Stratejik Performans Yönetimi Dersi 6. Ünite Özet

Giriş

Küresel pazarlarda yaşanan aşırı rekabet, işletmelerin yapısal değişiklikler yaşamalarına neden olmaktadır. Rekabet avantajı oluşturacak stratejilerin performans ile ilişkilendirilmesi kolay bir şey değildir. Bu ihtiyaçtan doğan Balanced Scorecard son yıllarda yaygın biçimde kullanılan bir stratejik performans yönetimi sistemidir.

Performansın Stratejik Boyutu

Performans yönetimi günümüzde kurumsal stratejilerin sonuçlara dönüştürülmesinde önemli bir stratejik yönetim aracı olarak algılanmaktadır. Örgütün vizyonuna ve stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlayacak etkin bir performans yönetim sisteminin kurulması önemli bir gerekliliktir. Örgütün sağlıklı yaşamı, çevresi ile etkileşim sürecinde değişim ihtiyacını fark ederek yeni koşullar karşısında uygun davranışı sergilemesiyle mümkündür. Performans yönetimi hem stratejik amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını hem de örgütün hangi alanlarda ne durumda olduğunu tespit ederek stratejik yönetim anlayışına önemli girdiler sağlamaktadır.

“İşletmeler neden performans ölçümü yapmak isterler?” sorusuna aşağıdaki cevapları verebilmek mümkündür:

• Örgütün genel olarak başarısını belirlemek,
• Müşteri beklentilerinin ne düzeyde karşılandığını belirlemek,
• Örgütün faaliyetleri hakkındaki bilgileri kontrol etmek, onaylamak veya bilmediklerini ortaya çıkarmak, • Sorunların kaynağına inebilmek ve geliştirilmesi gereken alanları belirleyebilmek,
• Kararların sübjektif yargılara değil, objektif verilere dayanmasını sağlamak,
• Örgütün hedeflerine ne düzeyde ulaştığını tespit etmek.

Fortune dergisinin yapmış olduğu bir araştırmaya göre; “Firmalar tarafından etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı %10’u geçmemektedir”. Bu konudaki çalışmalarında Kaplan ve Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde vizyon engeli, insan engeli, yönetim engeli ve kaynak engeli olmak üzere dört engel bulunduğunu tespit etmişlerdir.

• Vizyon Engeli: Firma hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olmasıdır. Araştırmada çalışanların sadece %5’inin firma stratejisini anladığı tespit edilmiştir.
• İnsan Engeli : İnsan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olmasıdır. Araştırmada yöneticilerin yalnızca %25’inin stratejiyle bağlantısı kurulmuş teşvik sistemine sahip olduğu görülmüştür.
• Yönetim Engeli: Üst yönetimin, zamanını günlük sorunları çözmek için kullanıp stratejik düşünceye yeterince eğilmemesidir. Araştırmada yöneticilerin %85’inin strateji tartışmalarına ayda bir saatten daha az zaman ayırdığı tespit edilmiştir.
• Kaynak Engeli: Bütçeleme, yatırım planlaması gibi uygulamalar, uzun vadeli stratejik yaklaşımları içermemekte ve öğrenme odaklı olmamaktadır. Araştırmada firmaların %60’ının bütçelerini firma stratejileri ile ilişkilendiremediği görülmektedir. Dolayısıyla kaynaklar, uzun dönemli stratejiler yerine kısa dönemli hedeflere harcanmaktadır.

Performans göstergeleri ve bunun pozitif-negatif yönleri ve kullanımının uygunluğuyla ilgili genel düzeyde tartışmalar süregelmektedir. Yönetimin değerlendirilmesinde performans göstergelerinin kullanımı konusunda iki ana eleştiri mevcuttur:

• Birinci eleştiri, “performans göstergeleri yanıltıcıdır çünkü nesnel bir gerçekliği yanlış şekilde sunmaktadırlar” demektedir.
• İkinci eleştiri ise “performansın belli başlı yönleri belirgin hale gelir ve bu göstergeler, diğer yönetsel faaliyetleri güçsüz kılarlar” seklindedir.

