Proje Yönetimi Dersi 7. Ünite Özet

Giriş

Projenin izlenmesi, temel olarak proje yöneticisi veya paydaşlarını ilgilendiren proje performansına ilişkin bilgilerin derlenmesi, kaydedilmesi ve raporlanması işlemlerini içerir. Projenin kontrolü ise izlenen faaliyetlerden elde edilen verilerin planlanan performans ile gerçekleşen performans arasındaki farkların belirlenmesi işlemini içerir. Proje süresince insan kaynakları, makineler, materyaller, para, zaman, görevler ve kalite özellikleri gibi çeşitli proje bileşenleri izlenir. Kontrol içinse şu üç proje kısıtı ön plana çıkmaktadır: Zaman (çizelgeye uyulması), Maliyet (bütçe, harcamalar vb...) ve Performans (test sonuçları, standartlar vb...).

İzleme ve kontrol sürecinde genel olarak proje yöneticisinin karşılaşabileceği 12 farklı süreç üzerinde yoğunlaşılır. Bunlar; proje işinin izlenmesi ve kontrolü, entegre değişim kontrolü geliştirilmesi, kapsam doğrulaması, kapsamın kontrolü, planın kontrolü, maliyetin kontrolü, kalitenin kontrolü, performans raporu hazırlama, riskin izlenmesi ve kontrolü, tedarik izleme, paydaş katılımının izlenmesi, proje iletişimininin izlenmesi olarak kabul edilir.

Proje İzleme ve Kontrol Sisteminin Oluşturulması

Projenin planlanması ile izleme ve kontrol aşamasını ilişkilendirmede kullanılabilecek en temel araç olarak zaman çizelgesiyle bağlantılı bilgilerin grafiksel gösterimi olan Gantt şeması gösterilebilir. Gantt şeması proje yöneticine, projenin hangi aşamasında hangi faaliyetin yürütülüyor olması gerektiğini gösterdiğinden, gerçek zamanlı faaliyetler ile karşılaştırma olanağını verecektir. Tipik bir çubuk grafikte, zaman çizelgesi faaliyetleri ya da iş kırılım yapısı bileşenleri grafiğin sol tarafında listelenir, tarihler grafiğin üst kısmında sıralanır ve faaliyet süreleri, tarihleri belirtilmiş yatay çubuklar şeklinde gösterilir. Bir başka yaklaşım ise kazanılmış değer analizinin gerçekleştirilmesidir.

Proje yöneticisi, projenin koordinasyonunda proje planını ana rehber olarak kullanmalıdır. Proje planının sürekli olarak izlenmesi ve güncellenmesi projenin başarısında büyük önem taşır. Yeni bilgiler, bütçe kısıtlamaları ya da ürünler üzerinde meydana gelen değişimler proje planına yenilenmiş hâlleri ile eklenir.

Projenin büyüklük ve karmaşıklığına bakılmaksızın proje yöneticisinin izlemesi ve kontrolü altında tutması beklenen unsurlar;

• Proje planı ile karşılaştırmalı olarak hâli hazırda yürütülmekte olan faaliyet ya da faaliyetlerin durumunun tespiti,
• O ana kadar tamamlanan iş miktarı,
• O ana kadar tamamlanan işin kalitesi,
• Proje planı ile karşılaştırmalı olarak maliyetlerin ve harcamaların durumu,
• Proje ile ilgili tüm paydaşların (proje çalışanları, işverenler, müşteriler vb.) projeye karşı olan genel tavır ve hareketleri,
• Proje ekip elemanları arasındaki iş birliği ve dayanışmanın genel durumu

Projenin kontrolü: İyi bir proje yöneticisi, proje kontrolünün ne olduğunu tam olarak kavrayabilmek için üç unsur üzerinde durmalıdır. Bu unsurlar önleme, tespit etme ve eylem olarak sıralanabilir. Bu unsurlar aşağıda kısaca açıklanmıştır

