Yönetim ve Organizasyon 1 Dersi 7. Ünite Özet

Yöneltme Fonksiyonu

Örgütteki tüm çalışanların belirlenen amaçları gerçekleştirecek şekilde çalışmalarını sağlayan, onları organizasyonun istediği biçimde hareket etmeye yönlendiren, çalışanları istekli bir şekilde çalışmaya sevk eden ve onların performansını artırmayı hedefleyen bir yönetim fonksiyonudur.

Burada yöneltme ile gerçekleştirilmek istenen sadece çalışanları işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek adına onları iş yapar konuma getirmek değildir. Burada önemli olan çalışanları istekli bir şekilde ve yaptıkları işten zevk alacak şekilde çalışmalarını sağlamaktır. Kuşkusuz bu sanıldığı kadar kolay olmamakla birlikte imkânsız da değildir.

Bunun için öncelikle yöneticilerin çalışanlara işletme amaçlarının ne olduğu hakkında bilgi verip açıklama yapmalıdır. Daha sonra çalışanları örgütün amaçları doğrultusunda davranışa sevk etmek için emirler vermelidir. Bununla beraber yöneticiler emri alan çalışanların istekli bir şekilde verilen emri yerine getirmesini sağlamalıdır. Tüm bunlar yapıldığı takdirde yöneltme fonksiyonunun etkin bir şekilde gerçekleştirildiğinden bahsedebiliriz.

Sonuç olarak yöneltme fonksiyonunun konusu çalışanlardır. Bundan dolayı bu fonksiyonun temel amacı, örgüt çalışanların görevlerini verimli ve etkin bir şekilde örgütün amaçları doğrultusunda yapmalarını sağlamaktır.

Emir Verme

İşletmede çalışanın harekete geçmesini sağlayan unsur, üstün asta emir vermesidir. Emir, bir örgütte üstlerin astlara bir işi yapmaları veya işi yönlendirmeleri ya da işi durdurmaları için ilettikleri mesajdır. Emir verme biçimi yöneltmenin başarısını doğrudan etkilemektedir. Emir verme biçimini etkileyen temel unsurlar arasında toplumun sosyo-kültürel yapısı, siyasal rejim biçimi, yöneticinin yönetim felsefesi, örgütün kamu veya özel bir kurum olması ve örgütün faaliyet konusu, emrin verilmesinde belirleyici rolü olan unsurlardır.

Temel olarak emirler demokratik ve otokratik bir yapıda olabilirler. Bu da demokratik ve otokratik yöneltme anlayışını ortaya çıkarır. Buna göre demokratik bir yöneltme anlayışı söz konusu olduğunda astlara verilen emirler astlar üzerinde “emir” etkisi yaratmaz. Çünkü bu emirler astlara danışılarak alınan kararlar sonucunda verilmiştir. Otokratik yöneltmede yönetici çok detaylı ve kesin olan emirler verir. Burada yöneticiler verdikleri emirleri sıkı bir şekilde yapılıp yapılmadığını kontrol ederler.

Emir Verme Türleri

Emirler, temel olarak kapsamlarına, niteliklerine ve veriliş biçimlerine göre olmak üzere üç başlık altında toplanır.

Kapsamlarına göre emirler genel ve özel olmak üzere iki alt başlık altında toplanır. Genel emirler, örgütün tamamı için verilen emirlerdir. Burada hiyerarşik olarak bir ayırım gözetilmez. Özel emirler ise, örgütün belli bir kısmını veya belli işleri esas alan emirlerdir.

Niteliğine göre emirler ’de kendi içinde iki şekilde ele alınır. Bunlardan ilki kesin talimat içiren emirlerdir. Bu tür emirlerin yapılmama ihtimali yoktur. Çünkü kesindir. Farklı bir şekilde anlamaya neden olmayacak biçimde nettir. Niteliğine göre emirlerin ikincisi kesin talimat içermeyen emirlerdir. Bu tür emirlerde ise yönlendirme veya tavsiye niteliği öne çıkmaktadır.