Başarılı bir performans yönetimi uygulamak, üstesinden kolayca gelinebilecek bir süreç değildir. Bu süreçte örgütlerin bazı faktörleri göz önüne alıp bu konularda somut adımlar atmış olması gerekmektedir. Bu konuyla ilgili en belirgin faktörler şunlardır:

• Organizasyonun, performans ölçütlerini geliştirme ve uygulamaya hazır olup olmadığının değerlendirilmesi,
• Organizasyondaki içsel ve dışsal menfaat gruplarının sürece dahil edilmesi ve tanımlanması,
• Çalışan sendikalarının sürece dahil edilmesi,
• Performans ölçütlerinin benimsenmesiyle farkındalık ve kültürün oluşturulması,
• Performans ölçüm kültürünün varlığı.

İdeal performans göstergeleri şu özelliklere sahip olmalıdır:

• Tutarlılık: Performans göstergesi olarak yararlanılacak unsurların belirlenmesinde kullanılan tanımlar farklı zaman ve birimlerde değişiklik göstermemelidir. Örgüt içi kavram birliğinin sağlanması gerekmektedir.
• Karşılaştırılabilirlik: Yalnızca benzer unsurlar arasında karşılaştırma yapılması en mantıklı olanıdır. Aralarında esölçülemezlik bulunan iki ayrı şey arasında bir kıyaslama yoluna gidilmemelidir.
• Açıklık: Performans ölçütleri basit, iyi tanımlanmış olmalı ve kolay anlaşılmalıdır.
• Kontrol Edilebilirlik: Bir yöneticinin performansı yalnızca kontrolüne sahip olduğu alanlarda ölçülmelidir.
• Bağımlılık : Performans, kararların alındığı organizasyon bünyesini ve yönetim stilini oluşturan çevreden bağımsız değildir.
• Kapsamlılık: Performans göstergeleri, yönetim kararları için gerekli olan performans amaçlarını yansıtmalıdır.
• Sınırlama: Performansın belirli verileri üzerine yoğunlaşmamasıdır.
• İlgili Olma: Birçok uygulamada özel ihtiyaç ve durumlar için spesifik göstergeler belirlenmesi gerekmektedir.
• Uygunluk: Hedefler gerçek dışı beklentiler üzerine kurulmamalıdır, ulaşılabilir olmalıdır.

Balanced Scorecard, literatüre 1992 yılında Robert S. Kaplan ve David P. Norton’un Harvard Busines Review’de yayınlanan makale çalışması ile girmiştir. “Ölçemezseniz yönetemezsiniz” ilkesiyle hareket eden Balanced Scorecard sistemi, birden fazla performans göstergesinin ölçülmesi ve performans ölçümlerinin sonuçlarına belirli ağırlıklar verilmesi suretiyle özet bir rapor hazırlanmasına dayalı bir performans ölçüm sistemi olarak ortaya çıkmıştır. Balanced Scorecard, örgütün misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Meydana çıkan ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler ile kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil etmektedir. Balanced Scorecard, stratejiyi performans ölçüleriyle bağdaştıran, örgütün performansını gösteren bir rapor niteliğindedir. Balanced Scorecard yöntemi, örgütün bütününü inceleme imkânı vermekte, örgütün geleceği hakkında uzun vadeli bakısı, bilgi birikimini ve işletmenin gelecek stratejilerine yön verilebilmesini sağlamaktadır. Balanced Scorecard, gelecekte hedeflenen başarının garantilenmesi için örgütlerin amaçlarını yerine getirmesi konusunda gerekli olan “kritik başarı faktörlerini” belirlemekte ve bunları değerlendirmektedir. Bu yöntem, kısa ve uzun dönem hedefler arasında ve aynı zamanda yöntemin kendi boyutları (finansal boyut, müşteri boyutu, iç süreçler boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu) arasındaki dengeyi sağlamaktadır.