• Önleme; projenin istenildiği gibi ilerleyebilmesi için proje planından olası sapmaların ortaya çıkmasının engellenmesidir. Bunun gerçekleştirilebilmesi için proje yöneticisinin tüm bilgi birikimini kullanması ve gerektiğinde diğer paydaşlar ile bilgi paylaşımına gitmesi gerekir.
• Tespit etme; proje kontrolünün bu boyutunu bir erken uyarı sistemi olarak görmek mümkündür. Proje kontrol sistemi olası sapmalar için bir erken tespit sistemi olmalıdır. Herhangi bir plan sapmasına ne kadar çabuk müdahale edilirse problemin ortadan kaldırılması ve tekrar temel plana dönülmesi de o denli kolay olacaktır.
• Eylem; genelde önleme işleminin gerçekleştirilebilmesi için de birçok eylemin hayata geçirilmesi gerekir. Ancak eylemi tespit aşaması ile omuz omuza ilerleyen bir unsur olarak görmek gereklidir.

Temel bazı değişiklik ve eylem seçenekleri aşağıdaki gibi sıralanabilir.

• Projenin yeniden tahmin edilmesi
• Projeye yeni bireyler eklenmesi;
• Görevlerin kapsamının daraltılması
• Üretkenliğin verimli personel ile arttırılması
• Dış kaynak kullanımı
• Fazla mesai kullanımı
• Bazı işlerin müşteriye aktarılması
• Proje amaçlarının yeniden düzenlenmesi

Maliyetlerin İzlenmesi ve Kontrolü

Proje büyüklüğüne bakılmaksızın maliyetin kontrol altında tutulması ve bütçenin aşılmaması, proje yöneticisinin her zaman titizlikle üzerinde durması gereken bir husustur.

Maliyet izleme ve kontrol işlemleri, projenin tamamlanması amacına doğru gidilen yolda, yöneticinin projeyi plana uygun bir biçimde tamamlamasına yardımcı olmalıdır. Etkin bir maliyet yönetim sisteminde aşağıdaki unsurların yer alması gerekmektedir:

• Maliyet tahmini,
• Maliyet muhasebesi,
• Proje nakit akışı,
• Proje paydaşları nakit akışı
• Direkt iş gücü maliyeti,
• Cezalar, kâr paylaşımı vb.

Maliyetin etkin kontrolünün sağlanması için izleme ve kontrol süreçlerinin izleyen unsurları içermesi gerekir.

• Projenin tamamlanması için yapılacak tüm işlerin planlamasının iyi bir biçimde yapılmış olması,
• İş gücü ve maliyetlere ilişkin güçlü ve güvenilir tahminlerin yapılmış olması,
• Görevler ve kapsam arasındaki ilişkilerin iyi belirlenmiş olması,
• Disiplin altına alınmış bir bütçe ve harcama yetkisinin bulunması,
• Fiziksel ilerleme ve maliyet harcamaları için muhasebe işlemlerinin zamanında yürütülmesi,
• Kalan işin tamamlanması için gereken zaman ve maliyet için periyodik olarak tahminlerin yürütülmesi,  Projenin doğasına uygun aralıklarla gerçekleşen iş ve maliyetler ile planlanan iş ve maliyetler arasında karşılaştırmalar yapılmasıdır.

Maliyetlerin kontrolü için oluşturulan bir izleme ve kontrol sistemi sayesinde proje yöneticisi, planlanan işler ile gerçekleşen işleri karşılaştırabilme imkânını elde etmektedir. Bu karşılaştırmalar sayesinde

• Amaçların başarılı biçimde performans standardı hâline gelip gelmediği,
• Gerçek değerler ve planlanan değerler arasındaki farkın ortaya çıkmasına olanak verecek bir bütçenin hazırlanıp hazırlanmadığı,
• Performans standartlarının proje faaliyetlerinin güvenilir birer temsilcisi olup olmadığı

Plan dâhilinde yer alan faaliyetin tamamlanması veya ek maliyet talebi ile ortaya çıkan maliyet değerlerinin derlenmesi maliyet kontrol sisteminin en önemli işlevidir. Gerçekleşen maliyet (PMBOK’a göre AC) ve tamamlanan işin bütçelenen maliyeti (PMBOK’a göre EV) her bir faaliyet için ayrıntılı olarak ele alınır ve planlanan değer (PMBOK’a göre PV). Maliyet Veri Derleme ve Raporlama Akış Diyagramı’na göre raporlanır (Ş 7.2; S.183).

PMBOK’a göre maliyet kontrolünün içermesi gereken ögeler aşağıda sıralanmıştır.