Veriliş biçimlerine göre emirler ise sözlü ve yazılı olmak üzere iki farklı biçimde verilirler. Yazılı emirler verilirken dikkat edilmesi gereken özellikler vardır. Bunlar; çok uzun olmamalı, anlaşılması kolay cümlelerle ifade edilmeli, ifade edilen düşünceler arasında bir ilişki olmalı, açık bir şekilde yazılmalı, ana amacın gözden kaçırılmasına neden olmayacak biçimde alt amaçlar ifade edilmelidir.

Örgütlerde sözlü emirler in verilme nedenlerini şu şekilde özetleyebiliriz. Eğer emirler karmaşık ve uzun değilse, personelin ilgisini çekmek için ise, işin daha kolay yapılmasıyla ilgili ise ve süreklilik arz etmiyorsa emirlerin sözlü verilmesinde fayda vardır. Sözlü emirler yöneticiler ile astlar arasında anında gerçekleştiği için zaman açısından verimlilik sağlar.

İyi Bir Emrin Özellikleri

Yöneltme fonksiyonunun gerçekle şmesi için yöneticiler tarafından astlara verilen emirlerin taşıması gereken bazı özellikler vardır. Bu özellikleri şayet “emir” taşımıyorsa emrin gerçekleşme ihtimali azalacağı gibi yöneltme fonksiyonunun başarısından da bahsedilemez. Buna göre iyi bir emrin şu özelliklere sahip olması gerekir:

• Emirler astların bilgi, beceri ve tecrübesini aşmamalıdır,
• Emirler açık ve anlaşılır olmalıdır,
• Emirler kesin olmalıdır, gerekmedikçe değiştirilmemelidir,
• Emirler mümkünse gerekçeleriyle birlikte astlara iletilmelidir,

Etkin Yöneltmenin Koşulları

Örgütlerde yönetim faaliyeti içinde belki de en fazla zorlanılan konu yöneltme fonksiyonunun yerine getirilmesidir. Çünkü bu fonksiyon ile çalışanlar ortak bir amacın gerçekleştirilmesi için yönlendirilmeye, iş yapmaya karşı istekli olmaya, iş tatmini yaratmaya ve mutlu çalışanlar oluşturmaya çalışılmaktadır. Etkin bir yöneltmenin yerine getirilmesi için yöneticilerin dikkat etmeleri gereken kurallar ise şunlardır.

Ekip Çalışması Yapmak

Bilindiği gibi örgütlerde yöneticiler çalışanlar olmadan iş yapamazlar. Bu bakımdan çalışanların gelişigüzel iş yapmaları önlenmelidir. Yöneticilerin emrinde bulunan kişileri verimli bir biçimde çalıştırabilmesi gerekmektedir.

Bunun için de hem çalış anlardan birey olarak, hem de grup olarak en fazla verim alacak biçimde çalıştırılmalıdır.

Çalışanı İyi Tanımak

Örgütlerde yöneticilerin emrinde çalışan kişilerin birbirlerinden farklı özellikleri vardır. Yöneticiler bu kişilerin sahip oldukları bilgi düzeyini, tecrübeleri, becerileri ve kişilik özelliklerini iyi bilirse kısaca onları iyi tanırsa onlardan en yüksek verimi elde edebilir.

Göreve Uygun Olmayanları Uzaklaştırmak

Her işletmede örgüte uyum sağlayamayan çalışanlar olabilir. Bu çalışanlar gerek olumsuz kişilik özellikleri gerekse iş disiplini bakımından işyerinin düzenini bozacak şekilde hareket ediyorlarsa işyerinden uzaklaştırılmaları gerekir.

Çalışan ile Örgüt Arasında Objektif Olmak

Yöneticiler her zaman çalışanlar ile örgütün çıkarlarını objektif olarak korumalıdır. Eğer yönetici çalışanına objektif ve adaletli olarak davrandığını gösterirse yöneltmede başarılı olma ihtimali de o denli artar.

Çalışanlara İyi Bir Örnek Olmak

Yöneticiler daima çalışanlarına gerek kişilik özellikleri, gerekse iş disiplini olarak örnek olmalıdır.

