Stratejik Performans Yönetimi Dersi 5. Ünite Özet

Giriş

Örgütsel performans yönetimin anlatan sınırlı sayıdaki yayınlar incelendiğinde, kuramsal çalışmalar için tarh bakış açısının önemini vurgulayan yukarıdaki hususlara yeterince özen gösterilmediği görülmektedir. Son yıllardaki popülaritesi ve yaygın kullanımı nedeniyle Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) yöntem, örgütsel performans değerlendirmen miladı gibi gösterilmekte ve yanlış bir kanıya sebep olunmaktadır. Oysa örgütsel performans değerlendirme literatürüne bütünsel bakış açısıyla yaklaşmak, bu alanda oluşmuş bulunan birikim daha etraflıca anlamak ve tarh süreçte kesintiye uğramaksızın konuları ele almak gerekmektedir.

Örgütsel Performans Yönetimi

Performans, belirli bir zaman döneminde elde edilen çıktı ve sonuçları ifade etmektedir. Bu sonuçlar, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaları değerlendirmek üzere ele alındığında örgütsel performansı ifade etmektedir. Örgütsel performans, örgütün belirli bir zaman içinde kendisine verilen görev yerine getirmek suretiyle elde ettiği nitel ya da nicel sonuçlardır. Örgütsel amaçlara ulaşmak için yapılan planlar doğrultusunda ulaşılan noktayı nicel ve nitel olarak tespit etme, belirlenmiş bir hedefe ulaşma düzey olarak tanımlanabilmekle brikte, kavramın anlamı örgütten örgüte deşebilmektedir. Bazı örgütlerde finansal performans ön plana çıkarken, diğer örgütlerde ise potkalların etkin uygulanması, süreçlerinin eksiksiz olarak tasarımlanması, ürünün zamanında müşteriye ulaştırılması, müşteri memnuniyeti gibi kavramlar performans göstergesi olarak ön plana çıkabilmektedir. Bir başka deyişle her örgüt, performansın ne anlama geldiğine dair kendisine özgü çeşitli kavramlar geliştirebilmektedir.

Örgütsel performans yönetimi, örgütü, stratejik amaçlarına yönlendirebilmek için mevcut duruma ve gelecekteki olası durumlara ilişkin bilgi toplama ve analiz sürecini kapsamaktadır. Performansın gelişiminde sürekliği sağlamak ve gerekil düzenlemeler gerçekleştirme konusu, bir yönetimsel sorumluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Yönetimin, öncelikli olarak mevcut durumu ortaya koyarak, eldeki kaynaklar ile daha üst seviyelere ulaşılıp ulaşılamayacağını belirlemesi gerekmektedir. Bu sayede ulaşılmak istenilen ideal seviye tespit edilerek, söz konusu hedefe yönelik performans yönetim sistem kurulmasına imkân sağlamak mümkün olabilmektedir.

Lord Kelvin, ölçme işleminin gerekliğini şu sözlerle vurgulamıştır: “Hakkında konuştuğumuz bir şey ölçebiliyor ve rakamlarla ifade edebiliyorsak, onunla ilgili bir şeyler biliyoruz demektir. Eğer ölçemiyor ve rakamlarla ifade edemiyorsak, bu konuda bilgimiz yeterli değildir”. Ölçme, herhangi bir şeyin sadece niceline ilişkin bilgi verirken, bu bilginin yeterli olup olmadığı, istenilen incelik ve türden olup olmadığı se bir değerlendirme alanına girmektedir. Ölçme sonucunda elde edilen veriler, değerlendirme olmaksızın anlamsız sayı ya da sembol yığını olmaktan öteye geçememektedir.

