Performans ve Kariyer Yönetimi Dersi 3. Ünite Özet

Günümüzde çalışanların yaratıcılığı, bilgi ve becerilerini uygulayabilme, birlikte etkin bir şekilde çalışabilme ve müşterilere iyi hizmet verebilme yetkinlikleri işletmelerin önemli değerlerinden olmaktadır. Dinamik bir sürece sahip olan performans yönetim sisteminin temel aşlamalarını sistemin oluşturulması, yürütülmesi ve değerlendirilerek geliştirilmesi oluşturmaktadır. Bir işletmede etkin bir performans sisteminin oluşturulmasının yanında bu sistemin işletilmesi yani yürütülmesi gerekmektedir. Performans yönetim sisteminin yürütülmesinde,

• oluşturulan sistemin test edilmesi,
• performansın değerlendirilmesi ve
• geri bildirimin yapılması aşamaları takip edilmektedir.

Oluşturulan Performans Yönetim Sisteminin Test Edilmesi

Bir performans yönetim sisteminin oluşturulması, her zaman başarılı bir şekilde işleyeceğini garanti etmeyeceği için; oluşturulan performans yönetim sisteminin uygulanmasına geçilmeden önce, bazı deneme süreçlerinden geçmesi (test edilmesi) gerekmektedir. Performans yönetim sistemi için test etme, örnek alınarak kullanılacak performans yönetim sisteminin hiçbir değişikliğe gidilmeden uygulanmasından doğacak sorunların giderilmesi sürecidir. Test etme süreci tüm temel performans yönetim süreci aşamalarını kapsamakla birlikte ve iki ya da daha fazla sayıda bölümde ya da mavi-beyaz yakalı olmalarına göre farklı personeller üzerinde denenebilmektedir. Test edilmeden yürütülen bir performans yönetim sisteminin işletmeye olası maliyeti çok daha fazla olacaktır.

Performansın Değerlendirilmesi

Performans yönetim sisteminin yürütülmesinde en önemli aşama olan performans değerlendirme sürecinde, dönem başında belirlenen hedeflerin ne kadarının gerçekleştiği masaya yatırılır. Performans yönetim sisteminin etkili bir şekilde yürütülebilmesi sürecinde bölümlere paylaştırılan hedefler, bölüm yöneticileri tarafından astlarına aktarılır ve astlar da bölüm ve işletme hedeflerine katkı sağlamak üzere, kendilerine hedefler belirler ve görüşmeler yapar. Çalışanların performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra çalışanların performansı analizi kapsamında yöneticiler çalışanların beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir değerlendirme yaparlar. Ölçmenin amacı performansın değerlendirilmesidir. Performansın olumlu ya da olumsuz olarak belirlenmesi çalışanların davranış değişikliklerinin ölçülüp değerlendirilmesi ile mümkün olmaktadır. Bir çalışanın performansı rotadan çıkmışsa rotasından daha fazla uzaklaşmadan ve hedefler ulaşılamaz hâle gelmeden bunun belirlenmesi ve önlemler alınması gerekmektedir. Performans ölçümünün yalnızca nicel olarak değerlendirilmesi süreci zorlaştırabilmektedir. Performans ölçüm sisteminin sağlıklı olabilmesi için bir ölçüm sisteminin üç temel unsurunun çok iyi kontrol edilmesi gerekir. Bu üç temel unsur:

• ölçülen özellik,
• ölçen kişi ya da kişiler ve
• kullanılan ölçme aracıdır.

Performansın ölçülmesinde karşılaşılan temel sorunlar ise şunlardır:

• toplanan verinin miktarı
• kısa dönemlere odaklanma
• toplanan verinin niteliği
• ölçümlerin işletmenin stratejik amaçlarıyla ilişkisiz olması
• ölçümün ya çok sık yapılması ya da nadir olması.

Performansın ölçülmesi sürecinde yöneticilerin –birebir toplantılar, takım halinde toplantılar, yazılı raporlar gibi biçimlerle- çalışanları ile iletişim kurması, süreçte ortaya çıkacak olası yanlışları ve sorunları engelleyebilecektir. Bilgi teknolojilerinin işletmeler için sunduğu fırsatlardan biri olan otomasyon kapsamında kullanılacak performans yönetim sistemi modülü, performansın izlenmesini kolaylaştıracaktır. Performans ölçüleri; finansman, çıktılar, etki, tepki ve zaman başlıkları altında sınıflandırılabilmektedir. Yönetici ya da çalışan geçmiş aylarda olan bitenler üzerine düşünmeden performans değerlemesine giderse, değerleme amacına uygun gerçekleşmeyebilir. Sistemin adaletli ve etkili olabilmesi için olası sorunları belirlemek ve ortadan kaldırmak gerekmektedir. Performans değerleme sistemindeki hatalar, sistemden ya da değerlemeyi yapan kişiden kaynaklanabilir. Performans değerleme hataları sistemin tasarımı ve yürütülmesi ile değerlendiriciden kaynaklanan hatalar olarak sınıflandırılır. Performans değerleme formunun düzgün hazırlanmaması, ölçütlerin seçiminde geçerlik ve güvenirlik testlerinin yapılmaması, seçilen dilin değerlendirici tarafından anlaşılmaması, değerlendiricinin konuyla ilgili yeterli eğitimi almamış olması sistemin tasarımı ve yürütülmesinden kaynaklanan hatalar kapsamında değerlendirilmektedir. Sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda iyi bilgilendirilmemekten ortaya çıkan değerlendiriciden kaynaklı hatalar aşağıdaki gibi sıralanmaktadır.

