Havayolu Pazarlaması Dersi 3. Ünite Özet

Giriş

Rekabet yoğunlaştıkça, işletmeler için rekabetçi güçlerini artırarak stratejik üstünlük ya da avantaj sağlamak kritik bir hâle gelmektedir. Bu rekabetçi ve dinamik ortamda ayakta kalarak rakiplerinin önüne geçmek isteyen havayolları farklı stratejiler uygulama yoluna gitmektedir.

Rekabet Stratejileri

Rekabet, müşterilerin gereksinimlerini karsılarken onların beklentilerini gerçekleştiren ve onlar için değer yaratan stratejilerle pazarda mücadele etmek olarak tanımlanmaktadır.

Strateji, rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğudur.

Rekabet avantajı, işletmenin rakiplerine kıyasla herhangi bir şeyde daha üstün olmasıdır.

Rekabet stratejisi ise, pazardaki rekabeti belirleyen güçlere karşı kârlı ve sürdürülebilir bir pozisyon almaktır (Porter, 1985:1). Rekabet stratejisi, farklı olmakla ilgilidir; işletmelerin benzersiz değerler sunabildiği farklı aktivitelerle pazarda konumlanmalarıdır (Porter, 1996: 13).

Müşteri değeri, alınan hizmetten elde edilen toplam fayda ve hizmeti almak için katlanılan toplam maliyetlerin müşteri tarafından oransal algılanmasıdır.

Bir işletmenin rekabet stratejisi geliştirmesi demek, işletmenin belirlemiş olduğu hedeflere (sonuçlara) ulaşırken hangi politikaları (araçları) izleyeceğinin kombinasyonunu kurması ve rakipleriyle nasıl rekabet edeceğini formüle etmesi demektir (Porter, 2008: xxvi- xxvii).

Sektörün yapısı, stratejilerin belirlenmesinde olduğu kadar, oyundaki rekabet kurallarının saptanması üzerinde de etkili olmaktadır (Porter, 2008:3).

Porter’ın Beş Güç Modeli

Porter’ın rekabet ile ilgili ana yaklaşımı, “ Bir sektörde savunulabilir bir konum elde etmek, beş rekabet gücüyle başarılı bir şekilde başa çıkmak ve böylece işletmenin büyük bir yatırım getirisi elde etmesi için saldırgan ve savunmacı eylemlerde bulunması” esasına dayanmaktadır.

Bu beş temel güç, sektördeki rekabetin durumunu belirlerken; bu güçlerin toplamı, sektördeki rekabetin yoğunluğunu ve sektörün karlılığını belirlemektedir.

1. Sektöre yeni gireceklerin tehdidi: Sektöre yeni giren işletmeler, sektörde faaliyet göstermeye yeni başlamış veya yakın zamanda sektörde faaliyetlerine başlama tehdidi bulunan işletmelerdir.

Pazara girişin maliyeti arttıkça, pazara giriş engelleri de yükselecektir (Barney ve Hesterly, 2008:41). Bu kapsamda pazara giriş engelleri aşağıda kısaca açıklanmaktadır (Porter, 2008: 8-18):