Örgüt performansını güncel ve güvenilir bir sistem kapsamında takip etmenin yöneticiler açısından mantığı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır:

• Eğer ölçemezseniz anlayamazsınız.
• Anlayamazsanız kontrol edemezsiniz.
• Kontrol edemezseniz geliştiremezsiniz.
• Şayet ölçme niyetinizi bilirlerse işi yaparlar.
• Şayet sonuçları ölçmezseniz, başarısızlıktan ders çıkaramazsınız.
• Eğer başarıyı görmezseniz onu ödüllendiremezsiniz.
• Eğer başarıyı ödüllendiremezseniz, başarısızlığı ödüllendirirsiniz.
• Şayet başarıya itibar etmezseniz onu sürdüremezsiniz.
• Eğer başarıyı/başarısızlığı göremezseniz onlardan bir şey öğrenemezsiniz.
• Eğer başarısızlığı tanıyamazsanız, eski hataları tekrarlar ve kaynakları boşa harcarsınız.

1960’lı yıllarda, örgütsel performansın belirlenmesinde kullanılan göstergeler ile ilgili olarak Peters ve Waterman şunu ifade etmiştir: “1960’lı yıllarda işletmecilikte en güçlü bölüm finansmandı. Öğrencelerin çoğunluğu mühendis kökenleydi. Genellikle sayısal yöntemler içeren dersler okutuluyordu. Çoğumuz için gerçek veri, içine sayı koyabildiğimiz bilgilerdi”. 1990 öncesinde kullanılan söz konusu performans göstergeler, son yıllarda sıklıkla eleştiriye uğramaktadır. Geçmiş yıllarda kullanılan bu göstergelere yönelik yapılan eleştirilerin bir kısmı şunlardır:

• Kısa vadeli ve dar görüşlü ölçütlerdir,
• Örgütün tümünü kapsayan, bütünsel bir performans belirleme iddiası taşımasına karşın bunu gerçekleştirme konusunda yetersiz kalmaktadır,
• Sorunun var olup olmadığını göstermektedirler fakat sorunun kaynağı hakkında doğrudan bilgi vermemektedir,
• Temelde geçmişe yönelik bilgi verirken geleceğe yönelik tahminde bulunmada yetersiz kalmaktadır.

Örgütsel Performans Değerlendirme

Örgütler, performanslarını sürekli iyileştirerek ve geliştirerek güvenirlik, müşteri memnuniyeti, satış sonrası hizmetler gibi konularda artan bir rekabet içine girmişlerdir. Söz konusu rekabet nedeniyle örgütler, sunmuş oldukları ürün ve hizmetler bakımından rakipleriyle karşılaştırılmaya başlanmıştır. Örgütlerin, rekabetin yanı sıra kârlılıklarını da sürdürülebilir kılmaları ve çevreleriyle etkileşimde bulunan açık sistem olarak yaratacakları negatif entropi ile yaşamlarını sürdürebilmeleri de gerekmektedir. İste tam bu noktada, örgütsel performansın hangi yöntem veya kritere göre değerlendirileceği konusu gündeme gelmektedir.

Örgütsel performans için amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara esebilmek için gerekil kaynak ve görevler üzerinde kararların alınması gerekmektedir. Örgütsel amaçlara ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir:

1. Performans standartlarının oluşturulması
2. Fili performansın değerlendirilmesi
3. Standartlar le gerçekleşen durum arasında oluşan sapmaların belirlenmesi
4. Sapmaların nedenlerinin bulunması ve düzeltici önlemlerin alınması.

Örgütsel gelişme ve iyileştirmeler objektif kraterlere göre belirleyebilmek için değerlendirmeye konu olan alandaki mevcut performans düzeyenin bilinmesi gerekmektedir. Dolayısıyla, işletmenin tüm fonksiyonlarını kapsayan çeşitli sayıda performans göstergelerinden oluşan bir sistemin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu sayede, yapılan çalışmaların işletme performansına sağlamış olduğu katkılar kolaylıkla belirlenebilmektedir.

Yüksek performanslı örgüt tanımlaması; verimlik, etkinlik, kârlılık, müşteri memnuniyeti, büyüme saygınlık gibi amaçlarını bir arada ve yüksek düzeyde gerçekleştirmiş örgütler ifade etmek için kullanılmaktadır. Bir örgütün performans düzeyini belirleyen birbiriyle bağlantılı üç kavram bulunmaktadır. Bunlar;

• Yönetim uygulamaları,
• İş ortamı ve
• Dış çevre koşullarıdır.