Verilen Emirleri Takip Etmek

Yöneticiler astlara verdikleri emirleri takip ederek bu emirlerin yerine getirilip getirilmediğini bilmek zorundadırlar. Gerekirse yapılan bu takipler sonucu emrin değiştirilmesi de mümkündür. Burada önemli olan örgüt içinde bir denetim sisteminin kurulmasıdır.

Astlarından Sürekli Bilgi ve Rapor Almak

Yöneticiler işleri takip etmek ve her konu hakkında bilgi sahibi olmak için astlarından veya yardımcılarından bilgi almalıdırlar. Astlardan alınan bilgiler doğrultusunda verilen emirlerin daha kısa sürede yerine getirilmesi söz konusu olurken takım ruhunun gelişmesine de katkı sağlanır.

Detaylara Boğulmamak

Yöneticiler sınırlı zaman ve enerjilerini işletmenin çıkarlarını optimal düzeyde tutacak işler için kullanmalıdırlar.

Motivasyon

Örgütte çalışanların motive edilmesi ve ödüllendirilmesi yöneticiler için en önemli ve en zor görevlerden biridir. Çalışanların azami çalışma gayreti içine girebilmesi için yöneticilerin, çalış anların nasıl ve neden motive olduklarını bilmesi gerekir. Motivasyon , bireyin bir hedefe ulaşma yolunda geçirdiği süreçte, kendisine enerji verilmesi, yönlendirilmesi ve hedefe doğru ilerleme kararlılığının sağlam tutulmasıdır.

Yöneticiler, personelin motive olup olmadığını onların davranışları inceleyerek anlayabilir. Dolayısıyla yönetici personelini nasıl motive edeceğini bilmelidir. Bu konuda yöneticilere yardımcı olacak motivasyon teorileri vardır.

Geleneksel Motivasyon Teorileri

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi : Bu teoriye göre kişiyi davranışa sevk eden unsur o kişinin sahip olduğu ihtiyaçlardır. Buna göre kişi ihtiyaçlarını karşılamak için davranışta bulunur. Ancak kişinin ihtiyaçları basamaklı bir yapıdadır. Bu basamaklı yapı içindeki ihtiyaçlar belirli bir ölçüde karşılanınca kişiyi harekete geçirme özelliğini kaybeder, yerini bir üst basamaktaki başka bir ihtiyaca bırakır. Böylece bu yeni ihtiyaç kişiyi belirli bir davranışa yöneltir.

Maslow, her insanın içinde beş ihtiyaca yönelik bir hiyerarşi olduğunu savunan bir psikologdur. Bu ihtiyaçları ise şu şekilde sıralamıştır: Fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar, saygı ihtiyacı ve son olarak ise kendini gerçekleştirme ihtiyacıdır.

Maslow’a göre hiyerarşideki bir ihtiyacın karşılanmasının ardından sıradaki ihtiyaç baskın hale gelmektedir. Maslow’a göre psikolojik ihtiyaçlar ve güvenlik ihtiyaçları daha düşük seviyeli ihtiyaçlar; sosyal ihtiyaçlar, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları ise daha yüksek seviyeli ihtiyaçlardır. Daha düşük seviyeli ihtiyaçlar, genellikle dışarıdan karşılanırken; daha yüksek seviyeli ihtiyaçlar, insanın içinden tatmin edilmektedir.

Bu teori aslında yöneticinin yöneltme fonksiyonunu yerine getirmesi için önemlidir. Çalışanlar ihtiyaçlarını karşılamak için daha istekli çalıştıklarına göre, bir yöneticinin çalışanın ihtiyaçlarını tahmin ederek bunları karşılayabilecek bir ortamı yaratması gerekir. Ancak bu ihtiyaçlar karşılandıktan sonra yukarıda da belirtildiği gibi davranış olma özelliğini kaybedeceğinden, yöneticinin tekrar çalışanın başka ihtiyaçlarının giderileceği ortamı oluşturarak çalışanını motive etmesi gerekir.

