Yönetim Bilimi 2 Dersi 7. Ünite Özet

Giriş

Rekabetin yaşandığı her ölçekteki işletme için yenilik kaçınılmazdır. Yenilik ve yenilik yönetimi denildiğinde akla öncelikle işletmelerin rekabetçi konumlarını korumak üzere uyguladıkları stratejiler akla gelmektedir. Kaçınılmaz sürdürülebilir yenilik ihtiyacı ve bu ihtiyacı tetikleyen faktörler nedeniyle pek çok sektör ve işletme faaliyetlerini ve var olma nedenlerini yeniden tanımlamak zorunda kalmışlardır. Pek çok sektörde ancak yenilikçi ürünler ve hizmetler sayesinde yeni müşteri yaratmak ve bu müşterilerin sadakatini sağlamak mümkündür.

Yenilik Kavramı ve Önemi

Yenilik, bir fikri pazarlanabilir bir ürün ya da hizmete, yeni ya da geliştiriliş bir üretim ya da dağıtım yöntemine ya da yeni bir toplumsal hizmet yöntemine dönüştürme sürecidir. Yenilik birçok yönetici ve CEO (Chief Executive Officer-Baş yönetici, genel müdür, icra kurulu başkanı) tarafından yüksek riskli, yüksek maliyetli ve geri dönüşü belirsiz olarak algılandığından dolayı temkinli yaklaşılan bir konudur. Ancak gerçek anlamda yenilikçi olabilmek için gerekli olan süreci başarı ile tamamlayabilen işletmeler bu sayede rekabetçi üstünlük sağlayabilirler. Yenilikçilik konusunda yapılan çalışmalar göstermektedir ki; yenilik stratejilerinin benimsenmesi günümüz rekabet koşullarında ayakta kalmak isteyen işletmeler için kaçınılmazdır. Ekonomist Shumpeter’e göre yenilik kavramı aşağıdaki beş faktörü kapsamaktadır:

• Yeni ya da geliştirilmiş bir ürünün pazara sunulması,
• Yeni üretim yöntemlerinin geliştirilmesi,
• Yeni pazarların yaratılması,
• Yeni hammadde ve girdi kaynaklarının keşfedilmesi,
• Endüstride yeni örgüt yapılarının geliştirilmesi

Shumpeter’e göre yenilik, “Ekonomik yapıyı aralıksız olarak içeriden ve temelden radikal şekilde değiştiren endüstriyel bir dönüşüm sürecidir.” Shumpeter ’in 1942 yılında yayımladığı “Kapitalizm, Sosyalizm ve Demokrasi” isimli kitabında bahsettiği “yaratıcı yıkım” kavramı yenilik ile ilgili tartışmaların gündemine oturmuştur. Yaratıcı yıkım, yenilikçi ürünlerin/hizmetlerin ve işletmelerin ortaya çıkması ile bu yeniliklere sağlayamayan eski ürün/hizmet ve işletmelerin ortadan kalkması sürecidir.

Damanpour’a göre yenilik ise “Örgütsel değişim sürecinde kullanılacak araçlardan birisidir. Bu araç dış çevredeki değişimlere cevap vermek üzere kullanılabileceği gibi, çevresel koşulları etkilemek üzere de kullanılabilir. Yenilik kavramının kapsamı son derece geniştir. Yeni ürünler ve hizmetler, yeni süreçler ve teknolojiler, yeni örgütsel yapılar ve örgütsel sistemler ve yeni planlar ve programlar yenilik sürecinin bir parçasıdır”. OECD ve diğer AB belgelerine göre ise yenilik kavramı; bir fikri pazarlanabilir bir ürün ya da hizmete, yeni ya da geliştirilmiş bir üretim ya da dağıtım yöntemine, ya da yeni bir toplumsal hizmet yöntemine dönüştürme sürecidir.

Yenilik kavramı icat kavramı ile karıştırılabilmektedir. Yenilik hem icatları hem de ticarileştirme sürecini kapsamaktadır. Yenilik denildiğinde akla sadece icatlar gelmemelidir. Bunun dışında tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım ve ürün desteği gibi faaliyetler, yeniliğin önemli yapı taşlarıdır. İcatların büyük bir kısmının yeniliğe dönüşemediği gerçeği de unutulmamalıdır.

Yenilik Türleri ve Modelleri

Araştırmalara, uygulamalara ve tartışmalara en çok konu olan boyutlardan bir tanesi yenilik türleri ve modelleridir. Bu konuda farklı ayrımlar yapılmış olmakla birlikte, araştırmacılar ve uygulamacılar temel bazı ayrımlar üzerinde uzlaşmışlardır. Bunlar aşağıda sıralandığı şekildedir.