Çağdaş stratejik yönetim teorinde üzerinde durulan konuların başlıcaları sinerji, uyum ve entegrasyondur. Buradaki uyum kavramını iki farklı yönden düşünebilmek mümkündür. Bunlar;

• Örgütsel uygulamalar arasındaki içsel uyum ve
• Örgütsel sistemlerle örgütün rekabetçi stratejisi arasındaki uyumdan oluşmaktadır.

Bu özellikler, yüksek performanslı takımların/örgütün taşıdıkları özellikleri ifade etmektedir. Özellikle yüksek performanslı ekipler, ekip üyelerinin berberleriyle ve ekibin bütünüyle özdeşleştiği bir karşılıklı saygı atmosferinde çalışırlar. Doğal çalışma grupları, çapraz fonksiyonel ekipler ve kendini yöneten iş ekipleri gibi şeklilerde ortaya çıkabilen bu tür ekipler sadece iş ile ilgili hedeflere ulaşılmasında değil, ekip üyelerinin ihtiyaç ve menfaatlerinin karşılanmasında da etkili olmaktadırlar.

“Performans Değerlendirme” kavramı genellikle bireysel ya da örgütsel performans değerlendirmeyi ifade etmek üzere kullanılmaktadır. Çalışma grubu performansı, departman performansı veya cihaz performansı gibi çok çeşitli yönler bulunmasına karşın kitabın bu ünitesinde, “performans değerlendirme” ifadesiyle, “örgütsel performans değerlendirme” kavramı kastedilecektir.

Finansal Esaslı Performans Değerlendirme

Geleneksel performans değerlendirme anlayışında, süreçlere ilişkin sonuç değerlendirmesinden daha çok, ekonomiklik ve verimlilik ölçümler üzerinde durulmaktadır. Finansal ölçütler, örgüt performansını belirlemedeki en etkili göstergelerin başında gelmektedir. Finansal çıktılara göre değerlendirme yapmak yönetici ve çalışanlar açısından hem çeşitli kolaylıklar hem de zaman tasarruflu sağlamaktadır. Finansal göstergelerin örgüt performansını belirleme ve artırmada önemli olduğu, sıkça vurgulanan ve hemen herkesçe bilinen temel bir gerçekliktir.

Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar:

• Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne başlarlar.
• Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi vermez. Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler.
• Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal eder. Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur.
• Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır.
• Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder.

Verimlilik , elde edilen sonuçların, bu sonuçları elde etmek için katlanılan çabalara, yapılan fedakârlıklara, harcamalara oranı olarak tanımlanmaktadır. En kısa ve bilinen ifadesiyle, çıktıların girdilere oranı şeklinde tanımlanmaktadır. Verimlilik, fiziksel ve ekonomik Verimlilik olarak da ifade edilebilmekte ve girdi, işgücü, hammadde, finans gibi türlere ayrılabilmektedir. Uygulamada, etkililik ile verimlilik kavramları sık sık birbirine karıştırılmaktadır. Verimlilikte niceliksel olarak üretimde kullanılan faktörler ve elde edilen ürünlerin arasındaki bağıntı araştırılmaktadır. Sonuç olarak, girdinin çıktıdan küçük olduğu durumlarda verimlilikten söz edilebilmektedir.

Özellikle kâr güdüsüyle kurulmuş bulunan işletmelerde ön plana çıkan ve herhangi bir yatırım konusunun, belirli bir dönem içinde, yatırılmış olan sermayeye gelir sağlayabilme derecesini ifade etmektedir. Belirli bir sermaye le ne kadar yüksek kazanç elde edilirse, kârlılık da o denli yüksek olmaktadır.

Etkinlik, erişilmek istenilen amacın ne ölçüde gerçekleştirildiğinin belirlenmesinde kullanılan bir orandır (Etkinlik = Erişilen Durum / Amaç x 100). Örgütlerde iki tür etkinlikten söz etmek mümkündür. Bunlar kısaca şöyle açıklanabilir:

• Yönetsel etkinlik : Yöneticilerin yürüttükleri faaliyetler sonucunda ortaya çıkmaktadır.
• Örgütsel etkinlik: Örgütlenme ve yönetim tekniklerini kullanmak suretiyle daha yüksek performansa ulaşmayı açıklamaktadır.