McGregor’un X ve Y Teorisi: Bu teoriye göre insan doğasına ilişkin iki farklı görüş olduğu ileri sürülmüştür. Bunlardan biri “X Teorisi” diğeri de “Y Teorisi” dir . X Teorisi, çalışanların çalışma isteklerinin düşük olduğuna, işlerini sevmediklerine, sorumluluktan kaçtıklarına ve işlerinde sürekli kontrol altında tutulmaları gerektiğine yönelik olumsuz görüşleridir. Y Teorisi ise çalışanların işlerinden zevk aldıklarına, sorumluluk arayışı içinde olup sorumluluklarını kabullendiklerine ve kendi kendilerini yönlendirdiklerine dair olumlu görüşlerdir. McGregor, yöneticilerin Y Teorisindeki çıkarımları rehber edinmeleri gerektiğini öne sürerek yöneticilerin çalışanlarının motivasyonunu arttırmak için onları karar alma mekanizmasına dâhil etmelerini, çalışanlarına sorumluluk ve zorlu işler vermelerini ve iyi grup ilişkileri yaratmalarını tavsiye etmektedir.

Herzberg’in Çift Faktör Teorisi: Frederick Herzberg’in Çift Faktör Teorisi içsel faktörlerin iş tatmini ile ilgili olduğunu, dışsal faktörlerin de iş tatminsizliğiyle ilgili olduğunu ileri sürmektedir. Herzberg’e göre iş tatminini sağlayan faktörler, iş tatminsizliğini sağlayan faktörlerden ayrı ve farklıdır. Bu yüzden iş tatminsizliğine yol açan faktörleri ortadan kaldırmak isteyen yöneticilerin, insanları sürekli motive etmek yerine tatminsizlikten uzaklaştırması gerekir. Herzberg’e göre insanları motive etmek için motive edici faktörleri açıkça görmesi ve hissetmesi gerekir. Böylece kişiler içsel olarak kendi kendilerini motive ederler.

McClelland’ın Üç İhtiyaç Teorisi: David McClelland ve arkadaşları, Üç İhtiyaç Teorisi adını verdikleri bir motivasyon teorisi geliştirmişlerdir. Bu teoriye göre iş yerinde motivasyon için giderilmesi gereken üç temel ihtiyaç vardır. Bunlar; başarı, güç ve bağlanma ihtiyacıdır.

Bu üç ihtiyaç içinde en çok başarı ihtiyacı üzerine araştırmalar yürütülmüştür. McClelland’ın Üç İhtiyaç Teorisinde yer alan güç ve bağlanma ihtiyaçları üzerine fazla araştırma yapılmamıştır. Bununla birlikte başarılı yöneticilerin güç ihtiyacı yüksek, bağlanma ihtiyacının ise düşük olduğu tespit edilmiştir.

Modern Motivasyon Teorileri

Hedef Belirleme Teorisi: Modern motivasyon teorilerinden Hedef Belirleme Teorisini destekleyen somut araştırmalar vardır ve bu araştırmalara göre belirli hedefler koymak hem performansı arttırmakta hem de zorlu hedeflerle karşılaşıldığında kolay hedeflere kıyasla daha verimli çalışmaların yürütülmesini sağlamaktadır.

Hedef belirlemeye yönelik araştırmalar göstermektedir ki net ve zorlayıcı hedefler olağanüstü motive edici güçlerdir. Bu hedeflerden elde edilen çıktılar, “elinden gelenin en iyisini yap” türü genel hedeflerden daha üst düzeydedir. Hedefin net ve belirgin olması ise içten gelen bir teşvik unsuru rolünü üstlenir.

Güçlendirme Teorisi: Davranışların elde edilen sonuçlara göre şeki llenen bir işlev olduğunu ileri sürmektedir. Bir davranışın ardından ortaya çıkan ve aynı davranışın tekrarlanma olasılığını arttıran sonuçlar güçlendiricilerdir.

Güçlendirme teorisi hedef, beklenti ve ihtiyaç gibi faktörleri görmezden gelir. Bunun yerine bir insanın bir işi yaptıktan sonra neler yaşadığına odaklanır. Yöneticiler güçlendirme teorisini kullanarak çalışanlarının davranışlarını etkileyebilir ve güçlendiriciler sayesinde organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlayabilir. Ancak yöneticilerin dikkat etmesi gereken bir husus vardır. O da istenilmeyen bir davranışla karşılaştıklarında bunu cezalandırmak yerine görmezden gelmeleridir. Güçlendirme, iş yerindeki davranışlar üzerinde etkili olsa da çalışanlar arasındaki motivasyon farklılıklarını açıklamak için tek başına yeterli olamamaktadır.