• Onaylanan maliyette değişikliklere yol açan faktörlerin ele alınması
• Tüm değişiklik taleplerinin zamanında işleme konulması
• Gerçekleşen değişikliklerin, gerçekleştikleri sırada yönetilmesi
• Maliyet harcamalarının gerek dönem gerekse proje bazında onaylanan bütçeyi aşmamasının sağlanması
• Onaylanan maliyete göre farklılıkların belirlenmesi ve bunların anlaşılması için maliyet performansının izlenmesi
• Çalışma performansının, harcanan fonlarla karşılaştırılarak izlenmesi
• Onaylanmayan değişikliklerin, raporlanan maliyet ya da kaynak kullanımına dâhil edilmesinin önlenmesi
• Paydaşların, onaylanan tüm değişiklikler ve bunlarla ilgili maliyetler konusunda bilgilendirilmesi
• Beklenen maliyet aşımlarını, kabul edilir sınırlar içinde tutmaya gayret gösterilmesi

Kazanılmış değer yönetimi; yaygın biçimde kullanılan bir performans ölçüm tekniğidir. Projenin kapsamı, maliyeti ve zaman çizelgesi ölçümlerini bütünleştirerek proje yönetim ekibinin proje performansını ve ilerlemesini değerlendirmesine ve ölçmesine yardımcı olan grafiksel bir araçtır. PMBOK’a göre kazanılmış değer yönetimi proje yöneticisinin karşı karşıya bulunduğu üç ana unsuru geliştirmesine ve izlemesine olanak verir. Bu unsurlar;

• Planlanmış değer (PV); bir faaliyet ya da iş kırılım yapısı bileşeni için gerçekleştirilecek çalışmalara tahsis edilen onaylanmış bütçedir. Onaylanan çalışmaya ilişkin tüm bilgileri içermekle beraber proje sürecinde tüm fazlar için bütçe değerlerini de içerir. Planlanmış değer kazanılmış değer yönetiminde temel çizgi olarak da adlandırılmaktadır.
• Gerçekleşen maliyet (AC); bir faaliyet ya da iş kırılım yapısı bileşenine ilişkin olarak yerine getirilen çalışmaların tamamlanması için katlanılan ve kayıt edilen toplam maliyettir. Kazanılmış değerin ölçtüğü çalışmaların tamamlanması için gereken toplam maliyettir. Gerçekleşen değerin bir üst sınırı yoktur, kazanılmış değere ulaşmak için yapılan tüm harcamaların ölçülmesi gerekir.
• Kazanılmış değer (EV); bir faaliyet ya da iş kırılım yapısı bileşeni için gerçekleştirilen işin, o iş için tahsis edilen onaylanmış bütçe çerçevesinde ifade edilen değeridir. Kazanılmış değer çoğunlukla projenin tamamlanma miktarını yüzde olarak ifade etmekte kullanılır. Bir görevin performansı yalnızca maliyet faktörlerine bağlı olarak değerlendirilmediğinden kazanılmış değer analizi ön plana çıkmaktadır.  Çizelge sapması (SV); bir projedeki zaman çizelgesi performansının bir ölçümüdür. Kazanılmış değer, planlanmış değerden çıkarılarak bulunur. Kazanılmış değer yönetimi çizelge sapması proje tamamlandığında planlanmış değerlerin tamamı kazanılmış hâle geleceği için sıfıra eşitlenecektir.
• Maliyet sapması (CV) ; bir projedeki maliyet performansının ölçümüdür. Projeler nadiren planlanan bütçenin altında tamamlanır.  sapması kazanılmış değer ile gerçekleşen maliyet arasındaki farkın bulunması ile hesaplanır.

Projenin yürütülmesi sırasında sapmalar ile karşılaşması hâlinde proje yöneticisinin cevabını araştırması gereken beş temel soru bulunmaktadır. Bunlar aşağıdaki gibidir:

• Sapmaya neden olan problem nedir?
• Sapmanın zaman, maliyet ve performans üzerindeki etkisi nedir?
• Sapmanın, eğer var ise diğer çabalar üzerindeki etkisi nedir?
• Planlanan veya uygulanan düzeltici hareket nedir?
• Düzeltici hareket ya da hareketlerin beklenen sonuçları nedir?
• Proje ekibi bu soruların cevaplarına göre gerekli düzenlemeleri yaparak projenin başarı şansını arttırabilir.