Etkililik, planlanan sonuçlar ile gerçekleşen sonuçların oranlanmasıyla elde edilmektedir (Etkililik = Fiili Sonuçlar / Planlanan Sonuçlar). Önceden belirlenmiş olan standartlara tizlik gösterildikçe etkililik oranı artış göstermektedir. Tanımlanan işin doğru bir şekilde yapılması da etkililik oranının yükselmesine olanak tanımaktadır.

Kıyaslama Esaslı Performans Değerlendirme

Stratejik yönetimin en önemli araçlarından birisi Kıyaslama (benchmarking) yönetim tekniğidir. Kıyaslama, herhangi bir örgütte yapılan bir iş, başka bir çalışma biriminde (bench) yapılan işlerle kıyaslamak (mark) anlamına gelmektedir. İlk bakışta son derece basit olarak görülen bu yönetim anlayışını ilk kez bilimsel yöntemlere dayalı olarak uygulayan ABD’deki Xerox şirket olmuştur. Bu şirketin çalışanı olan Robert C. Camp’n katkılarıyla kıyaslama yöntem geliştirilmiş ve örgütsel performansı artıracak bir yönetim anlayışı olarak gündeme gelmiştir.

Kıyaslama, örgütü, performansının en üst noktasına çıkarmak amacıyla içinde bulunduğu sektördeki rakiplerinin her alandaki en iyi uygulamalarının araştırılması ve uygulamaların, örgütün kurumsal değerleriyle çelişmeyecek şekilde bütünleştirilmesiyle gerçekleştirilmektedir. Bu şekilde tasarlanarak oluşturulan, belli bir sisteme dayanan ve sürekli arz eden bir süreç olarak kıyaslama, üstün performansa ulaşma yolunda en iyi ve en doğru yöntemlerin arayışı ve uygulamaya geçirişini ifade etmektedir.

Kalite Esaslı Performans Değerlendirme

Kalite esaslı performans değerlendirme anlayışı, temelde Toplam Kalite Yönetim (TKY) anlayışı ve buna bağlı olarak ortaya çıkan uygulamalara dayalı bir değerlendirmeyi ifade etmektedir. Toplam Kalite Yönetim, kaliteyi artırma çabasının yanı sıra örgüt çalışanlarının katılım ve verimliğin de artırma anlayışını benimsemektedir. Toplam Kalite Yönetiminde odak noktasını müşteri oluşturmaktadır ve bütün çalışmalar müşteri ihtiyaçlarının tam olarak tatmin edilmesine yönlendirilmiştir. Bu anlayış doğrultusunda, nihai ürün kontrolü, yan standart bir kalite kontrol uygulaması yerine, üretim sürecinin bütünüyle denetim altında bulundurulması ve sürekli olarak iyileştirilmesi amaçlanmaktadır.

Geliştirme, çalışanın yaptığı iş ve örgütü daha kapsamlı bir bakış açısıyla görebilmesini sağlamayı ifade eden bir kavramdır. Geliştirme, çalışanın işin gittikçe büyüyen bir örgütlenmenin parçası olarak görebilmesi ve daha veremli bir şekilde yapabilmesi yeteneğini ifade etmektedir.

Sürekli iyileşme ve geliştirme (Kazen) anlayışı , hem iş hayatının hem de sosyal hayatın sürekli gelişmeye açık olduğu varsayımına dayanmaktadır. İş geliştirmek için her zaman mümkün olamayacak rastlantılar yerine, düzenli küçük basamaklar ile ilerlemeyi öngörmektedir. Bu anlayış bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir. Kazen anlayışını benimseyen Japonlara göre bireyin, her geçen günün bir öncekinden daha iyi olması için, evinde, işinde, sosyal yaşamında sürekli bir gayret içinde olması gerekmektedir.

