Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi Dersi 1. Ünite Özet

İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişim Süreci

18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere’de başlayan, 19. ve 20. yüzyıllarda Avrupa ve Amerika’ya yayılan Sanayi Devrimi ile kitle üretimi gelişmiş ve bunun sonucunda da fazla nitelik gerektirmeyen görevler, becerisi olmayan isçiler tarafından yapılabilecek basit parçalar halinde alt birimlere ayrıldı ve üretim, geniş¸ bir nezaret ve yönetici hiyerarşisini gerekli kılan bir kapsamda gelişti.

1910’lu yıllarda sendikalaşma hareketlerinin sonucunda fabrikalarda isçilerin refahını sağlayacak programları idare etmek üzere kurumsal düzeyde refah sekreterliği (welfare secretaries) bölümü oluştu.

1950’den itibaren personel yöneticiliği bir meslek olarak tanınmaya başlandı ve ücretlendirme ve ek olanaklara ilişkin programları idare edecek, tüm personel gruplarına karşı eşit davranmayı gerektiren yasalara uymayı sağlayacak, isçi-işveren ilişkilerini sürdürecek, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini etkili bir şekilde yapacak uzmanlar ortaya çıkmaya başladı.

1970’lerde personel bölümlerinin görevlerine işletmeye eleman kazandırmak ve mevcut çalışanların işletmeye bağlı kalmalarını sağlamak eklendi. Endüstriyel ilişkiler personel bölümünün sorumluluğuna girdi.

ABD’de 1960’lar ve 1970’lerin başlarında çıkarılan yasalar, personel bölümlerinin önemini daha da artırdı. Personel bölümleri, artan personel sorunlarıyla etkili bir biçimde ilgilenecek uzmanlaşmış kadrolara dönüştü.

1970’li yıllar ABD’deki işletmelerin en sert şoklarla karşılaştığı dönem oldu. Bu şokların başlıcaları petrol krizleri, Uzak Doğu’dan gelen rekabet tehditleri ve uluslararası serbest ticarete geçiştir. İşletmeler bu radikal değişimlere kısa sürede ayak uydurabilmek için hızla yeni yönetsel ve örgütsel yöntemler geliştirmek zorunda kaldılar. Örgütler küçülmeye gitti. Hiyerarşik basamaklar azaltılarak daha az personelle daha çok iş yapma ilkesi benimsenmeye başlandı. Bu süreci personele açıklama sürecinde personel yöneticileri iletişim becerileri geliştirmek durumunda kaldı.

1980’lerde katılımcı yönetim, İK’nın motivasyonu, çalışan ile işletme arasındaki bütünleşme, ekip çalışması gibi daha sosyal içerikli konulara ağırlık verilmeye başlandı.

İK yönetiminin bir yönetim konusu olarak gelişimi Japon rekabeti 1970’lerin ikinci yarısından itibaren Batı ticaretini önemli bir şekilde etkilemeye başladığında meydana geldi.

İK yönetiminin temelini personel yönetimi oluşturmakla beraber, bu iki fonksiyonun bakış¸ açılarında, amaçlarında ve faaliyetlerinde önemli farklar bulunmaktadır:

1. Personel yönetiminde çalışanlar “maliyet” olarak görünürken insan kaynaklarında “geliştirilmesi gereken kaynak” olarak ele alınır.
2. Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin isleyişinden bağımsız olma eğilimindedir.
3. Personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur.
4. Personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır.
5. Personel yönetimi operasyoneldir; insan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş¸, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir.
6. Personel yönetimi günlük rutin islerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir iş gücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler.
7. İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olarak, a. insanların kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş¸ kapsamlı planlama yeteneği bulunan bir çatı sağladığı ve b. örgütün tüm yönetim süreçlerine katıldığı söylenebilir.

İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetleri

İK yönetiminin kapsamına giren faaliyetlerin sayısı ve niteliği organizasyonun büyüklüğüne ve ihtiyaçlarına bağlı olarak değişir.

İK yönetiminin faaliyet alanları stratejik İK yönetimi; İK planlanması; iş analizlerinin yapılması ve buna bağlı iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması; personel bulunması, seçilmesi ve ise yerleştirilmesi; performansın değerlendirilmesi ve geliştirilmesi; kariyerin planlanması ve geliştirilmesi; insan kaynaklarının eğitilmesi ve geliştirilmesi, motive edilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, ek olanaklar sağlanması; insan kaynakların sağlığına ve güvenliğinin sağlanmasına ilişkin tüm önlemlerin alınması; endüstriyel ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi; örgütsel disiplinin sağlanması; gerektiğinde çokuluslu insan kaynakları yönetimi uygulamalarının yapılmasıdır.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel Rolleri

İK yönetiminin üstlenebileceği dört farklı rol düzeyi bulunmaktadır.

1. İdari rol: İşletmelerde ise alma, personel kayıtlarını tutma, sigorta ve emeklilik işlemlerini yapma, eğitme, isten çıkartma gibi temel düzeyde gerekli İK faaliyetleri personel ya da İK bolumü, operasyon yöneticileri ya da dışarıdan (outsource edilen) sözleşmeye dayalı uzmanlar yoluyla yapılır.
2. Personeli savunma rolü: Personel savunuculuğu, personelin geçmişine ya da koşullarına bakılmaksızın personele adil ve eşit davranılmasını sağlamaya yardım eder.
3. Operasyonel rol: Operasyonel rol, tipik olarak İK yöneticilerinin ve uzmanlarının organizasyonda operasyon yöneticileriyle birlikte ihtiyaç¸ duyulan programları ve politikaları tanımlamasını ve kurmasını gerektirir.
4. Stratejik rol: İK bölümünün işletmeye katkısıdır.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları

İK yönetimi amaçları dört ana başlıkta toplanabilir:

1. Sosyal amaçlar: İK yönetimi uygulamaları sosyal ve yasal değişimlere göre hizmet etmelidir.
2. Örgütsel amaç: İK bölümü organizasyonun diğer bölümlerine hizmet etmek, onların kendi işlerini en iyi yapmalarını sağlamak için vardır.
3. Fonksiyonel amaç: İK bölümü katkısını örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde sürdürmelidir.
4. Kişisel amaç: İK yönetimi çalışanlarına bireysel amaçlarına ulaşmaları konusunda (en azından bu amaçların örgüte bireysel katkıyı zenginleştirmesini sağlayıncaya kadar) destek vermelidir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi

Stratejik İK yönetimini gerektiren nedenlerin başında işletme sahiplerinin ve yöneticilerinin insan kaynaklarına ilişkin görüşlerinin değişmesi, yönetim yaklaşımlarının farklılaşması ve teknolojik gelişmeler sayılabilir.

Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik yönetim süreci tipik olarak beş temel adımdan oluşur. Bu adımlar misyon ve amaçların belirlenmesi, çevresel analizin yapılması, stratejilerin belirlenmesi, stratejilerin uygulanması ve stratejilerin değerlendirilmesidir. Kurumsal düzeyde stratejik yönetim süreci örgütün var olan misyon ve amaçlarının değerlendirilmesinden stratejik değerlendirmeye doğru uzanan bir dizi faaliyeti içerir.

Strateji Hiyerarşisi

a. Kurumsal düzey stratejiler: Tüm kurumu kapsar. Bu strateji “hangi işi yapıyoruz?” sorusunu cevaplar. En az dört tip girişimi kapsamalıdır. Bunlar yatırım önceliklerinin belirlenmesi ve kurumsal kaynakların en cazip iş birimlerine yönlendirilmesi, önceliği olan iş birimlerinin performanslarını birlikte geliştirmek için faaliyetlerin başlatılması, performansı artırabilmek için ilgili iş birimleri arasında sinerji geliştirecek yolların bulunması ve farklılaşmayla ilişkili kararların verilmesi.

b. İş düzeyi stratejileri: Her iş biriminin stratejisidir. İşletmeler uğraştıkları her iş için rekabet avantajına ulaşmaya çalışırlar. Rekabet avantajını bir örgütün ürünlerini ya da hizmetlerini rakiplerininkilerden farklılaştıracak her türlü faktör olarak tanımlamak mümkündür. İşletmelerin rekabet avantajına ulaşmak için kullanabilecekleri çeşitli rekabet stratejileri vardır. Bunlardan biri, maliyet liderliğidir. İşletmenin bir sektörde düşük maliyet lideri olmayı hedeflediği anlamına gelir. Farklılaşma, ikinci bir rekabet stratejisidir. Bu stratejiyi izleyen bir işletme sektöründe tek olmayı hedeflemektedir.

c. Fonksiyonel düzey stratejiler: İş birimlerinin temel fonksiyonel alanlarıyla ilgilidir. ARGE, pazarlama, üretim, finans ve insan kaynaklarını içerir. Bu strateji düzeyi tipik olarak öncelikle kaynak verimliliğini maksimize etmeyle ilişkilidir ve “iş düzeyi rekabet stratejisini nasıl destekleriz?” sorusuna cevap arar.

Kurumsal Strateji ile İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlantısının Kurulması

Stratejik İK yönetimi, kurumun stratejik hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç¸ duyduğu yetkinlikleri ve davranışları üreten İK sistemlerinin, politikalarının ve uygulamalarının formüle edilmesini ve yönetilmesini ifade eder. İK stratejisi de, işletmenin hedeflerine ulaşmak için izleyeceği spesifik İK faaliyet yönleridir.

Stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynaklarından rekabette bir avantaj elde etme ve bu avantajı artırma amacıyla kullanılabilecek bir yaklaşımdır.

Stratejik İK yönetimi yaklaşımında, İK uygulamaları ile işletmenin genel stratejileri arasında bağlantı kurulur. Bu bağlantının idari bağlantı, tek yönlü bağlantı, iki yönlü bağlantı ve bütünleşik bağlantı gibi yöntemlerle değişik şekillerde kurulması mümkündür.

İnsan Kaynakları Stratejileri

İnsan kaynakları stratejisi, bir organizasyonun kültürünü, yapısını, insanlarını ve sistemlerini bütünleştirme amacını güden koordine edilmiş faaliyetler topluluğudur.

İnsan Kaynakları Bölümlerinin Örgüt Yapısı

Örgütün kültürü, üst yönetimin insana ve yönetimine bakışı, örgüte hakim olan yönetim anlayışı ve işletmenin büyüklüğü İK bölümünün örgüt yapısının nasıl olacağını belirleyen faktörlerdir.

İK yönetimindeki farklı rolleri tanımlayan bazı unvanlar şunlardır:

• İnsan kaynakları planlama uzmanı/yöneticisi
• Personel bulma uzmanı/yöneticisi
• Eğitim uzmanı/yöneticisi
• Ücret yöneticisi
• Personel uzmanı/yöneticisi

Çağdaş anlamda insan kaynakları yönetimi, İK bölümlerinin yöneticilerine bütün örgüte rehberlik yapma ve önerilerde bulunma sorumluluğuna sahip üst düzey bir uzman rolü vermektedir.

İK yöneticilerinin sahip olmaları gereken özellikler aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• İşletmecilik bilgisi
• İnsan kaynakları yönetimi uzmanlık alanı bilgisi
• Değişimi kolaylaştırma bilgi ve becerisi
• Genel iş bilgi ve becerisi
• Bilgi teknolojisinden yararlanma bilgi ve becerisi