Balanced Scorecard, çeşitli ölçütler yoluyla örgütteki tüm çalışanlara bugün ve gelecekte hangi etkenlerin kendilerini başarıya götüreceği hakkında bilgi üretmektedir. Bu ölçütler; şirketin vizyon ve stratejisini tanımlamak, bunun şirket geneline yayılıp doğru algılanmasına yardımcı olmak, departmanlar arası girişimleri ortak bir amaca yöneltmek ve departmanların birbiri ile uyum içinde çalışmasını sağlamak için kullanılmaktadır.

Balanced Scorecard; örgütsel amaçları, performans ve sonuçlar arasındaki ilişkiyi, neden sonuç ilişkisi içerisinde dengeli bir şekilde kurum stratejisine yansıtan bir niteliğe sahiptir. Örgüt stratejisini eyleme dönüştürmek için tasarlanmış olan Balanced Scorecard’ın boyutları örgüt vizyonunu ve stratejisini desteklemektedir. Balanced Scorecard’ın her boyutunun içinde, o boyutla ilgili stratejik amaçlar oluşturularak bu amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını tespit için performans ölçütleri belirlenmektedir. Bununla beraber her performans ölçütü için ayrı hedefler konularak hedef performansa ulaşmak için yapılması gereken faaliyetler belirtilmektedir. Bu açıklamalardan yola çıkılarak Balanced Scorecard, örgütlerin misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturup ölçümleme esasına dayanan bir stratejik performans yönetim sistemi olarak da tanımlanabilir.

Balanced Scorecard sayesinde örgütsel açıdan aşağıdaki amaçlar gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır:

• Sürdürülebilir Büyümeyi Sağlamak: Kısa dönemli operasyonel (işlemsel) sonuçlara değil, uzun dönemli stratejik sonuçlara odaklanarak büyümeyi sağlar.
• Performansı İzlemek: Bireysel ve kolektif sonuçları hedeflerle karşılaştırarak, bu sonuçları düzeltmek ve geliştirmek için izlenebilir.
• Odaklanmayı Sağlamak: Ölçümlerin birden çok kritik stratejiye bağlı olduğu durumlarda kurumsal başarı karneleri örgüt için önemli olan neyse ona odaklanmayı sağlar.
• Amaçları Sıralamak: Başarmak için gerçekten önemli olan süreçlerin ölçülmesi durumunda, ölçümler birbiriyle bağlantılı ve birbirini destekleyici olur. Sonuçta amaçlar örgütün içinde meydana gelirler.
• Hedeflerin Belirliliğini Sağlamak: Kurumsal başarı karneleri, çalışanların örgütün amaçlarına ne derece katkıda bulunduğu sorusunu yanıtlamaya yardımcı olur.
• Hesap Verebilirliği Sağlamak: Sonuçları anlaşılır bir şekilde açıklamak ve sorumlulukları sağlamak için yardımcı olur.

Balanced Scorecard’ın Boyutları

Balanced Scorecard’ın dört boyutu;

• Finansal süreçler,
• Müşterilerle ilgili süreçler,
• İçsel süreçler ile
• Öğrenme ve gelişmedir.

Bu dört boyut, çoğu örgüt için yeterlidir. Ancak strateji ve gereksinimleri doğrultusunda bu boyutların içinden sadece iki veya üç tanesini kullanacak örgütler de olabilmektedir. Bunun yanında bulunduğu sektörün gereklilikleri ve örgüt stratejisi dolayısıyla bu boyutlara bir veya daha fazla boyut ekleyen örgütler de olabilmektedir. Örgütler kurum içi eğitim ve gelişimlerini üç ana kaynaktan sağlamaktadırlar. Bunlar:

• İnsanlar,
• Sistemler ve
• Örgüt içi yöntemlerdir.

Balanced Scorecard’da yer alan boyutlar; insanların, sistemlerin ve yöntemlerin mevcut performansları ile örgütün gelişimini ve daha ileriye gitmesini sağlayabilmektedir.