Sıfır hata , hata nedenlerini araştırarak ortadan kaldırmayı esas alan bir anlayıştır. Buna karşın, hatanın tamamen ortadan kaldırılması mümkün olmadığı için hata nedenlerini bilmek ona göre gerekil önlemler almak mümkün olabilmektedir. Sıfır hata anlayışında, işletmenin tüm süreçlerinde sürekli olarak yürütülen iyileştirme çalışmaları ön plana çıkmaktadır. Üretimin kalitesi, - işletmenin toplam performansı içinde önemli bir anahtar role sahip bulunmaktadır. Dolayısıyla bu anlayışta, başta üretim bölümünde çalışanlar olmak üzere tüm çalışanlar, sıfır hata hedef doğrultusunda motive edilmektedir.

Çok Boyutlu Performans Değerlendirme Yöntemleri

İşletme performansını değerlemeye yönelik olarak geçmişten günümüze, sürekli gelişen ve değişen pek çok performans değerleme yöntemi (modeli/sistemi) geliştirilmiştir. Çok boyutlu performans değerleme yöntemler, örgütün (özellikle esletmelerin) tüm boyutlarıyla değerlendirilmesini sağlamaktadır. Bu değerlendirmenin etkin bir şekilde sağlanıp sağlanmadığına bağlı olarak da yöneticilerin, işletmelerin değerlendirme biçimleri ve kaynakların kullanış şekilleri önemli ölçüde etkilenmektedir. Çok boyutlu performans değerleme yöntemleri; strateji, kârlılık, insan kaynakları, yenlik, esneklik gibi öncelikli yönetim değerlerin destekleyen geniş çaplı performans göstergelerin kullanmaktadır.

Birçok araştırmacı, örgütsel performansın çok yönlü olmasından dolayı onun çok boyutlu olarak değerlendirilmesi gerektiğini savunmaktadır. Aşağıdaki alt konu başlıklarında daha ayrıntılı olarak ele alınan çok boyutlu performans değerlendirme yaklaşımlarının başlıcaları şunlardır:

• Lynch ve Cross tarafından geliştirilen Performans Piramidi (Performance Pyramid) yöntem,
• 1930’lu yıllarda geliştirilen Kumanda Paneli (Dashboard Monitoring) yöntemi,
• Atkinson ve diğerleri tarafından geliştirilen Paydaş Temelli Performans Değerlendirme (Accountablty Scorecard) veya (A Stakeholder Approach) olarak ifade edilen yöntem,
• Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) olarak - ifade edilen yöntem.

Lynch ve Cross tarafından geliştirilen Performans Piramidi yöntemi, genelden özele doğru hiyerarşik bir yapıyı takip eden örgüt düzey, operasyonel düzey ve s birim düzeylerindeki performans göstergelerini tanımlamaktadır. Yöntemin;

• Örgütsel performansın sonuç ve
• Süreçlerin ortaya koyan k boyutu bulunmaktadır.

Bu iki boyut sayesinde organizasyonun “ne elde ettiği” ve “nasıl elde ettiği” sorularına cevap alınması amaçlanmaktadır. Performans piramidinin en üstünde organizasyonu tanımlayan vizyon ve misyon ifadeleri yer almaktadır (s:113, Şekil 5.3). Bu düzeyde, genel olarak organizasyonun elde etmek istediği sonuçların neler olduğu ve bu sonuçların nasıl ölçüleceği tespit edilmektedir. İşletme birim düzeyinde kullanılan göstergeler, pazar performansını ve finansal performansı ölçmektedir. Piramitte aşağıya doğru inildikçe, bir departmandan diğerine aktarılarak yerine getirilen işler ortaya konulmaktadır. Bu işler bir müşteri siparişinin alınması le başlayan, üretme, oradan da dağıtıma kadar devam eden ve memnun müşteri ile sona eren işler kapsamaktadır. İşletmeler finans ve pazarlamaya yönelik amaçlarına ulaşmak için;

• Müşteri tatmin,
• Esneklik ve
• Verimlilik gibi alanlardaki performans iyileştirmelerine odaklanmaktadır.