Ürün/Süreç Yenilikleri

Zahra ve Covin (1995)’e göre ürün yenilikleri, “işletmenin mevcut ve potansiyel pazar taleplerini karşılamak üzere yeni ürünler geliştirmesi ya da mevcut ürünleri önemli ölçüde değiştirmesidir”. Süreç yenilikleri ise, yeni ürünler ve yeni hizmetler geliştirmek üzere, işletmenin üretim sisteminde uygulanacak yeni unsurlar, ekipmanlar ve yöntemler olarak tanımlanabilir.

Radikal/Aşamalı Yenilikler

Radikal yenilikler denildiğinde akla, söz konusu yeniliğin, mevcut uygulamalardan ne kadar farklı olduğu gelmektedir. Yeniliğin mevcut uygulamalara karşı farklılık düzeyi arttıkça, söz konusu yeniliğin de o kadar radikal olduğu ifade edilebilir. Radikallik düzeyi yüksek olan yeniliklerin geliştirilmesinin uzun sürdüğü ve son derece maliyetli olduğu söylenebilir. Radikal yenilik projeleri uzun sürede tamamlanacak olması nedeniyle riskli projeler olarak kabul edilirler. Aşamalı yenilikler ise mevcut uygulamalardan görece daha az farklı olan yenilikleri ifade etmektedir. Aşamalı yenilikler büyük ölçüde zaten mevcut olan uygulamaların önemli ölçüde iyileştirilmesini temel almaktadır.

Yapısal/Modüler Yenilikler

Yapısal yenilikler, ürünün tamamında ya da o ürünü meydana getiren unsurlar arasındaki kompozisyonda yapılan yenilikledir. Yapısal yenilikler ile müşteri için yaratılan değeri ve müşteri memnuniyetini radikal olarak geliştirecek şekilde ürünün unsurlarının ve bu unsurlar arasındaki etkileşimin değiştirilmesi ifade edilmektedir.

Modüler yenilikler, bir ürünü oluşturan unsurların birinde ya da birkaçında yapılan değişikliklerdir. Modüler yenilik sonucunda ürüne ait unsur ya da unsurlar değişmiş ve yenilenmiş bile olsa yenilenen unsurlar, ürünün genel yapısında bir değişiklik olmadığı için eski sisteme kolaylıkla uyum sağlar.

Yenilik Kaynakları

Yenilik kaynaklarına ilişkin çok farklı yaklaşımlar olmakla birlikte, Peter F. Drucker’ın tanımladığı yedi yenilik kaynağı genel anlamda en kabul görmüş yaklaşımlardan biridir. Drucker’e göre yenilik kaynaklarının dört tanesi örgütün ya da örgütün faaliyet gösterdiği sektörün içerisindedir. Aynı zamanda “İçsel Yenilik Kaynakları” olarak adlandırılan bu kaynaklar şunlardır;

Beklenmedik Gelişmeler

Beklenmedik başarılar ve başarısızlıklar son derece etkili yenilik kaynaklarıdır. Çünkü çoğu işletme, bu fırsatları görmezden gelir ya da kaçırır.

Uyumsuzluk Durumları

Beklentiler ile gerçekleşen durum arasında gözlemlenen uyumsuzluklar önemli yenilik fırsatları yaratabilir. Ayrıca ekonomik gerçeklikler arasında izlenen uyumsuzluklar da yenilik fırsatları barındırabilir.

Süreç Gereklilikleri

Bir ürün ya da hizmetin üretilmesi sürecinde yeni yöntemlerin geliştirilmesi ihtiyacı, konu ile ilgili yenilikler yapılmasına neden olabilir. Örgütün sahip olduğu mevcut süreçler, güncel sorunlara cevap verebilmek için yetersiz kalıyor olabilir. Sürece ilişkin fikirlerin değerlendirilmesi de örgüt için önemli yenilik fırsatları yaratabilir.

Sektördeki ve Pazardaki Değişimler

Sektör ya da pazar yapısı değiştiğinde, sektörün geleneksel liderleri sıklıkla pazarda oluşan ve hızlı gelişen pazar bölümlerini ihmal edebilirler. Sektördeki ve pazardaki değişimlerin büyük ve geleneksel yapıda olan oyuncular tarafından fark edilmemesi ya da önemsenmemesi yenilik arayışında olan kişiler ve örgütler için önemli fırsatlar yaratabilir.