Kaplan ve Norton, günümüzün karmaşık yapıya sahip iş dünyasında örgütler üzerinde yaptıkları araştırmaların temelini oluşturan performans kriterlerini aşağıdaki dört kritik soruya cevap arayarak belirlemişlerdir:

• Müşterilerimiz bizi nasıl görüyorlar? (müşteri bakış açısı)
• Hangi konuda üstün olmalıyız? (içsel bakış açısı)
• Sürekli olarak değer yaratıp geliştirebiliyor muyuz? (yenilik ve öğrenme bakış açısı)
• Hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? (finansal bakış açısı)

Finansal boyut, genel olarak firmanın stratejisini yönlendiren çeşitli amaçlara hizmet etmektedir. Bunlar; gelir artışı, gelirin bileşimi, maliyetlerin düşürülmesi, verimlilik artışı, varlıkların (aktiflerin) değerlendirilmesi ve yatırım stratejis idir.

Gelir artışı ve gelir bileşimi; ürün ve servis çeşitlerini artırmak, yeni müşteri ve pazarlara ulaşmak, ürün ve hizmet bileşimini daha yüksek katma değer yaratacak şekilde değiştirmek, ürün ve hizmetlerin fiyatlarını yeniden belirlemek gibi konuları kapsamaktadır.

Bir işletme stratejisinin özünü müşteri değer önermesi oluşturmaktadır. Müşteri değer önermesi firmanın sunduğu ürün, fiyat, servis, ilişkiler ve imajdan oluşmaktadır. Müşteri değer önermesi, hedeflenen müşteri kitlelerine ulaşmak, muhafaza etmek ve ilişkileri derinleştirmek için organizasyonun rakiplerinden nasıl farklılık yaratması gerektiğini tanımlamaktadır. Kısa dönemde iyi finansal sonuçlar elde etmek için firmalar üzerindeki hissedar baskısı; firmaların yeni ürün, yöntem, insan kaynakları, bilgi teknolojisi, veri tabanı ve sistemler, müşteri ve pazar geliştirmek için yapacakları harcamaları da kısıtlayacaktır. Maliyet muhasebesi, kısa dönemde harcamalarda meydana gelen bu azalmayı firmanın gelirlerinde bir artış seklinde göstermektedir. Gerçekte ise bu düşüşler, firmanın öz kaynaklarından ve gelecekte ekonomik değer yaratacak kaynaklarından çalınmıştır. Kısa dönemde bu gibi uygulamalar, firma raporlarında finansal bir iyileşme gibi algılanırken aslında müşteri sadakati ve tatmininde meydana gelecek azalmalar, uzun dönemde oldukça zarar vericidir.

Kurum içi süreçler boyutu; üretim, zaman ve maliyet gibi unsurları içine alarak kullanılan yöntemlerin verimliliğine vurgu yapmaktadır. İçsel süreçler; ahlak kuralları, kültürler, örgütün tüm bölümlerindeki prosedürler ve iş ünitelerindeki değerleri kapsamaktadır. Müşteri odaklı bir yönetim sisteminde müşterilerin taleplerini karşılamak için örgüt içinde yapılması gereken düzenlemeler içsel iş süreci boyutu kapsamında değerlendirilmektedir. Bu boyut, verimlilik artışından üretilecek ürün/hizmetlerdeki taleplere, üretim sürecinde ortaya çıkarılabilecek etkinliklere, ürün/hizmet sunumunda oluşabilecek hata oranlarında yapılması gereken iyileştirmelere, üretim ve sunum bölümlerinde faaliyet gösteren çalışanların iş tatmin seviyelerinin artırılmasına kadar içerisinde birçok faktörün ele alınabileceği bir boyuttur. Bu boyut doğrultusunda örgütün müşteriler ve paydaşlarla ilgili amaçlarına ulaşmasında yöneticilerin en önemli ve kritik yöntemleri belirlerken çok dikkatli olmaları gerekmektedir.