Kritik oran (CR) : Proje yöneticilerinin sıklıkla kullandığı bir diğer teknik ise kritik oran (CR) hesabıdır. Kritik oran hesabı yardımıyla proje yöneticisi herhangi bir görevin ne zaman kabul edilemez seviyeye ulaştığını belirleyebilir. Proje görevleri için kritik oran hesaplanabilmesinde çizelge oranı ve maliyet oranlarına ihtiyaç duyulur. Bu iki oranın çarpılması ile kritik oran hesaplanır.

Kritik oran için CR=(gerçekleşen ilerleme/çizelgelenen ilerleme)Y(bütçelenen maliyet/gerçek maliyet) eşitliği verilebilir.

Materyal sapmaları: fiyat sapması (PV) ve miktar sapması (UV) : Hemen hemen tüm projelerde temel materyaller kullanılmaktadır. Kimi zaman bu materyaller elle tutulamayan ancak bir sistem içerisinde yer alan bilgisayar yazılımı gibi bir ürün olabileceği gibi çimento veya demir gibi fiziksel malzemeler de olabilmektedir. Proje yöneticileri materyaller için ayrılan bütçenin neden aşıldığına dair bilgi sahibi olmak isteyebilir.

Miktar sapmasının hesaplanması için UV=(bütçelenen miktar -gerçekleşen miktar)Y(bütçelenen fiyat) eşitliğinden faydalanılır.

Proje Durum Toplantıları

Projedeki ilerlemenin kontrol altında tutulması ve hangi aşamaların geçilip hangi aşamaların geçilmediğinin tespit edilmesi için proje yöneticisinin proje çalışanlarından bilgi alması gereklidir. Projenin büyüklüğüne ve zaman kısıtlarına bağlı olarak uygun aralıklarla durum toplantıları yapılmalıdır.

Toplantılar sırasında yapılan hatalardan biri ise kararların ortak alındığının unutulmasıdır. Proje yöneticileri toplantı sırasında ortaya atılan görüş ve eleştirileri kişisel algılamamalıdır. Benzer biçimde toplantı katılımcılarının da bireysel algılamaları engellenmelidir. Oylama sonucu alınmış herhangi bir karar için kimin kararı desteklediği veya kimin desteklemediğinin not alınmaması, kararın ortak grup kararı olduğunun vurgulanması gerekir.

Toplantı sırasında problemlerin enine boyuna tartışılması son derece sağlıklı bir yaklaşımdır. Ancak bir kez grup kararı alındıktan sonra hâlâ kararın tartışılıyor olması da o denli sağlıksız bir durumdur.

Günümüze artık projenin aşamalarının ve görevlerin izlenmesine ilişkin girdi ve çıktılar. İnternet üzerinden eposta ile gönderilmektedir. Ayrıca bu dosyalara, işletmenin bilgisayar sistemindeki ortak bir klasör içerisinde yer verilebilir ve tüm proje çalışanlarının bu dosyalara erişimi sağlanabilir.

İzleme ve kontrol süreçlerinde durum raporlarına ek olarak performans raporlarından yararlanılır. Performans raporları BC, AC gibi değerleri ayrıntılı bir biçimde inceleyen raporlardır. Bu raporlara malzemeler hakkında bilgilerin de eklenebilmesine karşın birçok projede malzemelere ilişkin bilgilerin ayrı raporlarda verilmesi yolu izlenmektedir.

Risklerin İzlenmesi ve Kontrolü

Proje izleme ve kontrol süreçlerinde projede var olan ölçümler için risk ile başa çıkma eylemlerinin etkinliği sürekli olarak izlenir ve değerlendirilir. Sonuçların sürekli olarak izlenmesi sayesinde yeni riske tepki stratejileri geliştirilebileceği gibi hâlihazırda mevcut planlar yeniden yapılandırılabilinir.