• Ölçek ekonomileri: Dönem başına mutlak üretim hacmi arttıkça, bir ürünün birim maliyetinin azalması anlamına gelmektedir. Eğer işletme pazara büyük ölçeklerle girerse, mevcut işletmelerden gelecek büyük tepkileri göze alamayabilir. Diğer taraftan ise işletme küçük ölçekle pazara girerse maliyetlerin dezavantajını kaldıramayabilir. Kapsam ekonomileri, bir işletmede iki veya daha fazla ürünü üretmenin toplam maliyetinin, bu ürünleri ayrı ayrı iki veya daha fazla ilişkili olmayan işletmede üretmenin toplam maliyetinden daha az olmasıdır.
• Ürün farklılaştırması: Sektörde var olan işletmelerin yapmış oldukları çeşitli pazarlama faaliyetleri ile pazarda tanınırlığa ve müşteri sadakatine sahip olmaları, pazara yeni girecek işletmeler için önemli bir giriş engeli oluşturmaktadır. Bayrak taşıyıcı (Flag carrier), genellikle ulusal taşıyıcı kavramı yerine kullanılan ancak uluslararası perspektiften bakıldığında uluslararası hizmet sunarken ülkenin bayrağını kullanan havayolu işletmeleridir (ICAO, 2004: 5.1.-1 ).
• Sermaye gerekleri: Sektöre yeni giren işletmelerin yatırım yapabilmesi için gerekli duran varlıklar, pazarlama aktiviteleri, araştırma geliştirme faaliyetleri vb. yüksek sermaye gerektiriyorsa o pazardaki giriş engellerinin yüksek olduğunu söylemek mümkündür.
• Geçiş maliyetleri: Bir tedarikçinin ürününden bir diğer tedarikçinin ürününe geçen alıcının karşılaştığı bir defalık maliyetlerin varlığı, önemli giriş engeli oluşturmaktadır.
• Dağıtım kanallarına erişim: Sektörde faaliyet gösteren işletmelerin dağıtım kanallarıyla arasındaki uzun dönemli ilişkilere, yüksek kaliteli hizmete, hatta kanalın belirli bir üretici ile tek başına tanımlanan özel ilişkilerine dayanan bağları olabilmektedir. Bazen bu giriş engeli o kadar yüksektir ki bu engeli aşmak için bir işletmenin tamamen yeni bir dağıtım kanalı yaratması gerekmektedir.
• Ölçekten bağımsız maliyet dezavantajları: Bazı sektörlerde faaliyet gösteren işletmeler büyüklükleri ya da ölçekleri ne olursa olsun birtakım maliyet avantajlarına sahip olabilmektedirler. Bu avantaj, pazara yeni girecek işletme tarafından taklit edilemeyecek boyutlarda olabilmektedir. Slot, düzenli bir hava trafik akışı sağlanabilmesi için bir havaalanında belirli bir tarihte bir hava aracının hareketi için kullanılabilir ya da programlanmış varış ya da gidiş saatidir (DHMI, 2011).
• Devlet politikaları: Lisans zorunlulukları, hammaddeye erişim sınırlamaları, hava ve su kirliliği standartları, ürün emniyeti ve faydalarıyla ilgili birçok denetleme ve düzenlemelerle devlet, sektörlere girişi sınırlayabilmenin yanında tümüyle de engelleyebilmektedir. Pazara erişim, bir ülkenin herhangi bir şehrinden ya da havaalanından diğer bir ülkenin şehrine ya da havaalanına sefer yapabilme hakkıdır (Gerede, 2011:36). Pazara giriş, pazara erişim hakkının bir ya da birden çok havayolu işletmesi tarafından kullanılmasıdır (Gerede, 2011: 37). 8.trafik hakkı, bir havayolu işletmesinin kendi ülkesi dışında bir ülkenin iç hatlarında yolcu, yük ve posta taşıma hakkıdır.

2. İkame ürün veya hizmet tehdidi: İkame ürün, bir ürün ya da hizmet ile aynı fonksiyonu yerine getiren diğer ürün veya hizmettir (Ireland vd., 2011:52). Bir sektöre ikame ürünleri üreten sektörün oluşturduğu tehdit ve tehlike pazardaki rekabeti belirleyen önemli bir güçtür. İkame ürünler üç açıdan tehlike kaynağı oluşturmaktadır. Bunlardan ilki, ikame ürünlerin daha uygun fiyatlı hatta daha kaliteli olmasıdır. İkincisi, müşterilerin ikame ürüne geçiş maliyetlerinin düşük veya katlanılabilir olmasıdır. Üçüncüsü, müşterilerin ikame ürünlere eğilimlerinin bulunmasıdır.

3. Alıcıların pazarlık gücü: İşletmenin ürettiği ürün veya hizmeti talep edenler alıcılardır. Alıcılar, fiyatları aşağıya çekip daha yüksek kalitede hizmet için pazarlık ederek sektördeki rekabeti kızıştırabilirler.

4. Tedarikçilerin pazarlık gücü: Tedarikçi, bir sektöre mal veya hizmet üretimi için gerekli girdileri sağlayan işletmelerdir. Tedarikçiler, fiyatları artırma veya kaliteyi düşürme tehdidiyle işletmeler üzerinde pazarlık güçlerini gösterebilmektedirler.

5. Mevcut rakipler arasındaki rekabet: Pazardaki mevcut rakipler arasında fiyat rekabeti, reklam savaşları, yeni ürün sunma, geliştirilmiş müşteri hizmeti ve garantileri sunma gibi yöntemler ile rekabet yarışları yapılmaktadır. Özellikle oligopol piyasalarda, işletmeler karşılıklı olarak birbirlerine bağımlıdırlar. Oligopol pazar, piyasadaki işletme sayısının birkaç olması veya en azından birkaç işletmenin pazarda fiyatı etkileyebilecek derecede söz sahibi olmasıdır.