İş Tasarımı Teorisi: Yöneticilerin çoğu çalışanlarının işlerinde daha fazla motive olmasını istedikleri için daha fazla motive edici işler tasarlamanın yollarını aramalıdır. Görevlerin, tamamlanmış işler oluşturacak şekilde bir araya getirilmesine iş tasarımı denir. İnsanların organizasyon içinde icra ettikleri işler, tesadüfen değiştirilmemelidir. Yöneticiler bilinçli olarak iş tasarımı yapmalı ve değişen çevreyi, örgütte kullanılan teknolojileri, çalışanların becerilerini ve onların tercihleri sonucu oluşan talepleri bu işlere yansıtmalıdır. İşler bu şekilde tasarlanırsa, çalışanlar daha çok çalışma yönünde motive edilirler.

Yöneticilerin motive edici işleri tasarlama yöntemlerinden İş Genişletme Genellikle iş tasarımı, işleri küçültmek ve daha belirgin hale getirmek için kullanılmıştır. Hal böyle olunca çalışanları motive etmek güçleşmiştir. İşlerde uzmanlaşma başladığından beri yaşanan güçlükleri aşmak için atılan adımların başında, işin kapsamını arttırarak yatay genişletme yapmaktır.

İş Zenginleştirme, İş tasarımına yönelik bir diğer yaklaşım da planlama ve değerlendirmenin ilave edilmesiyle sağlanan dikey genişlemedir. Buna iş zenginleştirme denir. İş zenginleştirme, iş derinliğini arttırır.

İş Özellikleri Modeli: Organizasyonların çoğu hem iş genişletme hem de iş zenginleştirme yöntemlerini kullanıp, karma sonuçlar elde etmiş olsa da her iki yöntem de yöneticilere motive edici işler tasarlamalarını sağlayacak uygun ortamı sunamamıştır. Fakat iş özellikleri modeli bunu başarmıştır.

Eşitlik Teorisi: Eşitlik kavramı, hakkaniyet ve benzer koşullarda olan diğer insanlarla kıyaslandığında eşit muamele görüyor olmakla ilişkilidir. Çalışanların kendilerini diğerleriyle kıyasladığı ve eşitsizliğin personelin performansını etkilediğine dair çok sayıda kanıt vardır. J.Stacey Adams tarafından geliştirilen Eşitlik Teorisi, çalışanların bir işe kattıkları ve karşılığında aldıklarını kıyasladığı ve bu kıyaslama sonucunu kendisiyle eş konumda olan personelin durumuyla da kıyaslamaya soktuğunu öne sürmektedir.

Eşitlik teorisinde kişinin kendisini kıyasladığı diğer kişi, sistem ya da yaptığı öz kıyaslama, önemli değişkenlerdir. “İnsanlar” kategorisinde, aynı organizasyonda benzer işler yapan bireyler olduğu gibi arkadaşlar, komşular ya da iş arkadaşları yer almaktadır. Çalışanlar iş yerinde duyduklarına ya da gazete ve dergilerde okuduklarına dayanarak kendi maaşlarını diğerlerininkiyle kıyaslarlar. “Sistem” kategorisi, organizasyonun maaş politikasını, prosedürleri ve atama uygulamalarını içerir. “Öz kıyaslama” kategorisi ise kişinin girdi-çıktı oranlarına göndermede bulunur ve her birey için ayrı bir değer taşır. Kişisel deneyimler ve bağlantıları yansıtır.