Örgütsel standartlara ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek ve olumlu/olumsuz sapmaları izlemek (monitör etmek) amacıyla kullanılan Kumanda Paneli (Dashboard Monitoring) yönteminin ortaya çıkışı 1930’lu yıllara dayanmaktadır. Performans bilgisini daha anlaşılır kılmak ve stratejik hedeflere ne ölçüde yaklaşıldığını takip etmek amacıyla oluşturulan bu yöntem, kaynakların daha etkin kullanılmasına olanak sağlayan geniş yelpazeye sahip bir dizi ölçüm setinden oluşmaktadır. Kumanda paneli, örgütsel performansın etkili ve kapsamlı bir şekilde izlenmesi ve kontrol edilmesi için organize bir şekilde düzenlenmiş göstergelerden oluşmaktadır. Kumanda Paneli, örgütsel hedeflere ve ulaşmada mevcut durumun analiz edilebilmesi için ihtiyaç duyulan verileri elde etmeyi sağlayan bir yöntem olarak kullanılmaktadır. Kumanda Panelinin tarihi incelendiğinde Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) yönteminden çok daha önce kullanılmaya başlandığı görülmektedir.

Çok boyutlu performans değerlendirme yöntemlerinden birisi olan Paydaş Temel Performans Değerlendirme yöntemi, firma performansını “paydaşları” temel alarak değerlendirmektedir. Yöntem, organizasyonun, paydaşlarının gereksinim ve beklentilerin etkin bir şekilde bütünleştirmeye ve söz konusu gereksinim ve beklentilerin gerçekleştirilme düzeyini ölçmeye odaklanmaktadır. Bu yöntem, sadece finansal ve finansal olmayan performans göstergeler arasındaki dengeye yoğunlaşmamakta, ayrıca organizasyon ile kilit paydaş grupları arasındaki ilişkiyi de ortaya koymaktadır. Diğer bir ifadeyle bu yöntemde sadece işletme içerisindeki çalışanlar ya da departmanlar değil, firma dışındaki birey ya da gruplar da değerlendirmenin kapsamı içerisine alınmaktadır.

Örgütsel Performansın Önündeki Engeller

Örgütsel performans ölçüm ve değerlendirmesine dayalı olarak oluşturulan yönetim anlayışının önemi, yönetici veya çalışan konumundaki çoğu birey tarafından bilenmektedir. Ölçüm ve değerlendirme sistemler, bütün organizasyonel problemlere çözüm sunamadığı gibi, bazı durumlarda yen problemlere de kapı aralayabilmektedir. Bu problemler, performans yönetiminden vazgeçmeyi gerektirecek derecede büyük sorunlar teşkil etmemekle brikte, performans ölçme ve değerlendirmeye örgütsel faaliyetler açısından öncelik vermek isteyenlere, göz ardı edilemeyecek uyarı niteliği taşımaktadır. Kurumsal yapıda, performans yönetim araçları (ölçme ve değerlendirme) ile test edilmesinde bazı zorluklarla karşılaşılması kaçınılmazdır fakat sistemin başarılı bir şekilde kurulması ve etkenlikle sürdürülebilmesi için bu araçların kullanımında ısrar edecek bir kurumsal iradeye ihtiyaç duyulmaktadır. Bunun sağlanmasında sorumluluk öncelikle yöneticilere daha sonra se tüm çalışanlara ait bulunmaktadır.

Peter Prensb, Parkinson Kanunu, Dilbert İlkesi ve Murphy Yasası gibi hicvedici yaklaşımlar doğrultusunda yazılan kitaplarda yer alan bazı eleştireler aşağıda aktarılmıştır:

• Yönetimin ilk efsanesi var olmasıdır. (Yönetim, Stratejik Yönetim)
• Firmaların beyan ettikleri performans özellikleri 0.5 çarpanıyla çarpılmalıdır. (Örgütsel Performans)
• Ön büronun görkemi firmanın ödeme gücü ile ters orantılıdır. (Finansal Performans)
• Firmaların, sözleşme veya şartnamelerde taahhüt ettiği hizmet şartları abartılıdır. (Örgütsel Performans)
• Bir gram imaj, bir ton performansa bedeldir. (Örgütsel Performans)
• Proje grupları, haftalık ilerleme raporlarından nefret eder çünkü bu raporlar herhangi bir ilerlemenin olmadığını gün ışığına çıkarır. (Grup veya Departman Performansı)