M. Porter’ın Genel Rekabet Stratejileri

Porter’a göre işletmelerin rekabet avantajı sağlayabilmesi için benzersiz müşteri değeri sunmaları gerekmektedir. İşletmelerin müşteri değeri yaratabilmeleri için iki yol mevcuttur (Ülgen ve Mirze, 2010):

• İşletmeler, ürün veya hizmetleri rakiplerinden çok daha ucuza sunarak müşteri maliyetini azaltmalı,
• İşletmeler, ürün veya hizmetlerini rakiplerinden farklılaştırarak müşteri faydasını artırmalıdır.

Müşteri Değeri=Toplam Fayda-Toplam Maliyettir.

Porter tarafından önerilen üç genel rekabet stratejisi bulunmaktadır: Maliyet liderliği stratejisi, farklılaştırma stratejisi, odaklanma stratejisi.

Maliyet liderliği stratejisi, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını işletmenin ürettiği ürün veya hizmetlerle pazarda oluşan fiyatla karşılarken maliyetleri düşürmektir. Verimlilik, en az girdi ile en çok çıktının elde edilmesidir. Bu strateji daha çok iç verimliliğe odaklı bir stratejidir (Ülgen ve Mirze, 2010: 258).

Farklılaştırma stratejisinin esası, işletmenin herkesin yaptığından farklı bir uygulama yaparak, müşteri tercihlerini kendi ürün veya hizmetine çekmesidir. Farklılaştırma stratejisi uygulayan bir işletme, değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak rakiplerinden farklı bir şekilde müşteri beklentilerini yerine getirmekte ve bunun karşılığında müşterinin ödemeyi kabul ettiği daha yüksek bir fiyatı uygulayarak, sektör ortalaması üzerinde bir getiri elde etmeye çalışmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2010: 262).

Odaklanma stratejisi, diğer iki ana rekabet stratejisinin belirli ve dar bir yelpazede uygulanmasıdır (Ülgen ve Mirze, 2010: 265). Başka bir ifadeyle odaklanma stratejileri, düşük maliyet ve dar bir müşteri kesimi için yapılan maliyet liderliği stratejileri ile farklılaştırma ve dar müşteri hedefinden meydana gelen farklılaştırma odağı stratejilerinden oluşmaktadır (Eren, 2007:261).

Maliyet Liderliği Stratejisini İzleyen Havayolu İşletmeleri ve Özellikleri

Maliyet liderliği stratejisi, havayolu taşımacılığı sektöründe sıklıkla izlendiği net olarak görülen bir stratejidir.

Maliyet liderliği stratejisi, havacılık sektörü için yeni sayılabilecek bir kavramdır. İlk kez ve başarılı bir şekilde Southwest Havayolları tarafından uygulanmıştır.

Düşük maliyetli taşıyıcıların yayılımını artıran tek faktör serbestleşme değildir. Düşük maliyetli taşıyıcıların yayılımını kolaylaştıran diğer unsurlar (Francis vd., 2006: 91); serbestleşmiş pazar, girişimciler, nüfusun ve alım gücünün artması, havaalanlarının sayılarının ve kapasitelerinin artması, internettir (satış kolaylığı, fiyat şeffaflığı, dağıtım kanalının acentelerin tekelinde ol- maktan çıkması vb.).

Düşük maliyetli taşıyıcıların kurulması ve operasyonların başarıyla yürütülmesinde girişimcilerinin rolü yadsınamaz derecede önem taşımaktadır.

Düşük maliyetli havayolu işletmelerinin çeşitli maliyet azaltıcı özellikleri aşağıda verilmiştir (Doganis, 2006: 170-185):

• Uçak kullanım oranı ve yüksek kapasite,
• Düşük işgücü maliyetleri,
• Kısa mesafeli ve noktadan noktaya uçuşlar,
• İkincil havaalanlarının kullanılması,
• Dış kaynak kullanımı,
• Tek tip filo kullanımı,
• Sınırlı hizmet,
• Doğrudan bilet satış ve rezervasyondur.

Düşük maliyetli taşıyıcılar ile ilgili bilinen yanlışlardan ilki, düşük maliyetli taşıyıcıların geleneksel havayolu işletmelerinin müşterilerini elinden aldığı seklindeki genel kanıdır. İkincisi, düşük maliyetli havayolu işletmelerinin düşük fiyat sunmalarının nedeninin havaalanı desteği ile olduğu yönündeki düşüncedir. Üçüncüsü, düşük maliyetli havayolu işletmelerinin iyi bir müşteri hizmeti sunmadıkları yönündeki kanıdır.