Temel olarak risk izleme ve kontrol süreçleri, olası risklerin izlenerek bunların olumsuz etkileri mümkün olduğunca kabul edilebilir düzeyde olmasını sağlayacak biçimde tasarlanmalıdır. Bu konuda proje yöneticisinin kullanabileceği kimi teknikler izleyen biçimde sıralanabilir:

• Kazanılmış değer (EV): Risk ile başa çıkmak için uygulanan eylemlerin tahmin edilen sonuçlar ile uyum içinde olup olmadığının tespitinde kullanılır.
• Program ölçütleri: Proje süresince, projenin her aşamasında gelinmesi gereken noktaya ilişkin bilgi ve belgelerdir. Program ölçütlerinin düzenli olarak alınmaları ve incelenmeleri beklenir. Proje sürecine herhangi bir düzeltici eylem uygulandığında, bu düzeltici eylemin etkileri de burada incelenir.
• Çizelge performans: izleme Projenin planlama aşamasında oluşturulan çizelge ile gerçekleşen faaliyetler karşılaştırılarak ilk plana ne kadar uyulduğu, uyulmadığında ise nedeni araştırılır.
• Teknik performans izleme : Risk ile başa çıkmak üzere uygulanan ve mühendislik çözümlerine ihtiyaç duyulan durumlarda mühendislik sonuçlarının teknik ayrıntılarının incelenmesidir.

Proje yöneticisinin her zaman iyi tanımlanmış bir test ve değerlendirme sistemi olmalı ve bu sistemin risk planlamasının bir parçası olması sağlanmalıdır. Proje yöneticisi risklere ilişkin bilgi ve birikimlerini projenin tüm paydaşları ile paylaşmalıdır. Proje yöneticisinin  ortaya çıkan yeni riskleri tüm ilgili birimlere iletmesi ve çözüme ulaşmada tüm proje paydaşlarının bilgi ve birikimlerinden faydalanması gerekir.

Paydaş Katılımının İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi

Proje Yönetim Enstitüsü (PMT) Bilgi Birikim Kılavuzu (PMBOK, 2013) paydaş katılımının izlenmesi ve kontrol edilmesi alt sürecinde kullanılacak araç ve teknikleri Bilgi Yönetim Sistemleri, Uzman Görüşü ve Toplantılar olarak üç başlık altında sıralamaktadır. Bu araç ve teknikler için girdiler ise Proje Yönetim Planı, İş Performans Verisi, Sorun Kayıtları ve Proje Belgeleri olarak ortaya çıkmaktadır. Paydaş katılımının izlenmesi ve kontrol edilmesi sürecinin çıktıları ise İş Performans Bilgisi, Değişiklik Talepleri, Proje Yönetim Planı güncellemeleri ve Proje Belgelerinin güncellenmesi olmaktadır.

Proje yönetiminde paydaş katılımları belirli bir program ve düzen içerisinde olmalıdır. Unutulmamalıdır ki herkesi her zaman mutlu etmek mümkün olmayabilir. Öncelikle paydaş katılımları için bir planlamanın yapılması beklenir. Daha sonra paydaşların istek ve ihtiyaçlarının neler olduklarının belirlenmesi aşamasına geçilir. Proje ekibi paydaşlardan elde edilen katkılar konusunda bilgilendirilirler. Proje yöneticisinin bu aşamada proje paydaşları ile arasında bir güven bağı oluşturmasında büyük önem bulunmaktadır.

Proje yöneticisinin görevlendirdiği bir sorumlu, paydaş katılımlarından elde edilen istek ve ihtiyaçların proje tarafından karşılanıp karşılanmadığını incelemeli mümkün olan proje değişiklikleri tamamlandıktan sonra bu değişikliklerin proje yöneticisi tarafından uygulatılıp uygulatılamadığını denetlemelidir. Proje tamamlandığında, paydaş katılımlarının proje süresince projenin yaşam çevriminde ne gibi değişikliklere yol açtığı ve paydaş katılımları ile elde edilen kazanımları gösteren bir rapor hazırlanmalıdır. Proje süresince paydaşların bilgilendirilmesi için toplantılar düzenlenebilir. Ancak bu toplantıların uzun ve sıkıcı olmaması, kısa ve bilgilendirici olmasına önem verilmelidir. Sadece gerektiğinde toplantı yapılması, toplantının amacının, gündeminin ve süresinin toplantı öncesinde paydaşlara bildirilmiş olmasının büyük önemi bulunmaktadır.