Stratejiyi hayata geçirme süreci, onu uygulayacak olanları eğitmekle başlar. Bu nedenle organizasyonların altyapılarını oluşturan insanlara, sistemlere ve prosedürlere de yatırım yapmaları gerekmektedir. Örgütün çalışma yaşamında yenilikler yaratabilme ve ortaya çıkan teknik yeniliklere ve yeni teknolojilere entegre olmada nasıl bir uyum süreci yaşadığı Balanced Scorecard bakımından önemli bir ölçüm konusu olarak ele alınabilir. Yeniliklerin nasıl karşılandığını ve hangi sonuçlara yol açtığını, iş süreçlerini ve sonuçlarını izleyerek değerlendirmek mümkündür.

Ölçüm sistemlerinin amacı; tüm yönetici ve çalışanları, örgüt stratejisinin başarıyla uygulanması için motive etmek olmalıdır. Performans ölçütleri belirlenirken örgütün stratejileri ile uyumlu olacak şekilde tasarlanması oldukça önemlidir. Örgüt birimlerinin performans ölçütleriyle, örgütün tamamını ilgilendiren ölçütler bir bütünlük içerisinde uyum göstermelidir. Örgüt stratejisini ölçüm sistemleriyle bağlantılı hale getirebilen örgütler amaç ve hedeflerin daha iyi anlaşılmasını sağlayacakları için stratejilerini çok daha iyi uygulama olanağına sahip olacaklardır.

Balanced Scorecard uygulamasında kaç adet ölçüt kullanılacağı ve bunların hangi ölçütler alacağı konusunda bir kısıtlama yoktur. Örgütler strateji ve gereksinimleri doğrultusunda kaç tane ölçüt olacağını kendileri belirlerler. Performans ölçüt sayısının çok fazla ya da gereğinden az sayıda olması, örgütün amaçlarına ulaşması açısından olumlu sonuçlara ulaşmasına katkı sağlamaz. Performans ölçütü sayısının fazla olması yöneticilerin dikkatlerinin dağılmasına sebep olurken, gereğinden az sayıda ölçütün kullanılması da örgüt gereksinimleri için gerekli genişliği sağlayamayarak örgütün ihtiyaç duyduğu bilgiye ulaşamamasına neden olacaktır.

Kaplan ve Norton’a göre Balanced Scorecard’ın dört boyutu içinde gruplanmış on beş ile yirmi beş adet arasında finansal ve finansal olmayan ölçüt yer almalıdır. Kaplan ve Norton, uygulamalarda yaşanan sorunları dikkate alarak boyutlar arasındaki sebep sonuç ilişkisini “Strateji Haritası” ile açık bir şekilde ortaya koymaya çalışmışlardır. Strateji haritası, çalışanların yürüttükleri faaliyetlerle örgüt stratejileri arasındaki bağlantıyı açık bir şekilde görmelerini sağlamaktadır. Strateji haritasında performans karnesinin dört boyutunun her biri ile ilgili stratejik amaçlar yer almaktadır. Strateji haritasının en üstünde yer alan temel amaç uzun vadede işletmenin değerini artırmaktır. Strateji haritasında uzun vadede işletmenin değerinin artması gelirin ve verimliliğin artırılması olarak finansal boyutta yer alan iki temel strateji ile gerçekleşmektedir. Strateji haritasında finansal boyutta yer alan bu amaçlar, müşteri boyutundaki müşterilere sunulan değeri artırmaya yönelik amaçlarla desteklenmektedir. Müşteri boyutundaki amaçlar da süreçler boyutundaki faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, yenilikler süreci, yasal ve sosyal ilişkiler süreci ile ilgili amaçlarla desteklenmektedir. Haritanın en altında ise, süreçlerle bağlantılı bir şekilde öğrenme ve gelişme ile ilgili amaçlar yer almaktadır. Öğrenme ve gelişme boyutundaki amaçlar; insan, bilgi ve kurumsal sermaye ile ilgili amaçlardan oluşmaktadır. Böylece her boyut içindeki amaçlar bir alt boyutta yer alan hedeflerle desteklenmektedir.

