulama ve kontrol etme.

Womack ve arkadaşları , ‘Dünyayı Değiştiren Makine’ adlı eseri çığır açmıştır. Womavk ve arkadaşları Toyota firmasının başarısının sırrını çözmeye çalışmışlar ve firmanın başarısının arkasında yalın üretim siteminin yattığını belirlemişlerdir. Yalın üretim, işletmenin üretim sürecinde gereksiz tüm işlerden arınması demektir.

Yeni Üretim Metotları ve Teknikleri

En yaygın kullanılan TKY çalışmalarından biri kalite çemberleridir. Kavram , Edwards Deming tarafından geliştirilmiştir. Planlama , kontrol etme ve uygulama harekete geçirme odaklı bir çalışma grubudur. Ekip takım çalışması olarak da tanımlanabilir. Belli bir problemi çözmek için bir araya gelen 5-9 kişiden oluşan gruptur. İşleyiş şu şekildedir:

1. Sorun tespiti için gönüllü bir grup bir araya gelir,
2. Bir araya gelenler lider ya da sözcü seçerler,
3. Problem tanımlanır,
4. Çözüm ile ilgili öneriler,
5. Çözüm yolu belirlenir,
6. Problem çözülür grup dağılır.

Kalite çemberleri, kendi kendini yöneten bir çalışma grubu olarak da tanımlanır. Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramı İmai Masaaki tarından geliştirilmiştir. Sürekli iyileştirme ve geliştirme anlamında kullanılır. Kaizen, küçük ölçekli kademeli ve emin adımlarla yapılan iyileştirmelerin radikal değişikliklerden daha yararlı olduğu düşüncesine dayanır. Küçük ancak düzenli, karalı ve doğru adımlarla mevcut durumun iyileştirilmesi işletmenin asıl amacı olmalıdır. Sonuçlar yerine süreçlere odaklanır. Radikal iyileştirme ve düzenlemelere pek yer verilmez. Kaizen anlayışında mükemmel diye bir şey yoktur. Mükemmellik olsaydı değişim olmazdı. Yalın yönetim Womack ve arkadaşları tarafında Toyota üretim sistemi üzerinden geliştirilir. Daha az iş gücü ile daha az zamanda, daha az araç, gereç kullanarak müşterinin talebinin üretilmesidir. Tam zamanında üretim , Toyota üretim sistemi tarafından geliştirilmiş bir stoklama tekniğidir. İlk Taiichi Ohno tarafından uygulanan teknik stoksuz çalışma ya da üretim anlamına gelir. Yalın yönetim felsefesine dayanır. İşletmenin ihtiyacından fazla stok biriktirmemesini savunur. Üretimde ne kadar hammadde gerekliyse o kadar stoklanmalıdır. Üretilmiş ürünler de fazla stoklanmamalıdır. Değişim mühendisliği , Michael Hammer ve James Champy tarafından geliştirilmiştir. Bir işletmenin sahip olduğu üretim yönetim, maliyet, hizmet ve kalite anlayışının radikal şekilde değiştirilmesidir. İşletmenin yeniden ve radikal şekilde tasarlanması dönüştürülmesidir. Geleneksel üretim anlayışlarının terk edilmesini savunur. Post-fordist dünyada kaizen anlayışının tersine kesin ve net değişimleri tercih ederek, dünyadaki değişimlere ayak uydurmayı amaçlar. Altı sigma , Bill Smith ve Mikey Harry tarafından Motorola firması aracılığıyla geliştirdiği bir tekniktir. İstatistiksel bir teknik olup hata payını en aza indirmeyi amaçlayan anlayıştır. Sıfır hataya odaklanan bir anlayıştır. İlkeleri şöyledir:

• Müşteri odaklılık,
• Verilere dayalı yönetim,
• Süreçlere odaklanmak,
• İnisiyatifi ele alan yönetim,
• Sınırsız işbirliği,
• Yukarıdan aşağıya eğitim.

Türkiye’de Yeni Yönetim Metotlar ve Uygulamaları

Türkiye’de büyük endüstriyel kuruluşların ortaya çıkmasıyla birlikte bu metotlar başta otomotiv ve beyaz eşya sektörü olmak üzere yaygın biçimde kullanılmıştır.

1980’lerde dış pazarlara açılma bu süreci hızlandırmıştır. 1996’da AB ile imzalanan Gümrük Birliği yeni metotların eşzamanlı biçimde Türkiye’de de uygulanmasını sağlamıştır. 1991’de kurulan KALDER (Türkiye Kalite Derneği) bu uygulamaların yaygınlaşmasını sağlamıştır. 1980’li yıllarda yabancı ortaklı firmaların sayısının artması, yeni metotların yaygınlaşmasında etkili olmuştur. 1990’lı yıllarda çok sayıda danışmanlık şirketi kurulmuştur. Bunlar şirketlere hizmet içi eğitimler vermiştir. Ayrıca çok sayıda üniversitede işletme bölümlerinin kurulması, MBA programlarının açılması, işletme eğitimlerinin İngilizce verilmesi yeni metotların yaygınlaşmasını kolaylaştırmıştır. Ayrıca 1970’li yıllarda çeviri eser sayısının artması da yeni metotları yaygınlaştırmıştır. Küresel piyasalarda rekabetçi olmak çeşitli belgeleri gerekli kılmıştır. ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004 belgeleri ISO 8008, ISO 18001, ISO 14001 sertifikaları CE benzeri akreditasyon belgelerine sahip olmak adeta zorunluluk olmuştur. ISO 9000 türevi sertifikalar;

• Kalite politikası,
• Kalite yönetim sistemi,
• Kalite kontrol ve
• Kalite güvencesi gibi konularda işletmelerin yeterliliğini belgeler.

Post-Fordizm ve Toplam Kalite Yönetimi

1970’li yıllarda post-fordist dönemin gerektirdiği rekabet koşulları yeni arayışlar getirmiş ve bu yönde TKY çatısı altında yeni metotlar geliştirilmiştir. Yeni yönetim metotlarına bakıldığında 5 nokta ön plana çıkmaktadır:

• Müşteri odaklılık,
• Kalite geliştirme,
• İsrafı önleme,
• Problem çözme,
• Çalışanların eğitimi ve katılım

Yeni yönetim metotlarında dikkat çeken önemli bir nokta ise Japonya yönetim siteminin etkisidir. Özellikle Toyota Üretim Sisteminin post-fordist döneme damgasını vurduğunu söyleyebiliriz. Bütün bunlarla birlikte, TKY’yi eleştirel olarak da değerlendiren çalışmalar da mevcuttur. Bu eleştiriler şöyle özetlenebilir:

• Yeni yönetim metotları özü itibariyle kapitalist ve kar odaklıdır.
• İşçilerden çok sermaye gruplarının kazanımları ön plandadır.
• Sendika ve işçilerin örgütlülüğünü zayıflatan uygulamalardır.
• Müşteri odaklılık, çalışanların yöneticiler kadar müşteri yoluyla da kontrol edilmesi anlamına gelir.
• Yeni metotlar, çalışan kesimin iş yükünü ve sorumluluğunu arttırır.