Paydaşların proje yaşam çevrimi süresince sunacakları katkı ve eleştirilerin projenin genel yapısında değişikliklere sebep olabileceği öngörülmelidir. Örneğin; yürütülmekte olan demir yolu inşaatı bir kontrol memuru tarafından denetlenecek olabilir. Bu durumda proje yürütücüleri için kontrol memuru bir paydaş durumundadır.

Proje İletişimin Kontrolü

Proje Yönetim Enstitüsü (PMT) Bilgi Birikim Kılavuzu (PMBOK, 2013) iletişimin kontrolünü, projenin tüm yaşam çevrimi süresince proje paydaşlarının bilgi ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmak için iletişimlerin izlenmesi ve kontrol edilmesi süreci olarak tanımlamaktadır. Bu sürecin en önemli kazancı, projenin yaşam çevrimi boyunca herhangi bir zamanda proje katılımcıları arasında sağlıklı bir bilgi akışının sağlanmasıdır.

İletişim kontrolü sürecindeki girdilerimiz Proje Yönetim Planı, Proje Sırasındaki İletişimler, Sorun Kayıtları, Performans Verisi ve Kurumsal Süreç Varlıklarıdır. Çıktılar ise İş Performans Bilgisi, Değişiklik Talepleri, Proje Yönetim Planı değişiklikleri, Proje Belge Güncellemeleri ve Kurumsal Süreç Varlıkları güncellemeleridir.

Proje yönetiminde iletişim kontrolü için öncelikle proje planına ihtiyaç duyulur. Kimi durumlarda belirli bilgilerin mutlaka belirli kişilere ulaşması beklenmektedir. Bu bilgilerin neler olduğu, kime, ne zaman ve ne sıklıkta ulaştırılacağının daha projenin ilk aşamasından itibaren bilinmesinde büyük fayda bulunur.

Proje iletişim kontrolü sırasında dikkat edilmesi gereken bir başka nokta ise sadece olumlu ve beklenen durumların iletilmesinin yanı sıra olumsuz tüm durumların da etkin ve zamanında aktarılması gerektiğidir. Sadece olumlu durumların aktarılarak olumsuz durumların ilgili kişilere aktarılmaması durumu, projenin başarısızlığında önemli bir rol alabilir. Olumsuz durumların da ilgili birimlere zamanında aktarılması ile proje yöneticisinin yerinde ve zamanında müdahale etmesine olanak sağlanır.

Projelerde Sıklıkla Karşılaşılan Problemler

Proje yönetimi tekniklerinin projeyi zamanında ve bütçe dâhilinde bitirme için yardımcı olacak unsurlar olduğu fikrine kapılmak, projenin başarısızlık ile sonuçlanmasına neden olabilir. Genel olarak düşünüldüğünde proje yönetiminin başarısı proje yöneticisinin problem çözme yeteneklerine bağlıdır denilebilir. Problemlerin çözümü için eylem planı uygulamaya konulurken projenin genel amaçları, kalite standartları ve müşteri beklentilerinin de göz önünde bulundurulması gerekir.

Projenin bir türlü başlamaması probleminde proje yöneticisinin ilk olarak projenin gerekliliğini sorgulaması ve gerçekten ihtiyaç duyulan, tamamlanması istenen bir proje olup olmadığını tespit etmesi gerekir.

Maliyetin kontrol dışına çıkması sıklıkla karşılaşılan bir başka durumdur. Maliyetler ve bütçe arasındaki dengenin mükemmel uyumu birçok nedenle kırılabilir. İyi bir bütçe ve maliyet kontrol sistemi ile bu sorun ortaya bile çıkmadan kontrol altına alınabilir. İletişim problemleri, raporlamadaki eksiklikler, eylem planlarının uygulanmasında görülen aksaklıklar, proje değişikliklerinin paydaşlara iyi anlatılamaması gibi olumsuzluklar planlanan bütçenin dışına çıkılmasına yol açmaktadır.

Kamu projelerinde politik problemler projenin bir parçası hâline gelebilmektedir. Kanun ve yönetmelik değişiklikleri projenin orijinal planı ile uyumsuzluk gösterdiğinde proje yöneticisine değişiklikten başka seçenek kalmamaktadır.