Belirlenen bir stratejinin başarılı şekilde uygulanabilmesi için örgütün her kademesinde bu stratejinin iyi anlaşılması ve buna uygun şekilde hareket edilmesi gereklidir. Balanced Scorecard’ın basamaklara ayrılması demek bunun örgütün alt kademelerine kadar indirilmesi ve bütün iş görenlere, yaptıkları işlerin örgütün stratejisine nasıl bir katkıda bulunduğunu gösterme fırsatını vermek demektir. Bu durum en alt kademede çalışan işçiden yönetim kademesinde yer alan üst düzey yöneticiye kadar herkese bir bakış açısı ve görüş sağlamaktadır. CEO ve üst kademe, yeni bir stratejiyi kendi başlarına uygulamada direnç ile karşılaşabilirler. Yeni bir stratejinin benimsenmesi için örgütte bulunan herkesin aktif katılımı gereklidir. Strateji odaklı örgütler tüm çalışanların stratejiyi anlamasını ve gündelik işlerini bu stratejinin başarısına katkıda bulunacak şekilde yürütmelerini ister.

Balanced Scorecard Uygulama Süreci

Örgütsel performansı belirlemede en yaygın olarak kullanılan yöntem olan Balanced Scorecard’ın, örgütler tarafından tercih edilmesi ve uygulamaya konulmasının başlıca nedenlerini şu şekilde sıralamak mümkündür:

• Vizyon ve stratejinin açıklanması ve fikir birliğinin sağlanması,
• Yönetim takımı oluşturulması,
• Stratejinin iletilmesi ve anlatılması,
• Ödüllerle stratejik amaçlara ulaşma arasında bağlantı olması,
• Stratejik hedeflerin belirlenmesi,
• Kaynaklar ve stratejik uygulamalar arasında uyum sağlanması,
• Şirketin entelektüel ve manevi değerlerine yaptığı yatırımların sürdürülmesi,
• Stratejik öğrenme için kaynak tahsis edilmesi.

Balanced Scorecard uygulamasına başlamadan önce yapılacak çalışmaların belirli bir plan dairesine oturtulması örgüt için oldukça önemlidir. Aşağıdaki bölümde özet olarak bu plan çerçevesinde hangi safhaların izleneceği ve hangi adımların atılacağı verilmiştir:

• İlk olarak Balanced Scorecard ile örgütün ulaşmayı istediği hedefler belirlenmelidir,
• İkinci aşamada Balanced Scorecard’ın uygulanacağı uygun birim belirlenmelidir,
• Üçüncü aşamada Balanced Scorecard uygulaması için üst kademedeki yöneticilerin desteği kazanılmalıdır,
• Dördüncü aşamada Balanced Scorecard takımı oluşturulmalıdır,
• Beşinci aşamada Balanced Scorecard proje planı hazırlanmalıdır,
• Altıncı aşamada ise Balanced Scorecard uygulamasının iletişim planı geliştirilmelidir.

Planlama safhasının başarılı şekilde sonlandırılmasının ardından uygulanması gereken Balanced Scorecard geliştirme aşamaları aşağıda verilmiştir:

• Balanced Scorecard uygulaması için gerekli olan materyalin toplanması ve dağıtılması,
• Misyon, vizyon, değerler ve stratejinin geliştirilmesi veya güçlendirilmesi,
• Üst yönetici kademesiyle görüşmeler yapılması,
• Balanced Scorecard boyutlarının her biri için ölçü ve amaçların belirlenmesi,
• Ölçütler arasında neden sonuç ilişkisinin kurulması,
• Ulaşılması amaçlanan hedeflerin belirlenmesi,
• Balanced Scorecard uygulamasının devam eden bir süreç haline dönüştürülmesi.

Balanced Scorecard çeşitli ölçütler yoluyla örgüt stratejisinin tanımlanması işlevini görmektedir. Bunu yerine getirebilmek için Balanced Scorecard’ı hazırlayacak olan takımın sistem için gerekli olan örgütün misyonu, vizyonu, değerleri, stratejisi, rekabet edilebilecek durumdaki üstünlükleri ve çalışanların temel yetenekleri hakkında belge ve dokümanları toplaması ve çok iyi bilgi sahibi olması gerekir.