Beklenti Teorisi: Personelin nasıl motive olacağına dair en kapsamlı açıklama, Victor Vroom’un Beklenti Teorisiyle yapılmaktadır. Eleştiriler olsa da araştırmalardan elde edilen verilerin çoğu bu teoriyi desteklemektedir. Beklenti teorisine göre bireyler yaptıkları faaliyet sonunda elde edecekleri çıktılara ya da söz konusu çıktıların cazipliğine göre hareket etme eğilimindedir. Bu teori üç değişken ya da ilişkiden oluşmaktadır. Bunlar; Beklenti ya da çaba-performans bağlantısı, aracılık ya da performans-ödül bağ lantısı ve valens (değerlik) ya da ödülün çekiciliğidir. Beklenti teorisi, bireyleri nelerin motive ettiğine dair evrensel bir prensip olmadığını savunur. Bu yüzden yöneticilerin, çalışanlarının bazı ödülleri cazip bulurken diğerlerini umursamadıklarını gayet iyi anlayabildiklerini iddia eder.

Çalışanlarını etkili ve verimli bir şekilde motive etmeye çalışan bir yönetici, personelinin motivasyonu için aşağıda belirtilen şu önerileri dikkate alabilir:

• Bireysel farklılıkları kabullenin
• İnsanlarla işleri eşleştirin
• Hedefleri kullanın
• Hedeflerin erişilebilir olarak algılanmasını sağlayın
• Ödülleri kişiselleştirin
• Ödül ve performans arasında bağ kurun
• Sistemde eşitlik olduğundan emin olun
• Tanınırlığı kullanın
• Çalışanlarınıza ilgi gösterin
• Parayı görmezden gelmeyin

İletişim

İletişim , iki taraf arasında mesaj alışverişidir, şeklinde tanımlanabilir. Herhangi bir örgütte çalışanlar arasında iletişim söz konusu olduğunda de görüldüğü gibi iletişim sürecini oluşturan bazı temel unsurların olduğu görülmektedir. Bu unsurları; gönderici (mesajı gönderen), alıcı (mesajı alan), mesajın kendisi, mesajın gönderildiği kanal, çevre koşulları, iletişimin gerçekleştiği zaman, gönderici ve alıcının algılarıdır.

Örgütlerde çalışan kişilerin farklı kişisel özelliklerinin olması algılamada farklılıklara neden olmaktadır. Bu durum aslında iletişim sürecinde yaşanan sorunların temelini teşkil eden bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. İletişim sürecinde geribildirim son derece önemlidir. Çünkü karşılıklı iletişim ancak geribildirim ile gerçekleştirilebilir.

Örgütlerde biçimsel ve biçimsel olmayan iletişim olmak üzere iki tür iletişimden bahsedebiliriz. Biçimsel iletişim, biçimsel örgüt yapısına göre ortaya çıkan iletişimdir. Dikey, yatay ve çapraz olmak üzere üç tür biçimsel iletişim vardır. Dikey iletişim farklı hiyerarşik basamaklardaki ast ve üstler arasında gerçekleşir. Yukarıdan aşağıya emir ve istekler, aşağıdan yukarıya ise bilgi ve raporlar iletilir. Yatay iletişim aynı hiyerarşik basamaktaki çalışanlar arasında yapılır. Çapraz iletişim ise farklı birimlerde ve farklı hiyerarşik basamaklardaki çalışanlar arasında hiyerarşi takip etmeden yapılan iletişimdir.

Biçimsel olmayan iletişim ise örgüt üyeleri arasında meydana gelen ortak duygu, düşünce, inanç, değerler vb. unsurlar doğrultusunda gerçekleşen iletişimdir. Biçimsel olmayan iletişim son derece hızlı gerçekleşen bir iletişimdir. Eğer biçimsel olmayan iletişim organizasyon yapısı içinde kontrollü bir şekilde çalışması sağlanabilirse biçimsel iletişimin eksik kalan yönlerini onunla kapatmak mümkün olabilir.

İletişim, bir örgütün faaliyetlerinin sürdürülebilir olması için vazgeçilmez bir unsurdur. Bu bakımdan özellikle çalışanları ortak amaçlar doğrultusunda yönlendirebilmek, istekli bir biçimde çalışmalarını sağlamak, yaptıkları işten tatmin olmalarını sağlamak için ihtiyaç duyulan yöneltme fonksiyonun gerçekleştirilmesi için etkin bir iletişime ihtiyaç vardır.