Bunun dışında kalan üç yenilik kaynağı ise örgütün dışında kalan sosyal ve entelektüel çevre içerisindedir. “Dışsal Yenilik Kaynakları” olarak da adlandırılan bu kaynaklar şunlardır;

Demografik Değişimler

Demografik veriler bugün geçmişe göre daha hızlı değişmektedir. Yöneticiler ve diğer karar alıcılar, nüfus, yaş, eğitim düzeyi, gelir düzeyi, meslek gibi demografik değişkenleri sürekli takip etmek durumundadırlar.

Algısal Değişiklikler

Algısal değişikliklerin girişimci faaliyetlerle birleştirilmesi sonucunda yeni ürünlerin ve hizmetlerin yaratılması sektörün yapısını değiştirebilecek güçlü sonuçlar doğurabilmektedir.

Yeni Bilgi

Yeni bilgiyi temel alan yenilikler diğer yeniliklerden büyük ölçüde farklıdır. Bu tür yeniliklerin ortaya konulması genellikle hem daha uzun zaman almakta, hem daha riskli olmakta, hem de başarısızlık oranı daha yüksek olmaktadır. Yeni bilgi kaynaklı yenilikler genellikle en uzun sürede pazara çıkan yeniliklerdir. Çünkü yeni bilginin yaratılması ile bilginin kullanılabilir teknolojiye dönüştürülmesi arasında geçen zaman genellikle çok uzundur. Bu noktadan sonra söz konusu teknolojilerin, ürün, hizmet ya da süreç olarak kendisini göstermesi de ayrıca zaman almaktadır.

Yenilik kaynaklarının sınıflandırılmasında farklı yazarların farklı bakış açıları olmasına rağmen bu bakış açıları Drucker’ın teorileri ile ters düşmez ve onun yaptığı çalışmalara katkı sağlayacak niteliktedir. Pek çok yazar tarafından bir ürün ya da hizmetin kullanıcıları ya da diğer bir değişle o ürün ya da hizmetin tüketicileri de önemli bir yenilik kaynağı olarak kabul edilmektedir. Bu yenilik kaynağını “Kullanıcı Kaynaklı Yenilikler” olarak tanımlamak mümkündür.

Yenilik büyük ölçüde kendi ihtiyaçları için çözümler arayan bireyler ya da kurumlar tarafından yaratılmaktadır. Bir ürünün ya da hizmetin kullanıcıları, o ürün ve hizmetin eksik yönlerini en iyi anlayabilecek ve tanımlayabilecek kişilerdir. Kullanıcılar zaman zaman ürünün niteliklerine müdahale edebilir, üreticilere yeni tasarım fikirleri sunabilir ve her koşulda geçerli olmasa da kendileri yeni bir ürün geliştirebilirler.

Yenilik Sürecini Destekleyen Örgütsel Özellikler

Büyüme Eğilimi

Büyüme her işletme için ilk ve en temel amaç olmasa da yenilikçi işletmelerin genellikle büyüme eğiliminde olduğu söylenebilir.

İhtiyatlılık: İhtiyatlı olan işletmeler sürekli olarak dış çevrelerini analiz ederler. Bu analizler sonucunda toplanan bilgilerin örgüt içerisinde doğru kişilerle paylaşılması son derece önemlidir. Yenilikçi örgütler bu paylaşımı gerçekleştirebilecek açık iletişim sistemlerine sahiplerdir.

Risk Alma İstekliliği: Yenilikçi örgütler, ölçülebilir ve yönetilebilir riskleri alma eğiliminde olan örgütlerdir.

Fonksiyonlararası İşbirliği: Yenilikçi örgütlerde birimler arasında fonksiyonel olmayan, örgüte fayda getirmeyecek çatışmalar olabildiğince engellenmeye çalışılır. Güçlü bir yenilik performansı için örgüt içerisindeki farklı birimlerin birlikte çalışabilmesi son derece önemlidir.

Öğrenme Çabalarının Desteklenmesi: Başarılı bir yeniliğin ortaya konulabilmesi için, örgütün başarısız denemelerden de dersler çıkarması ve bu dersleri unutmaması son derece önemlidir. Bu noktada yenilik arayışında olan örgütlerin çalışanlarına hata yapma şansı vermeleri de gerekir.

Örgütsel Kaynakların Tahsisi: Çalışanların yaratıcı becerilerini somut çıktılara dönüştürebilmeleri için gerekli olan zaman, finansal kaynaklar, bilgi, ekipman gibi kaynakların üst yönetim tarafından ilgili bireylere ya da bölümlere tahsis edilmesi önemlidir.