Bu aşamada, ilk aşamada toplanan kaynaklar incelenerek örgütün mevcut durumu değerlendirmeye tabi tutulur. Örgütün misyonu, vizyonu stratejisi, örgütün içinde bulunduğu koşullar, hedef müşteri kitlesi, örgütsel yapısı, finansman durumu gibi faktörler de göz önünde tutularak değerlendirmeler yapılır ve stratejiler harekete geçirilir. Balanced Scorecard ile stratejilerin harekete geçirilmesinin ilk adımında örgütün vizyonu ve stratejileri açıklanmaktadır. Örgütün stratejileri, stratejik amaçlar olarak ifade edilmelidir. Öncelikle stratejik finansal amaçlar, daha sonra müşteriler ve süreçlerle ilgili stratejik amaçlar ve son olarak da öğrenme ve gelişme ile ilgili stratejik amaçlarda uzlaşma sağlanmalıdır. İkinci aşamada stratejik amaçlar, örgüt içerisinde çalışanlara duyurulmak için duvar panoları, eiposta grupları, bültenler gibi iletişim araçları yoluyla bilgilendirilmelidir. Balanced Scorecard ile ödüllendirme sisteminin bağlantıları kurulmalıdır.

Balanced Scorecard oluşturma sürecine üst düzey yönetimin dahil edilmesine çok fazla vurgu yapılmaktadır. Üst düzey yönetimle yapılan bu ilk görüşmelerde Balanced Scorecard ekibi, örgütün rekabet durumu, anahtar başarı faktörleri ve muhtemel Balanced Scorecard ölçütleriyle ilgili geribildirim sunacaktır.

Bu aşamada Balanced Scorecard takımı, örgüt için hangi boyutların doğru olduğunu belirleyecek ve örgütün stratejilerine dayalı olarak, her bir boyut için hedefler ve ölçütler belirleyeceklerdir. Balanced Scorecard takımı tarafından oluşturulan bu ölçütler ve hedefler konusunda bir fikir birliği sağlanması gereklidir. Bu nedenle çalışma ekibi üst yönetimin fikirlerini almalı ve fikir birliğine ulaşılmalıdır.

İyi bir Balanced Scorecard, seçilen ölçütler içerisinde bir dizi ilişki oluşturacak olan bir stratejiyi tanımlamalıdır. Tutarlı ve geçerli bir sebep sonuç bağlantısı oluşturulması ölçütleri oluşturan en iyi takımlarda bile zor olabilmektedir. Bu aşamada önemli olan şey sebep sonuç ilişkilerinin derecesi ve zamanlaması konusunda üst düzey yönetimin kendi arasında gerçekleştireceği tartışmalardır. Bu tartışmalar üst yönetimin belki de ilk defa örgütsel başarıda bu kritik ögelerin önemini anlayacakları durumdur.

Her ölçüt için belirlenmiş bir hedef olmaksızın gelişim çabalarının kabul edilebilir sonuçlar oluşturup oluşturamayacağını anlamak imkânsızdır. Bir hedefin olması karşılaştırmalar yapıldığında sonuçlarla ilgili anlamlı veriler sunulmasına yardım eder. Bununla birlikte hedeflerin seçilmesi uygulamanın bütünü için en zorlu çabalardan birisi olabilir. Pek çok organizasyon anlamlı performans hedeflerinin oluşturulması konusunda güncel çalışmalara ya da tekniklere sahip değildirler.

Yukarıda açıklanan aşamalar, örgütü Balanced Scorecard ölçüm aracının oluşumuna götürecektir. Stratejik amaçların performanslarını ölçmek için performans ölçütleri belirlendikten sonra her performans ölçütünün hedefine ulaşması için yapılması gerekenler belirtilmeli ve gerçeklesen performansların ölçüm sonuçları ile hedef performanslar karşılaştırılmalıdır. Bu sistemin başarılı olabilmesi için devam eden bir süreç haline dönüştürülmesi ve süreklilik arz etmesi gerekir. Bu süreçte örgüt belirli aralıklarla değerlendirmeler yapmalı ve ortaya çıkacak sonuçlara göre hareket etmelidir.