• Halo etkisi
• Kişisel önyargılar
• Son izlenim hatası
• Merkezi eğilim hatası
• Kontrast etkisi
• Aşırı hoşgörü hatası
• Aşırı sertlik havası
• Pozisyondan etkilenme

Halo etkisi , değerlendiricinin bir çalışanın belirli bir alandaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da aynı mükemmelliğe sahip olması gerektiğini varsayması ya da böyle olmadığını bildiği halde bu yönde olumlu puanlar vermesidir. Cinsiyete, inançlara, siyasi düşünceye, ırka yada yabancı kökenli çalışanlara karşı kişisel önyargıları olan kişiler değerleme yaparken objektif davranamazlar. Değerleme yapılırken çalışanın bütün bir döneme göre değil, son yaptığı çalışmalara göre değerlendirilmesi durumunda son izlenim hatası ortaya çıkmaktadır. Yöneticilerin astlarını değerlendirirken (çok iyi ya da çok kötü gibi) iki aşırı uçtan değerlendirme yapmaktan kaçınması durumunda personelin derleme kağıdının ortasında kümelenmesi sonucunu doğuran merkezi eğilim hatası yapılmaktadır. Çalışanların birbirleriyle kıyaslanarak net olmayan kriterlere göre değerlendirilmeleri kontrast etkisi ne yol açmaktadır. Gözlemcinin personelin performansını gerçekte olduğundan çok daha yüksek puanlaması aşırı hoşgörü hatası; gerçekte olduğundan daha düşük puanlaması ise aşırı sertlik hatası olarak adlandırılmaktadır. Değerlendiricilerin kişilerin işletmede önemli kabul edilen pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul edilenleri düşük performans düzeyinde değerlendirmeleri, pozisyondan etkilenme olarak ifade edilmektedir. Performans yönetimi döngüsünün doğal sonucu olarak belirli zaman aralıkları ile kontroller yapılmaktadır. Performans boşlukları, çalışanların mevcut performansı ile göstermeleri gereken performans arasındaki eksiklerdir. Döngü tamamlanmadan bu boşlukların giderilmesi, performansın yetersizliği ile sonuçlanabilecek sürecin önlenmesini sağlayabileceğinden performans boşlukları ve etkileri açık ve net bir şekilde çalışanlara anlatılmalıdır. Gerçekleşen performans ile planlanan performans aynı düzeyde olduğunda beklenen performans gerçekleşmektedir. Performans eğer beklenilenden daha düşük ise yetersiz ya da zayıf olarak değerlendirilmektedir. Yetersiz performansın üstesinden gelebilmek için beş temel adım önermektedir:

• Çalışanın yetersizliğe ilişkin görüşlerini de alarak sorun ya da sorunların tanımlanması ve hemfikir olunması
• Çalışanı suçlamadan, yetersizliğin neden ya da nedenlerinin belirlenmesi
• Yetersizliğe neden olan tutumların, davranışların ve ihtiyaç duyulan yeteneklerin ve yeterliliklerin geliştirilmesine ilişkin eylem planlarının kararlaştırılması ve hemfikir olunması
• Koçluk, rehberlik ve eğitim gibi yapılacak olan değişimi sağlayacak eylemlere yönelik kaynakların hazırlanması
• Öğrenim sürecinin bir parçası olarak gelişmeyi gözlemek ve geribildirimde bulunmak.

Çalışanların performans düzeyini etkileyen faktörler araştırılırken bir faktörün performansı doğrudan ya da dolaylı olarak etkilediği bilinmeli ve alınacak önlemlerin sıralandırılması buna göre yapılmalıdır. Değerlendirme sonucunda performans yetersiz çıkabileceği gibi beklenenin üzerinde bir düzeyde de çıkabilmektedir. Performansın geliştirilebilmesi için kabul edilir ve mükemmel düzeyde performans gösteren personele önemli bir motivasyonel unsur olarak ödül verilmelidir. Yüksek bireysel performansın sağlanması için üç unsur bulunmaktadır. Bunlar odaklanma, yetkinlik ve adanmadır. Yüksek bireysel performans bu üç unsuru birlikte gerektirdiğinden yönetimin dikkati ve çabası bunların hangisinin ne zaman ve ne kadarının gerektiğini belirlemek üzerine yoğunlaşacaktır.