Düşük maliyetli taşıyıcıların hem müşterilerine hem havaalanlarına hem de çevreye önemli katkıları olmuştur.

Farklılaştırma Stratejisini İzleyen Havayolu İşletmeleri ve Özellikleri

Günümüz havacılık sektöründeki havayolu işletmelerinin birçoğu, özellikle köklü havayolu işletmeleri, maliyet liderliği stratejisi izlememektedirler. Bunun yerine, müşterilerin birçok beklentisini karşılayacak değerler yaratarak veya birden çok müşteri bölümüne hitap edecek çoklu ürünleriyle pazarda faaliyet göstermektedirler (Shaw, 2011:121).

İlk girişimci avantajı (First mover advantage), işletmenin müşteriye değer sunan yeni bir ürün veya modelle pazarda ilk olarak daha yüksek pazar payı, monopol karı, artan müşteri tatmini vb. avantajlar elde etmesidir.

Havayolu işletmelerinin farklılaştırma stratejisinde başarılı olabilmesi için sahip olmaları gereken bazı özellikler vardır . Bu özellikler şunlardır (Shaw, 2011):

• Yenilikte öncü olmak,
• Standartlaşmış personel hizmetleri,
• Marka oluşturmak,
• Ana pazar bölümlerinin tümüne hitap edebilme,
• Uçuş takviminin uygunluğu,
• Daha fazla kolaylığın sunulması,
• Sık uçan yolcu programlarının oluşturulması,
• Uçakta farklı sınıflara hizmet verme,
• Farklı tip ve büyüklükte uçaklar kullanma,
• Topla dağıt ağ yapısına sahip olma,
• Stratejik işbirliklerine (alliance) katılmadır.

Transfer yolcu, iki nokta arasında doğrudan seyahat imkanının olmadığı durumlarda, 24 saat içinde bir ara nokta veya noktalar üzerinden seyahatini farklı uçuş numaraları ile gerçekleştiren yolcudur.

Transit yolcu, aktarmalı (bağlantılı) uçuşunu aynı havayolu ile gerçekleştiren yolcudur.

Kod paylaşımı, bir veya birden fazla havayolunun anlaşmaya taraf olan diğer havayolunun seferlerinde, kendi taşıyıcı kodu ve uçuş numarasını kullanarak kendi seferiymiş gibi satış yapabilmesine dayanan anlaşmadır.

Stratejik / küresel işbirlikleri; ortak stratejik amaçları gerçekleştirmek isteyen havayollarının ikili veya çok taraflı olarak anlaşmalarıdır. Dünyadaki örnekleri Star Alliance, Oneworld ve SkyTeam’dir.

Odaklanma Stratejisi İzleyen Havayolu İşletmeleri ve Özellikleri

Odaklanma stratejisinin havayolu sektöründe uygulanması üç şekilde olmaktadır. Bunlar aşağıda kısaca açıklanmaktadır (Shaw, 2011):

Farklılaştırmaya odaklanma-Bütünleşik kargo taşıyıcıları: Farklılaşmaya odaklanmanın havayolundaki en güzel örneği Fedex ve UPS gibi bütünleşik taşıyıcılardır. Bu işletmelerin odaklandığı tek bir faaliyet vardır: Hızlı ve küçük kargo göndericilerine, bir gün içinde teslimat garantisi veren kargo taşımacılığı hizmeti vermek.

Farklılaştırmaya odaklanma-Yalnızca iş amaçlı yolcu taşımacılığı: Havayolu endüstrisinde uygulanan bir başka farklılaştırmaya odaklanma stratejisi olup, diğer seçenekteki gibi sürdürülebilir kar getirmemektedir. Bu havayolları, yüksek standarttaki hizmet için daha fazla ödemeye razı olan eğlence amaçlı yolcular ile iş amaçlı yolcuların istek ve ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanırlar.

Düşük maliyete odaklanma- Charter havayolları: Havayolu endüstrisinde maliyete odaklanma stratejisinin en güzel örneği charter havayollarıdır. Bu havayolları koltuklarını doğrudan yolcuya satmamakta bir toptancı olarak tur operatörlerine vermektedir.

Bu üç stratejiden hangisinde kendini konumlandırması gerektiğine karar verememiş durumunda olan bir işletme, arada sıkışıp kalmış demektir. Arada sıkışıp kalmış bir işletme, düşük kârlılığa mahkumdur: Ya düşük fiyatlar talep eden büyük müşteri kitlelerini kaybeder ya da işi düşük maliyetli işletmelerden almak için karlılığından feragat eder.