Performans Görüşmeleri ve Geribildirim

Performans görüşmesi yöneticiler, bireyler, takım lideri ve takım üyeleri arasında en az yılda bir olmak üzere belirli aralıklarla yapılması gereken toplantılardır. Performans görüşmelerinde yapılanların bir özeti, ulaşılan sonuçlar, yapılanlar ya da yapılmayanlara ilişkin gözlem ve öneriler ele alınır. Performans değerlendirme görüşmesinin amacı çalışanlara performansları hakkında geribildirim vermek ve gelecekteki gelişme düzeylerini ve yönlerini planlamaktır. Performans görüşmelerinde genellikle önceden yapılandırılan ve her birey için ayrı ayrı düzenlenen bir görüşme formu kullanılmaktadır. Her performans görüşme formunda aşağıdaki özelliklerin bulunmasına dikkat edilmelidir.

• Çalışana ilişkin temel bilgiler (adı, bölümü, görevi, işletmedeki çalışma süresi)
• Unvanı
• İş tanımı
• Çalışanın işiyle ilişkili önceden belirlenen ölçülere ilişkin detaylı bireysel performans değerlemeleri
• Çalışanın genel performans düzeyine ilişkin değerlendirme
• Çalışan performansına ilişkin kıdemli bir yöneticinin görüşleri ve yorumları
• Çalışanın performansına ilişkin kendi görüşleri
• Eğitim ya da gelişime yönelik eylem ve planlamalar

Açık uçlu, yansıtıcı ve yönlendirici sorular, performans görüşmelerinde yöneticinin ve çalışanın birbirlerinin görüşlerini daha iyi anlamalarına yardım edebilecektir. Performans görüşme toplantılarında diğer tüm toplantılar ile ortak olarak önceden yapılması gereken bir hazırlık süreci bulunmaktadır. Performans görüşmelerinde izlenmesi gereken aşamalar (s:65) Tablo 3.2’de sıralanmaktadır. Performans görüşmelerinde izlenebilecek üç yaklaşım sırasıyla “söyle ve ikna et”, “söyle ve dinle” ve “problem çözme” olarak belirtmektedir. Performans görüşme toplantılarında görüşmeye katılacak kişilerin rahat olmasının sağlanması ve en baştan ortaklık ortamının oluşturulması önem taşımaktadır. Ast ve yöneticinin bu hassas süreçteki tutum ve davranışları, görüşmenin seyrini olumlu ya da olumsuz olarak kolayca etkileyebilmektedir (s:66, Tablo 3.3). Performans değerlendirmesi sürecinde (olumlu veya olumsuz) değerleme sonuçlarının çalışanlara aktarılmasına geribildirim adı verilmektedir. Çalışanların olumlu yönlerinin teşvik edilmesi ve yetersizliklerinin geliştirilmesi için yöneticilerin (gerekirse performans görüşmelerini beklemeden) belli aralıklarla geribildirim sağlaması gerekir. Performans değerleme dönemleri dışındaki geribildirim arama davranışı, periyodik performans değerleme dönemlerinde görüşmelerinin eksik kaldığı bazı yönleri gidermektedir. Geribildirimin zamanlaması önemlidir. Çalışan, başarısız olunan veya düşük performans sergilenen bir işin hemen ardından hemen geribildirim arayarak, alacağı olumsuz geribildirimin şiddetini düşürebilmektedir. Buna karşın, düşük performans gösterilen bir durumun hemen ardından geribildirim arama davranışı sergilenmesi halinde olumsuz değerlendirmelerin alınacağı ve bu değerlendirmelerin o an için daha şiddetli düzeyde yapılacağı da kuvvetle muhtemeldir. Geribildirim, gözlem ve kanıtlanabilir olaylara dayanmalı, performansı artırmaya dönük içerikte olmalı, net mesajlar içermeli ve olabildiğince hızlı bir şekilde kaynağa aktarılmalıdır. Geribildirim görüşmelerinde kaynağın konuşmasına ve öz değerleme yapmasına fırsat tanımak, gerçekleri öğrenmeyi hızlandırmaktadır. Olumsuz geribildirimlerde yapıcı olmak ve iyileştirme önerileri sunmak gerekmektedir. Performansla ilgili geribildirim görüşmeleri, olumlu performans sonuçlarında daha kolay yürütülürken, olumsuz sonuçlarda zorlu bir süreç olabilir. Yüksek ya da düşük performans olduğu düşünülmeksizin geribildirim süreci etkin olarak işletilirse, kısacası her koşulda ayrıntılı geribildirim yapılabilirse performans yönetim sistemi daha başarılı olarak yürütülebilecektir.